爱华网2009年底的供货会，特步公司负责产品研发的小张觉得不同于以往的轻松。 “以前我们忙得抓狂，” 在那个人工统计时代，一到订货会经常会出现各种各样的问题:有些样品还没做出来，做出来的样品资料不全，需要加班加点补充资料，可是也不知道缺少什么。开会前半个月，研发部门全部都要通宵加班，在这种状况下出现的错误还是非常多。即使熬到订货会结束，好不容易松一口气，但是新问题又出来了，分销商订单下完后研发部门拿到的资料不全，有些数据不准，生产的调配性能很差。 现在情况则大大不同。因为有了产品生命周期管理（PLM），数据标准化了，有了统一的BOM表和统一的物料编号，现在研发人员的工作大大平稳化了。其实现在特步的研发模式也变成了滚动性开发，在三个月的开发周期中，可以分为三次交货每个月交货一次。 “信息化是特步的二次创业”，特步总裁、创始人丁水波这样总结这家时尚运动品牌企业追求精细化管理的决心。为此，他甚至扔出了“做信息化如果谁要是给我拖后腿的话，我就砸谁的饭碗”这样的狠话。但是，仅仅有这些是不够的，他需要找到合作伙伴，而且，这个伙伴和第一次创业时 “东北王”、“湖南王”这些经销商兄弟们是不同的。现任特步副总裁，主管信息化工作的吴联银博士就是在这样的契机下空降到特步的。 呼唤CIO 与晋江地区企业相同，特步第一个创业时代的关键词叫“跑马圈地”，即以总代批发为主，这个模式的好处是可以调用更多的资源，快速占领市场。“但是总代用到一定的程度以后就有瓶颈”，丁水波认识到，跑马圈地的前提是有地可以圈，只要圈就挣钱，所以管理粗放的时候也能挣到钱，这也保证了特步在2005、2006年之前，依托跑马圈地的模式快速增长。但到了2007、2008年以后，市场该被占领的都被占领了，经销商的成本租金又比原来高了许多，利润也随之下降，所以要逐渐提高单件的利润水平，这就要求管理能力必须提升。
管理能力的提升包括很多方面，最基础的是要清楚企业各种运作细节，各环节中的决策，需要全面的管理制度，而这些都需要数据来支撑。应该说全国任何做分销零售体系的企业，对数据的要求都很高，如果不知道哪里产品好卖就没有开发的方向，不知道哪些地方缺货就无法及时调货。各个企业现在都意识到管理必须精细化，不管是总代的模式还是直营的模式。基于这个目的，现在鞋服行业都在做分销联合系统，以此来更好地掌握门店的销售数据和库存。 而正是在经销商管理上，特步出现了黑洞。“有时候可能销售不好，回款时才说不好卖，然后那些卖得好的我们也不知道，就是说货一出去其他情况我们根本就不知道。” 另外，与其他企业不同的是，特步因为信息化起步比较晚，之前的总代也会希望知道底下的每个门店货品销售情况，而特步作为供应商信息化运用不是太好，在这方面的力量比较薄弱，没办法满足他们的要求，因此他们自己已经建立了系统。当时丁水波面临的最大的问题在于，销售系统是一个“军阀割据”的状态，29个总代用的系统种类很多。“系统不统一我们要获得数据的难度就非常大，数据也很难整合”。 丁水波下决心要想解决分销上的问题。他找了原来李宁的营销总监王宁帮忙提些建议，王宁建议丁水波，除了解决分销问题外，还应考虑更全面些，“最好做一个整体的IT规划”。于是丁水波决定：做企业的IT规划。 面对一项这么复杂的工程，丁水波需要一个人来帮助他控盘。为此，他找来了AMT的相关人员做咨询服务，吴联银正是其中的骨干。在接触特步之前，吴联银做过李宁和红蜻蜓鞋业的咨询工作，对服装鞋业和体育用品关注比较多，并有相关方面的经验，并提出了成熟的管理模式，正是丁水波需要的人才，于是他就几次找吴联银谈话，希望他留在特步，做真正的CIO。 CIO选CEO三要素 在正式接触服装业之前，吴联银还做过很多行业和公司的咨询工作，比如益海嘉里这样“两百亿的公司”，之后再来做红蜻蜓这样二十亿的公司，对企业管理架构都看得很通透。很容易看出系统的不完善并能提出改善的意见和建议。 在红蜻蜓做项目的时候，吴联银就成为服装业的信息化专家，他看到鞋服企业基于产品季的业务运作由季节为主线的计划体系驱动，而计划体系的落实则由完备的会议体系来支撑。用季节旋律来应对供应链与其他产品相比，鞋服类产品存在生命周期短、具有明显的多变性和循环性等特点。这些特点决定了鞋服行业生产的一个显著特征：季节性强。那么，季节性强给鞋服企业带来了什么呢？一方面，明显的季节性特征要求鞋服企业管理更加精细，对市场反应更加及时，企业各部门协作配合更为有效；另一方面，多个季节产品的交叉上市，几个环节的交叉重叠，容易导致鞋服企业内部工作混乱，企业整体协调运营能力减弱，供应链上下游部门之间协作能力差。 为此，他通过研究总结出以季节为核心的计划管理体系金字塔模型，把企业分为三层。第一层位于金字塔塔尖是以集团为核心的战略管控，中间称为以产品经济为中心的计划管理体系。底下一层是以订单为核心的业务运作体系，这实际实现了以季节为主线的计划管理，主要是指在一个产品季中，制定好统一的产品订单执行计划。通过对一个产品季产品订单的计划管理，来提升供应链上营销、研发、采购和生产四大环节之间的协同工作能力，实现供应链从“野马模式”向“战马模式”的转变，提升供应链系统作战能力，提高企业在市场中的竞争力。 作为有着丰富经验的行业专家，应该说，吴联银的职业道路还是很宽阔的，那么他又为什么选择留在特步呢？ “选择都是相互的”，在说起自己决定留在特步的原因，吴联银看来有三方面的原因，首先，通过和丁水波的几次沟通，吴联银觉得这位老板确实不错，“丁总的口碑也很好，是个好老板”。另外，当时从IT建设的角度讲，特步还是非常薄弱的，基本上处于一个起步阶段，“我觉得有比较大的施展空间”，第三，从自身的职业规划发展来看，吴联银从上博士时做软件开发，到博士毕业以后一直做咨询，现在也正好想换一次角色，把自己的体会具体实践一下。 正是这样的互相认可，让吴联银最终加盟特步，应该说正是这种成功的CEO和CIO的关系，让特步已经发生了一些变化。 合作奠定成功基础 其实，CEO和CIO找到彼此并互相认可的，只是开始了合作成功的第一步。要做出成绩，还需要两者的通力合作，在具体的工作中，CIO既需要CEO的支持，也需要能从战略高度提出新的战略，为CEO排忧解难。 作为对吴联银最有力的支持，丁水波说出了“信息化谁拖后腿就砸饭碗”的狠话，对此吴联银有深刻的感受：“我觉得特步做IT规划最大的好处是老板有信息化的概念。” 在做统一分销系统的时候，特步遇到了许多困难，一个是分销商本身自己投入了几十万元建立的系统已经用得很熟练了，会对特步的系统产生抵触，“总是觉得自己的系统比较好，现在的系统有一个缺点他们都会有意见”。二是担心特步要跟他们收钱，收他们的市场。所以吴联银来到特步，最初的主要任务就是推广分销系统。 于是，吴联银启动了一个叫做连接行动的项目，希望通过这个项目，能够把总公司、分公司、各个门店连接到一起。具体来说有四个目的：第一个目的是实施标准化，按照标准化的方法规范运用以达到同一运用水平；第二个目的是业务运营标准化，就是按照标准体系处理业务而不需手工方式运作；第三个目的是维护标准化，希望系统上线后服务也能够跟上；第四个目的是报务标准化。 在这个过程中，丁水波非常关注项目进程，亲自帮吴联银推广连接系统项目，为此他具体制定出一个政策——上系统是获得门店补贴的必要条件，不上系统就没有门店补贴。“门店补贴其实挺多的，相对大的门店是几十万元，小的门店也有好几万元，所以2009年各个分公司上系统也比较积极”。到2009年底，特步已经做了2500家经销商系统的连接，“局势基本扭转了”，在此过程中，丁水波给吴联银的资金支持力度也非常大，比如为了网络速度能够跟上，专门拉了自己的专线。 现在，经销商能够见到几个明显的效果：分销商以前要维护基础数据的量是很大的，对他们来说管理还是有点难度的，现在基础数据是统一的，管理相对简单很多。第二是业务协调，特步发的货他们能够及时预知、收货。第三能够进入系统里获取所需信息。而对于总公司来说，好处就更多了，能够获取数据、获取各种信息。在此基础上特步能够实行统一管理，可以统一规定货品的价格，做全国统一的促销，还有分公司调货等等。 而通过这样的项目过程，信息化部门和CIO也逐渐树立了自己在公司应有的位置。“现在各个分销商对软件的反馈都不错，问题也可以及时解决”。 其实，除了分销系统，吴联银还逐步建设了前面提到的PLM以及订货会等一系列系统，未来还要做整体ERP的上线，一张大的图景正在他的指挥下逐步实现。 在这个过程中，丁水波也在规划公司层面的战略调整，与吴联银刚来时的公司战略相比，特步未来方向也发生了一些战略变化，包括直营公司的建立、国际化战略等。而这时吴联银的信息化战略就显得更加重要，“IT规划说白了就像修高速公路，路修好了，他要去哪，我们就把路延伸到那里”。 这样说起来，丁水波找到吴联银，其实就是找到了这条公司发展的高速公路，而吴联银也在帮助丁水波筑路的过程中，找到了自己发展完善的职业规划道路。
