爱华网你不用舍近求远去找重组的公司个案，施乐就是其中之一——有时候变革的过程是非常艰辛的。当头条新闻报道《福特公司裁减2.5万份工作，关掉7座工厂》时，我们会怎么想？通用汽车宣布裁员3万员工的消息震撼全美。之后，焦点新闻报道《丰田汽车投资密歇根》，并指出这个日本汽车公司是如何取代通用汽车的地位，成为全球最大的汽车制造厂的。福特汽车和通用汽车可能重振旗鼓；无疑地，美国汽车公司必须重组，才能变得更有竞争力。航空业也需要重组。许多航空公司已经倒闭，有些则与国外航空公司寻求合并。柯达公司也在进行重组，从传统胶卷转型为数字相机，过程艰辛、缓慢。卡夫食品（Kraft Foods）也宣布裁员8,000人，关掉20个工厂。IBM为提升竞争力，将个人计算机事业部卖给中国的联想计算机。如果你不知道美国的失业率在5%以下，可能会很担心：“美国制造商到底发生什么事？”但事实上，适应变化的市场是资本经济的正常功能。在德国，电子大厂西门子(Siemens)也正经历类似的过程。市场有像谷歌一样的大赢家，也会有大输家。成功关键是保留弹性和适应变化，通常这意味着回归到基本法则，并且在健全基础下建立组织。本章将讨论这些基本原则，目的是让你通过了解过去，以预备未来。＊由下而上建构组织＊不管企业的规模大小，组织原则大抵上都是一样的。例如，假设你与二位友人合伙创立一家草坪除草公司。首先，你们必须组织公司，组织开始于决定公司最初投入哪种业务项目（除草、镶边及整饰等）；然后，在三人之间分派工作，我们称它为“分工”（pision of labor）。例如，你们有人具备整修灌木的特殊才能，有人擅长除草，像是这样将工作细分成更小单位，我们称之为“工作专业化”（job specialization，或称工作专门化）。成功的企业经营仰赖管理者有能力识别每个人的优点，并且做到把正确的工作分配给最适合做这工作的人。工作能否被快速与正确地完成，往往取决于工作是否被专业化。假如你的企业经营成功，可能需要雇用更多人，然后将他们分成不同团队或部门以负责不同工作。例如，某团队可能负责除草，其他团队则利用风箱清理树叶与草坪。当公司逐渐成长，你可能需要雇用一名会计进行账务处理，有人负责营销（例如广告），其他人则负责维修服务。渐渐地，你发觉公司逐渐形成许多部门：生产（修整草坪和相关事务）、营销、会计和维修。设立个别部门以处理专业分工任务的过程，称为“部门化”（departmentalization）。最后，你需要授权给其他人，达到有效控制组织的全部流程。假如公司的某些流程出错（例如会计部门），你必须了解由谁负责。
建构组织，包括了进行分工（有时会导致专业化）设计，建立团队或部门来负责特殊工作（例如，生产与会计）；以及分配责任与权利。其他流程还包括分派资源（例如，给予不同部门的资金）、分派特定工作，以及建立完成组织目标的流程。好的开始包括你必须制定某些道德标准，以决定如何善待员工（详见《伦理抉择》专栏）。你可以发展出一个组织结构图，明确显示组织人员间的关系：描述由谁负责特定工作，以及谁向谁报告。最后，你必须监控外在环境，了解竞争者正在做什么、消费者现在需要什么，然后适应这些新变化。例如，一家大草坪照料公司可能开始在你的区域内促销。为了在有竞争力的价格下仍能提供更佳服务，你可能必须进行重组。假如竞争者已经开始抢走你的生意，你要做的第一件事是什么？
