爱华网在设计快速反应的组织时，公司必须处理以下问题：(1)集权对分权；(2)管理幅度；(3)高耸与扁平的组织结构；(4)部门化。＊集权对分权＊沙拉8226;李（Sara Lee）是一家公司，销售多种产品，从空气清净机、奇纬鞋油到沙拉8226;李甜点与谷物（Earth Grain）面包。你可能会预期一家销售这么多样产品的公司应该分权，亦即高度多样化产品的经理人对于其所销售的产品应该被赋予更多决策权力。然而，在布伦达8226;巴恩斯（Brenda Barnes）接管这家公司时，却采用集权计划。例如，她当年就卖给其他公司总价达183亿美元的产品。业界专家说该公司很快就会进行大规模重组，后来果然如此。当公司需要激进的变革时，集权决策往往是必要的手段，而且需要持续一段时间。但另一方面，计算机和打印机制造商惠普就逆向操作。惠普前任首席执行官卡莉8226;菲奥莉纳（Carly Fiorina）曾把分权组织改为较集权的组织，但新首席执行官马克8226;赫德（Mark Hurd）却重新采用较分权的管理，以从各部门获得更多创意。集权（centralized authority）指企业总部高层管理者拥有决策职权。分权（decentralized authority）指将决策权分派给比总部管理层更熟悉当地情况的低层管理者和员工。表8.1列举出了集权与分权的优缺点。例如，杰西潘尼（JCPenney）位于加州的客户所需的服饰样式，可能与明尼苏达州或缅因州不同。因此，给予不同城市的商店管理者采购、标价，以及促销适合当地商品的权力非常合理。这样的权力分配就是分权的范例。|www.aihuau.com|6相对地，麦当劳认为采购、促销与其他类似决策最好由中央控管。麦当劳餐厅无须销售差异化食品，因此麦当劳比较倾向集权。然而，麦当劳也学到面对当今快速变迁的市场，加上全球消费者品味差异，须较倾向分权与更多授权。像是英国的麦当劳会提供茶，法国卖“Croque McDo”（有热火腿和起司的三明治），日本卖米汉堡，中国则提供芋头和红豆点心等。罗森布鲁斯国际旅行社（Rosenbluth International）是一家旅游服务组织，它同样采取分权，让不同单位提供各地所需的服务，但从企业总部取得所需资源。其他服务业在各地分店更分权后，可以得到什么好处？＊选择适当的管理幅度＊管理幅度（span of control）指的是一位管理者主管或应该监督的最合适下属人数。在定义管理幅度时，需要考虑的因素很多。在工作标准化的低层等级中，执行较广的管理幅度较为可行（15到40位工作者）。例如，一位主管可以负责20名或以上组装计算机或打扫电影院的员工。然而，在组织中的等级越高，所管理人员的数字越要缩小，主要是因为工作较不标准化，需要面对面沟通的机会较多。以现在的企业来说，不同组织的管理幅度差异很大。向总裁报告的人数从1到80人不等，有时甚至更多。目前的趋势是精简中层管理者，雇用更多受教育且优秀的基层员工，以扩大管理幅度，这些都包含在授权的观念里。当员工更具专业性，信息科技让管理者能够处理更多信息，以及员工肩负更多自我管理责任，那么就可能扩大管理幅度。例如，在弗吉尼亚州塞勒姆市的Rowe家具公司，制造部门主管就拆解生产线，赋予那些过去执行有限功能（缝纫、胶合、装订）的员工更大的自由，去制造他们认为合适的沙发，生产力与质量因此而大增。这家公司的交货时间从20世纪80年代的6周，缩短到2006年的10天。如果公司给予员工更多训练，并且给予更大的信任，将有更多企业可以扩大管理幅度。＊高耸与扁平的组织结构＊20世纪初期，组织越来越大，层层叠叠增加的管理直至成为高耸组织结构（tall organization structures），也就是金字塔式组织架构，因为多种层级管理而显得高耸。有些组织拥有的层级多达14层，管理幅度却很小（亦即每位经理人只管理少数部属）。可以想象一个信息通过各层管理者向上传达，然后又向下传达，最后会被扭曲成什么模样。观察高耸组织时，你将看到一个庞大复杂的管理群，包括管理者的助理、秘书、助理秘书、主管、培训者等。雇用这些管理者及助理的成本高昂，产生的文件数量更是惊人，而沟通及决策上的无效率则简直令人难以忍受。结果，组织开始往扁平式发展。扁平组织结构（flat organization structure）中管理层较少（参阅图 8.2），而且有较大的管理幅度（亦即每位经理人管理许多部属）。这样的结构通常较能对客户需求产生响应，因为决策权力和责任可以交给基层员工，使得管理者可以不必事必躬亲。戴姆勒-克莱斯勒汽车基于这些原因，在未来几年会裁减6,000个白领工作。在一家拥有类似结构的书店中，员工有权可以按分类来安排书架、为客户处理特殊订单等。在许多方面，大型组织都试图创造那种小企业员工熟悉客户的友善气氛。扁平化组织使得大部分经理人的管理幅度扩大了，许多经理人因此丧失工作。表8.2列出宽与窄的管理幅度的优缺点。＊部门化的优缺点＊
部门化（departmentalization）指将组织职能（设计、生产、营销、会计等） 划分至不同单位。传统将组织部门化的方法是依职能划分。职能结构是将工作者根据类似技能、专业技术或是资源使用的方式，划分成各个部门，例如分成生产、运输、财务、会计、营销、数据处理等部门。部门化使员工能够专业化，更有效率地一同工作，也可以节省成本。其他优点包括：1. 员工可以深入发展专精技能，同时带动部门的效率与进步。2. 企业可以将所有资源集中，并在该领域中寻找各种专家，而达到规模经济。3. 提高职能内部的协调度，高层管理容易引导并控制各部门活动。至于部门化缺点则有：1. 不同部门间可能缺乏沟通。例如，生产可能与营销分开，使得制造产品者无法从客户端得到适当反馈。2. 个别员工可能产生部门目标认同，而非组织整体目的。例如，采购部门可能会采购高价值和大量的物品，但其储存成本因此增加。如此使得采购部门看似绩效良好，但会损及公司的整体获利能力。3. 公司对于外部变革的响应，可能变得缓慢。4. 由于并未接受不同管理职责的训练，人们因此容易成为眼光短小的专家。5. 同一部门的想法趋近（参与团体思考），可能需要部门外的刺激才能产生创造力。各种部门化的方法 职能的分离并非最具响应性的组织形态。其他可选的方案有哪些呢？图8.3列出五种公司部门化的方法，其中之一是依产品类别区分。一家出版社可能拥有普通图书部门（卖给一般大众）、教科书部门及技术书部门，每种图书的客户都不同，因此每种都需要不同的开发与营销流程。利用特定产品部门化经常可以产生良好的消费者关系。在某些组织中，依据客户群进行部门化可能比较适合。例如，药品公司可能分别拥有一个注重消费者市场的部门、一个聚焦医院（公共机构市场）的部门、一个锁定医生的部门。你会发现消费群如何从专业者满足其需求而受益。有些公司以地理区域来组织单位，主要是因为各区域的客户差异颇大，因此日本、欧洲及韩国可能都由不同部门在负责。这种方法同样也有明显的益处。究竟要采用哪种方法进行部门化，主要取决于产品特性与服务客群。有几家公司发现利用流程区分活动较有效率。例如，一家制造皮革外套的公司可能拥有切割皮革部门、皮革染色部门以及缝制皮革部门。这样的部门化能使员工工作更有效率，因为他们可以聚焦于少量而重要的技巧上。有些公司使用结合式部门化方式，它被称为混合形式（hybrid forms）。例如，它们可以同时以职能、地理区域及客户群，在不同层级中进行部门化。因特网的发展为触及客户创造了崭新的机会。你不仅可以直接在网络上销售给客户，也可以与他们互动询问问题，并提供他们想要的任何信息。公司目前必须学习协调传统部门与网络客户，创造友善与容易使用的获得信息、购买产品和服务的流程。许多已经建立完成了这种满足客户需求的协调系统的企业，都正在赢得市场。
