爱华网一个消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老总从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。 从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的销售指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。" 从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。" 听第一个人的，还是听第二个人的？用民营企业的狼性管理，还是用跨国公司的精细管理？管过程，还是管结果？老总陷入了两难。他来问我的看法，我给他的建议是： 1. 用哪种方式管理取决于被管理的人和被管理的事情成熟度。对于成熟的人可以只管结果，但对不成熟的人必须管过程。对于成熟的事情可以只管结果，但不成熟的事情必须管过程。 2. 管结果是简单的，管过程是复杂的。如果管结果就有效可以只管结果，但管结果无效的时候一定要管过程。 3. 不论哪种情况一定要管理结果。过程可以不管，但仅仅在人和事情都成熟，管理结果有效的情况下。 如何判断人和事的成熟与否？如果你的队伍中有大量的新人，人不会是成熟的。如果你做事的方法和模式是新的，你的事情通常是不成熟的。如果你的做法是新的，即使老人相对于新做法也是不成熟的，你也应该管过程。 【做好计划的7个建议】 1. 不要害怕计划错误。计划肯定不是现实，但计划却是实现目标的路线图，有计划永远比没计划好。
2. 从远到近，从粗到细做计划。从3年到1年计划，再从1年到1个月。从计划远期的大目标和所需资源，到计划近期的保证实现目标的所有具体行动。 3. 关注计划的两个关键点：一个是计划的逻辑性，一个是计划中的行动。没有行动的计划是没有意义的计划，没有逻辑的计划是愚蠢的计划。计划的过程就是管理者梳理自己管理逻辑与行动的过程。 4. 离现在越远，改变行动带来的效果体现就越大。所以计划不应该平分年度目标，而是越到后来越大（季节因素的影响除外）。 5. 不断（例如每月，甚至每周）根据具体情况对计划中的行动作出调整，并根据调整对未来预测，再根据预测重新推敲当前行动，这是做计划的本质。正因为计划不可能正确，计划的过程就是学习的过程，是根据计划后实际发生的情况持续作调整的过程。 6. 在正常的计划外，还要有创新计划。正常的计划只能带来正常的结果，有时甚至带不来你想要的结果。只有尽早地实验一些创新的做法，才有可能保持目标的实现。 7. 不做计划的奴隶。任何计划都有其局限性，都是根据当前所知的情况做出的最好选择。如果以前计划中的行动被证明没有效果，就勇敢地放弃。如果有新的机会和可能性，千万不要因为不在原来计划中而忽略。
