爱华网G公司走品牌路线的时候制定的渠道策略是——渠道扁平化！当时从行业特点、市场环境、利润分配等多个方面制定了一份非常“漂亮”的《代理商手册》用于大区经理开拓市场。公司上下统一喊的口号是：“公司直供代理；代理直控终端；终端直接服务于消费者！”当品牌路线实施了三年多这项基本路线便越来越经不住考验，公司从上到下也慢慢的怀疑此路线是否正确？G公司老板就曾多次在大区经理会议上指出，浙江市场再做不好的话可考虑找省级代理。在江浙等沿海GDP较高的几个省份G公司面临的问题是：找地区代理人家吃不饱，客户代理的项目多对G公司的产品重视度不高；找省级代理有实力的人家对这种还不是真正意义上的一线品牌根本就看不上；而看的上的面对全省的市场自身的实力又吃不消。“渠道扁平化”最终也显示出了其美丽的谎言。品牌路线走了三年，三年间在几个重要省份的代理商一直在开发、撤换“忙”个不停！在这项基本战略路线下连代理商都不稳定还在鼓吹“渠道扁平化”倒不如说是G公司在一些重要的省份找不到合适的省级代理而只能找地级代理的一种托词、一个借口罢了。
渠道扁平化曾经被很多企业看作是解决市场通路问题的灵丹妙药，但也有不少企业实行渠道扁平化后越“扁”越难受。渠道扁平化会造成哪些地方的不足呢？会给不适合扁平化的企业带来哪些问题呢？
1、代理商的数量增加但质量下降，同时代理商素质参差不齐：
从G公司全国的代理架构可以看出：全国126家代理商，江苏11家、山东12家、四川从省代再到3家最后发展为12家、浙江8家、河北1家、广西1家（实际上也是2家，柳州地区有划分出去）、云南1家、贵州1家、河南12家……在这126家代理商中，云贵桂、河北、厦门五个地区占了全国市场近一半的销售额，而像江苏、浙江、山东等重要省份占的销售份额一直不理想。从G公司的代理商经营状况不难看出：市场环境好、市场潜力大的江浙一带的代理商由于都是地级代理分的太细反而市场不理想；而西南等GDP低的省份由于实行了省代理制市场反而做的更好。其实江浙沿海一带的地区代理商的“身家”基本上都比贵阳、广西的省代理厚实！西北地区的现象是好多代理商都是20出头，刚结束业务员生涯自己出来创业的“小老板”！126家代理商中有开奔驰S350的，也有骑摩托车的；有同时代理三五个行业七八个品牌的——如江浙的代理，也有一心一意只代理G公司品牌的——如广西省代理；有同时代理三五个同行杂牌的——如西北的创业初期的“小老板”和山东、河南的地区代理，也有同时代理三五个其他行业杂牌的——如贵阳的省代理……126家代理商中有资金雄厚的，有当老板不如打工的；有经营观念超前的，也有保守的；有典型的暴发户型的老板，也有工科出身的MBA……
2、代理商忠诚度、主推度不够：
很多企业的管理层认为，将渠道扁平化了，中间利润分配的环节减少了，代理商的积极性、忠诚度会更高。对于适合走渠道扁平化的行业大致如此，但对于那些不适合渠道扁平化的行业——如耐用消费品、价值（零售价）高、代理商运作市场投入资金较大、市场拉力小的产品或行业就不太适用于渠道扁平化。这些行业如果实行渠道扁平化的政策，有可能造成代理商同时代理多个行业或多个竞争品牌，在弥补淡旺季、经营风险等市场不利因素的情况下同时会代理多个能互补或替代的品牌。所以，认为走渠道扁平化路线就一定能使代理商的忠诚度、主推度提高是企业一厢情愿的想法。
代理商同时代理多个品牌，特别是同行的竞争品牌，还会给企业长期的品牌战略带来不利的影响。代理商的行为、观念在多个企业的“照顾”下极易养成急功近利的行为，长此以往企业也会形成出台的政策是短期的、单纯的打压竞争品牌而不是出于消费者、市场方面的政策。G公司山西的一位代理商就曾经说过：我们与公司不像是合作关系，更像是一种最简单、最原始的贸易行为！
3、管理的难度加大：
渠道的扁平化，必然带来代理商数量的增加，代理商的增加会使企业的管理难度加大，管理31个客户与管理126个客户的工作强度与工作量是绝对不一样的。代理商数量的增加也将引起管理人员相应的增加、企业组织机构及人员设置不断的扩大又在很多方面考验一个企业的管理、协调能力，如团队精神强不强？如果人员增加了没有合作精神那将是非常致命的。公司能否有一种良好的文化氛围以带动员工的团队合作？种种的问题从而给企业带来更多的管理上的压力。
代理商数量增加引起的素质参差不齐对公司员工的素质、能力要求提出更高的要求。如G公司的员工面对全国代理商对各相关岗位的服务人员就是个考验，G公司各区域经理都是身经百战的，面对不同的代理商基本上能应付，但却苦了公司营销部的三名客服文员，这个岗位的人员一再的更换，有区域经理就曾戏言，做我们公司的客服文员，服务这帮代理商更年期会提前的！
4、企业与代理商都将面临运营成本的增加：
对于企业，运营成本的增加，主要表现在两个方面：一是所引起的运输费用的成本增加，货物送至省会城市与地级/县级城市的成本是不一样的；再者地区代理相比省代理其自身的实力及承受风险的能力不在同一个档次，因此造成地区代理单次进货量小并且补货的频率高，补货频率高对于企业相应的成本也更高；再有还会为公司安排生产带来很多不确定因素及引起其他方面成本的增加。二是代理商的增加企业必将增加更多的服务、管理人员，人员的增加，将带来人员工资、管理费用等成本的增加。
对于代理商，企业虽然在渠道扁平化的口号下给了一个利润分配最大化的“好处”，但对于自身，要完成企业制定的任务，必将开发更多的网点，这样网络宽度及深度都将提高，随之带来的市场维护成本也将提高，如果不能很好的协调就会出现资金、人员等方面的压力。如G公司杭嘉湖地区代理，大卖场操作不良，由于品牌不强势，一再的被大卖场压榨资源。代理商只有把重心放在传统渠道，于是增开了好多乡镇市场，由于卖场占压了很大的资金而影响了对网络市场维护的投入。导致终端零售商不稳定，质量很差，06年淡季迫于公司压力代理商亲自下市场，自己开着越野车跑了三天，共出货66台，其中只有8台现款，退回旧/淘汰型号13台，汽车加油600元。抛开人力、时间等成本不算，在一台机器不到20元毛利的情况下光单台机器油钱的成本就近10块钱，可想而知成本的压力有多大。
5、容易造成其他的一系列问题：
窜货行为增加：代理商的增加、代理区域将缩小，这为窜货提供了有利条件。
如果企业原有模式是省代理的，实行渠道扁平化后撤省代设地区代理，就很容易使企业、原有省级代理商、现地区代理商三方产生矛盾，各方面利益协调不好将导致渠道引发矛盾和冲突的升级，甚至引发经济纠纷而影响新代理的正常运作，最终将出现三败俱伤。
跨区域操作问题：如浙江地区某超市H，全省有13个店，各分店的进场必需在杭州总店谈判，而G公司全省有8家代理商，五家代理商的地区内有该超市的分店，H超市的13个店中杭州总店生意好，杭州的三个分店生意一般，温州分店生意好，金华分店生意差……那么涉及到该超市的进场、促销费用、进驻方案等一系列问题怎么解决、协调就是一个很大问题。
作为企业，面对渠道扁平化这一战略上的失误或者是创业初期采取的不得以的“战略”——如本知道做省代好却由于自身条件找不到合适的省代加盟，而地区代理的眼光低加盟更容易——而引发的后续诸多市场问题。企业应该如何对这些“漏洞”进行修复呢？
1、企业自身需改变观念，理解渠道扁平化的真正含义：
“扁平化”的概念最早是相对于企业的组织结构而言的。对于“渠道扁平化”，本身就没有一个标准的、统一的定义。更不存在哪一种模式就是渠道扁平化的标准。笔者认为，渠道遍平化不是绝对的，而是相对的！具体“扁”到哪一个程度，哪一个层级因条件、行业特点而定。一些快速消费品可以做到企业→代理→零售商→消费者，或者企业直供零售终端（如大卖场），甚至直销。
现在渠道扁平化一般指的是企业至终端的中间环节相对企业原有的或行业普遍的渠道层级数要少的渠道模式。前面提到的G公司，认为渠道扁平化就是一定要做到公司→代理商→零售商。因此G公司在“渠道扁平化”口号叫的响、叫的多的情况下，认为只要偏离了这个模式就是否认了渠道扁平化，就是对自己公司战略的一种否定。所以区域经理虽然知道市场问题很多，某些地区暂时再设个二代或将某几个地区整合到一块对市场会更有利，却但没几个人敢在公司会议上当面向老板提出异议。因为这是否定公司高层战略的行为。
而同行的A公司在浙江市场原来代理模式是公司→省代（杭州）→二级代理→零售商。迫于市场压力公司做了调整，将温州、台州两地级市划为一个区域在温州设一个代理，由代理商直供温州、台州两地的零售终端；金、丽、衢三地级市划为一个地区在金华设一个代理，由金华代理商直供三地的零售终端；剩下的地区保持杭州省代理名义，由杭州代理在宁波、嘉兴等地设二级代理再由二级代理直供零售终端。这种模式相对于原来的就算是渠道扁平化了。结果也证明这种模式比以前的更有利于市场。
2、提升自身的管理能力和服务意识：
不管是企业采用何种的渠道模式，最终能否良性发展靠的是企业的管理、服务水平。很多企业的销售总监对于直接服务于代理商的区域经理、业务员“关照”的比较多，从人员招聘到在职培训都会高标准、高要求。而对于公司内部的相关客服、文员却很少过多的引起重视，其实公司内部的客服人员同样很关键，公司的政策下达、接收代理商/区域经理的订货、安排仓库的发货、月底与代理商财务方面对帐……这些问题都是需要企业的各服务人员处理或参与的，不管哪个环节没做好，都将给企业造成不良的后果。
客服人员不同于区域经理，她们是在后方默默的为企业和代理商服务的，如果客服人员服务意识不强，面对素质高的代理商电话里面笑脸相迎，面对素质差的黑着个脸，面对水平不高的一个问题解释半天对方还是不懂就觉得烦，往后就将这些代理商的“咨询”尽量的推给在外的区域经理……如果客服人员以这种方式来工作必将引起不必要的误会和损失，不幸的是大多数的企业由于只重视业务而不重视内部人员的素质和服务意识经常会出现此类的现象。因此，内部相关服务人员工作质量的提高是区域经理及公司各项政策实施的有力保障。
3、规范市场操作：
许多渠道扁平化都失败在操作上，市场结果的好坏本身与是否扁平化无太大的关系。渠道扁平化是一项复杂的系统工程，实施扁平化的过程中会涉及到上下左右各个层面的利益关系，中间涉及的操作及引起的管理压力本身难度系数就高。实行渠道扁平化后，面对管理等各项成本的增加、企业应该优化内部的组织架构，在保证服务质量的前提下最大化的缩减一切不必要的费用。而面对如何提高代理商的主推度，企业大多数是通过销售政策来实现，这些都无可厚非，但就怕企业政策出台的出发点一味的与竞争品牌对比，这样企业将掉入一个怪圈。企业要改变那种单纯的为了打压竞争品牌而出台的短期的、爆炸性的政策。
4、既然证明了是借口，就要为借口买单：
如果渠道扁平化实行到最后事实证明只是个借口，那么企业也应该在适当的时候负起责任。毕竟代理商不是那么好忽悠的，口号叫的再好听、叫的再响亮也解决不了实际的问题。任何的政策、战略的实施都应该以市场为导向，而不应该过多的考虑“面子”等问题。如G公司部分的区域经理就曾对山东、浙江、河南等市场提出过原有战略不足的异议，但碍于这一战略口号是公司高层提出的并实施的时间长，因此私下都有意见却没人敢在会议上、在老板面前提出。而同行的A品牌是后起之秀，面对市场问题时及时的进行渠道调整和重组，最终在浙江、山东等地的市场盖过了G公司。
5、其他市场问题的处理：
多数的地区代理商操作大卖场是不如省级代理的，这里面有资金实力、人员储备等因素造成，但更重要的是地级城市的代理商一般都不具备省会城市代理商那样的资本（如行业影响力）。很多渠道扁平化后的代理商，大卖场做不好的同时还占压了大量的资金，造成传统网络的投入不稳定又引起很多其他的市场问题。因此企业要对这些市场问题找出可行的解决方案，如成立大卖场专员亲自处理代理商的卖场谈判、进场等工作。或公司与部分有影响的全国连锁的大卖场谈大盘合同，再出台政策与代理商协调货源供应及利益分配等问题。这样，代理商在能做好卖场的同时又能发挥自己的长处，将传统的网络渠道做的更细、更完善。
对于窜货、跨区域操作等市场问题，企业应设置专门的“市场专员”处理和协调，或者提高区域经理这方面的能力，有时企业要出面给予适当的资源帮代理商对某些市场问题进行过渡。
渠道扁平化，为不少企业解决了很多渠道引起的问题；但对于部分不适合渠道扁平化，或实施渠道扁平化后操作不当引发出了更多的市场问题的企业，应该要负起责任，找出问题的真正所在并进行相应的整改措施，及时弥补过失，切莫将渠道扁平化当成了借口！
