爱华网无论是否包含客户、供应商与分销商或是政府，网络（networking）利用通讯科技及其他方法联结组织，使得彼此能在共同目标上合作。各组织都因互联网而紧密联结，每个组织都能实时掌握其他组织在做什么。实时（real time）指某件事发生的时候或实际时间。网络数据因为在被发展或搜集的同时，就被立即传递至各个不同的组织伙伴手中，因此能够被立即获得。这种网络效应是一种透明化的新概念。透明化（transparency）指一家企业对其他合作公司持开放态度，过去这些公司之间壁垒分明的藩篱变得“透明可见”，电子信息也共同分享，仿佛是同一家公司。因为这样的整合促使两家公司得以紧密合作，就像传统企业中两个部门的紧密合作一样。
你能够看出组织设计的趋势吗？多数组织已不再自给自足和独立。许多现代化组织都是一个全球企业广大网络中的一环，彼此紧密共同合作。一张显示人们在任何组织内做些什么的组织结构图并不完整，因为组织是企业内部一个较大“体系”的一环。一个现代化组织结构图会显示不同组织内的人，以及他们如何被网络整合。这是一个很新的概念，所以这种图迄今还不多见。今天的组织结构倾向于更具弹性且不断更新。意即一家公司可能与一位来自意大利的不同公司设计专家合作一年，然后就不再需要此人；另一位来自另一个国家另一个公司的专家可能在下回被雇用，推动另一项计划。这种随需求组合或分开的可替代公司组成的临时性网络组织，被称为虚拟公司（virtual corporation，详阅图8.6）。乍听时或许会感到模糊，因为这样的概念很新，并且与传统组织结构如此不同。事实上，传统管理者往往难以适应变革的速度，以及网络时代的非长久性关系。本章最后一节，我们将讨论适应变革；首先，我们描述组织如何使用竞争标杆与外包，以管理与其他企业的互动。＊标杆学习与核心竞争力＊传统上，组织必须试图自己负责所有的职能，意即每一组织都有不同的会计、财务、营销、生产等部门。但是，今日的组织相当仰赖其他组织在某些自己未能达到世界水平的项目上给予协助。全面质量管理要求组织在每种职能上都与世界典范看齐。标杆学习（benchmarking）指的是将组织实务、流程及产品与世界典范进行比较。例如，K2是一家制造雪橇、滑雪板、直排滑轮及相关产品的公司。它研究CD产业，学会利用紫外线油墨将图形印上雪橇；它也到航空航天产业针对压力科技（Piezo technology)取经，借此减少滑雪板的振动程度（航空航天业利用该科技于机翼上）。最后，它从无线电视产业学会将纤维玻璃与碳彼此镶嵌，强化雪橇的制造。惠氏制药公司（Wyeth）则学习了航空航天产业的项目管理、航运业的流程标准化以及计算机制造厂最有效率的生产方法。标杆学习同样被用在更直接的竞争方式之上。例如，塔吉特百货可以将自己与沃尔玛百货比较，看看沃尔玛百货在哪些项目更优异，然后试图改善经营流程，让公司变得比沃尔玛百货更好。沃顿就常用竞争性标杆学习方法。他会拜访竞争者，了解竞争者是否有做得比自己好的地方；如果发现有更好的地方（如定价规划），他会回到沃尔玛做适当的变革。如果一个组织在某一方面无法达到典范水平（例如运货），那么它可尝试将该职能交由最佳组织执行（例如，联合包裹运输或是联邦快递）。外包指分派各种不同职能——例如会计、生产、安全、维修及法务工作——给外部组织负责。我们已经讨论了一些外包相关的问题，特别是当公司把职能业务外包到国外。美国因此丧失许多工作机会，使得某些州承受了严重损失。有些职能像是信息管理与营销，可能过于重要而无法分派给外部企业。如果是这样的话，组织应该以其他典范企业作为标杆，重组公司部门，试图达到典范水平。当一家公司完成外包流程之后，剩下的职能就是企业本身的核心竞争力。核心竞争力（core competencies）指组织具有能够达到与世界上其他组织一样的领先水平，甚至有更好表现的能力。例如，耐克在设计及营销运动鞋方面表现优异，这也就是公司的核心竞争力。然而，它将那些运动鞋制造外包出去，给其他比耐克公司更擅长制造及成本低廉的公司负责。同样地，戴尔计算机擅长于营销计算机，并将许多价值链外包（包括制造与分销等等）；IBM也将许多制造职能外包。
