农信社改制相关政策 农信社改制的“天津经验



 “当年经中国银监会特批,滨海农商行作为试点,打破股权人的地域界限规定,允许北京、江浙等地的大企业持有我行股权。”滨海农商行董事长齐逢昌在接受本刊记者采访时说:“由此才带来了今天滨海农商行股权结构‘三分天下’的局面,天津、北京、江浙的股权各占三分之一。”

  对于这种多元化的股权结构,齐逢昌说,江浙股东在市场化运作上拥有丰富的经验,北京股东在国际化运营上较为成熟,这为我们行日后的发展提供了多种优质基因。

  政策机遇

  中国的国情决定了政策机遇有“好风凭借力,送我上青天”之效。聪明人在政策机遇面前向来遵循的是先下手为强的逻辑。

  齐逢昌说,滨海农商行是由原天津塘沽农合行、天津大港农合行和天津汉沽农信联社3家行社转制而来。当时这3家行社的规模很小,总计存款只有111亿元,贷款63亿元,不良贷款却达到11亿元,不良率高达18%。

  2006年初,中国银监会提出要把东部发达地区的农村合作金融机构用5~8年的时间,建成现代化的商业银行。当时,正好国务院也发了有关文件,允许天津滨海新区金融改革先行先试。我们感到这些是非常好的政策机遇,就立即动手筹划组建滨海农商行。

  在这个过程中,仅历史包袱,单靠农村信用社自己的积累去解决,无论如何也做不到。我们就思考有没有第三条路?在改制过程中,我们大胆提出,借助民间资本来找到新办法。

  齐逢昌说,按照当时规定,农信机构不良资产在10%以下,方可以设立商业银行。为解决这个问题,当时我们设定20亿股本金,同时,设置一个前提条件,按照1:0.25的比例,你要买一块钱股本金,必须先掏两毛五,作为投资损失,用于剥离不良资产。这20个亿就可以剥离5亿元的不良资产,还剩6个亿的不良资产已经低于10%的门槛,我们就具备设置商业银行的条件了。仅此一个创举,这3家农信社的历史包袱大大减轻了。

  当时这在全国还是首创,中国银监会领导称滨海农商行此举为农信社改制的“天津经验”。

  齐逢昌向记者提供了一组数据:滨海农商行成立两年多时间,存款达到279亿元,比以前增加了168个亿元;贷款余额183亿元,增加了120亿元,是原来存量的近两倍。

  新机制是“摸索”出来的

  天津滨海新区以航空航天城著称,这里充满着翱翔万里高天之气息。记者在坐落于滨海新区的滨海农商行采访,常被他们的“腾飞”文化所感染。

  齐逢昌告诉记者,商业银行改制的内容不应该只是简简单单的聚集民间资本,改换个名称,然后穿着新鞋走老路,更主要的是要在这种运作当中,改变公司治理结构,真正变身为现代的金融企业。而要做到这一点,必须要有好的机制。齐逢昌说,近几年,我们始终在摸索中,苦苦摸索一套适合农商行发展的新的运行机制:

  比如用人机制。行里设立了人员能上能下、能进能出的机制。行里干部无行政级别,完全按公司治理结构选派干部。

  比如薪酬机制。滨海农商行实行“基础工资+目标责任工资+奖励”的三级薪酬机制。做到在保障性工资和“五险一金”基础上,提倡“按贡献提成,上不封顶”。去年基础保障工资平均占员工薪酬的1/4。在我行的收入结构中,优秀员工的薪酬会比部门经理高,个别部门经理的薪酬会比中层干部高,中层干部的薪酬会比高管人员高,已是屡见不鲜。

  再比如机构设置。我们设机构,坚持成熟一个设立一个,设立一个当年就得盈利。我们提出了“胚胎支行”式的营销策略,即在城区业务本部下设若干营销团队,如果一个团队的存贷款业务达到一定规模,条件成熟时就拉出去成立一家独立的支行。在一年多时间里,滨海农商行在中心城区设立了5家支行。

  最关键的是决策机制。齐逢昌说,过去董事会上的议案都是事先定好的,董事、股东们表决时总是全票通过。现在完全不同了,一项议案出来以后,首先要经过专业委员会讨论,通过后由专业委员会提交董事会,再次接受讨论、评价,几乎每次开会时都有弃权票或反对票,按照公司章程,一般议案须按少数服从多数原则,重大事项则须2/3以上董事会成员同意才可以,不是每个议案都能够通过的。我们现在已经能够严格按照现代公司法人治理结构来执行,民主而严谨。

  另外,我们在贷款业务中还增设了复议机制,即如果对未获得批准的贷款项目有异议,可以向首席风险官提请复议。虽然复议机制是一个进步。我们还在摸索更好的办法,正考虑加设一个副行长在行政上进行管理,由他召集信审员在规定时间内进行复议裁定,以制约首席风险官的权力。行政复议不涉及利益关系,因此会做得比较透明。

  “扁平化”与“矩阵式”

  齐逢昌用不乏自豪感的神情告诉记者,滨海农商行还有一个特色,就是我们的决策层、执行层的管理比较科学。为什么呢?他说,很多大的国有银行,大的股份制银行,还是一级部、二级部的体制。我们作为农商行,管理上要有小银行的特点。我们是扁平化管理,把银行分了五大块:一是后勤保障板块,二是管理会计板块,三是信审风控板块,四是资产营销(事业部)板块,五是负债营销(分支机构)板块。五位行长各分工一个板块。

  但是,齐逢昌说,行长可以交流,板块不能拆,比如后勤保障这一板块,不管哪个行长管,只能管一个板块。再比如,所有分支行全部归一个行长管。我们的特点是这些部门的管理是要互相独立、互相制衡。

  “我们还形成了一个矩阵式的管理模式”,齐逢昌说,比如后勤保障这个板块,有结算会计、审计、科技等职能。这个部门的领导是垂直的,矩阵式的管理。比如说会计主管,现在对所有的支行都实行的是派驻制,派驻的会计主管享受支行副行长级待遇。他们的业绩考核全部集中到总行,由总行加权平均,落到每个会计主管分配收入中。这样,我们可以做到两到三年,就将会计轮岗一圈,不受经济收入上的任何影响。会计这个时期到这家支行,过一阵轮岗到另外一个支行,他跟支行行长利益完全是割裂开的,严格防止了过去有些基层行出现的串案——行长和会计两人穿连裆裤的案件。会计轮岗还有一个好处,他把各支行一些先进的东西很快带到另外一个行去,再不是闭塞管理了。

  权与利的分配“新政”

  各家银行都在搞审贷分离,为何难以分离?主要是利益没有分离。齐逢昌说,为解决这一矛盾,滨海农商行把事业部和审批系统严格地区分开来。信审系统拿着全行的平均工资,他们在行里是执法部门。事业部是完全的经营部门,他们是银行的利润核心。

  过去银行贷款出了风险,首先查是谁批的,谁批的追究谁。其实,按照巴塞尔新的资本协议,贷款从放的那天而不是从审的那天就开始有风险,是从放出去的那一天到本息收回之日,他是100%的风险,直到他本息收回来风险才解除。所以,我们推出新政:改过去重审轻管为重审重管,而且三分审七分管,把所有的风险责任全部都交给了事业部承担,一笔贷款出问题,事业部要负全责,不追究信审部门的责任。

  信审部门好比婚姻审批登记机构,事业部相当于婚姻当事人,如果婚后感情不好不能指责婚姻登记机关登记错了。这是在传统银行经营理念上的一个根本改变。当然,信审部门也有责任和质量问题,这些主要靠行政手段去解决,不追究经济责任。

  齐逢昌说,这样就带来一个新的问题:支行行长没贷款权。为此,我们定为,存款按存款的贡献率,贷款按贷款的贡献率计价。尽管支行行长没有审批权,但是支行积极的营销项目信息,前期工作很有效,对事业部帮助很大,贷款一旦下柜,支行存款就上来了,支行的效益必然就好,这促使各支行改善内部服务质量。我们称此为“以贷引存”。同时,事业部与支行的关系,还有一个二次分配的关系,比如说同样一笔贷款,它会产生派生的存款,这个存款在账面上都是存款,都是可以用的,它是有固定的贡献率。这个贡献率交给谁呢?我们现在采取的办法是,部分交给支行,部分交给事业部,使得事业部在放款以后也关注这家企业的存款,支行也愿意积极地去推销贷款客户。这种利益驱动,解决了支行和事业部的利益分配难题。

  记者有些疑惑:审贷人员是审判官,又不承担审贷风险,会不会降低他们的责任意识?他是审判官,谁来管他呢?齐逢昌解释说,由首席风险官控制和考核审贷部门。还有复议制度,以防止审贷人员滥用权力和不作为。

   “内部银行”的导向作用

  齐逢昌说,为了让小银行的资金使用得更高效,我们借鉴了企业“内部银行”的做法。

  他向记者举例说明:比如现金,现金在会计核算科目里面,属于不生息资产。这块资金由结算会计部管,按我们目前的业务量,假使要保证正常的清算和现金支付,全行日需要现金1.1亿元,也就是说,不生息资产是1.1亿元。我们就对会计核算部讲,把这1.1亿不生息资产交给你们去管,管好了,如果一年1亿元日均额就够了,节约了一千万,这一千万放到咱们在中央银行的存款账户里,就可能产生1%的利息,我们在1%的利息里提出10%作为会计核算部的奖励,一千万的1%就是10万,10万提走10%就是一万块。这样,会计部在保证及时支付不出问题的情况下,尽量减少不生息资产。不仅在于他们得到利了,最主要的是银行库款更加安全了,因为库款少了。

  齐逢昌告诉记者,其实在银行,现在的转移定价,就是借鉴了内部银行的做法。从国际商业银行的实践来看,内部资金转移定价是一种能够将风险管理、产品定价、资源配置和绩效考核结合起来的最有效方法。对于滨海农商行来说,内部资金转移定价也是全新的领域。目前,内部资金转移定价“横向到边”已经落实,即从资金进入滨海农商行开始,随着资金在行内的“流动”不断加价,到最后以贷款的形式运用出去时形成了一个被市场所接受的价格。“纵向到底”的工作正在进行中,即资金在行内“流动”过程中沉淀在某部门,也就是资金运用的部门,该部门要对运用资金的规模、收益率等负责,这样使得资金达到高效、优化的配置。反过来,转移定价也促进我们进一步深化事业部的管理,没有这个体制,转移定价是进行不了的。转移定价的建立,推动我们的事业部走向更精细化的管理。现在的精细化就是按照贷款的年限、贷款企业的性质、贷款保证的不同性质等,我们可以细化银行的贷款价格具体到什么价,这里头实际差别在于,按照风险的大小来核定价格,这样就把银行风险拨备从价差上事先提留出来了,对银行起了很好的导向作用。                    

   “飞行员制”与“责任的天空”

  为什么我们额外给信贷人员建立风险准备金呢?齐逢昌做了以下生动的比喻,比如空军,一个团几千人,大概也就十几架飞机,真正当成宝贝人物的就是那十几个飞行员。为什么呢?剩下几千人都是空军地勤,服务于这十几架飞机。如果这十几架飞机掉下来了,空军就改成陆军。银行也是同样,银行的辅助人员,现在比例大概是10:1,信贷人员占1,辅助人员占10。信贷人员的待遇就应该像飞行员那样好一点,反过来对他们的要求也严格一点。大家辛辛苦苦把存款引进来,如果这十几个人七漏八不漏地把钱都漏出去,都是不良了,这个行就不是银行了,是财政或慈善机构。

  同时,我们还有一句话叫“责任的天空”。齐逢昌说,我们的风险准备金机制,针对的就是这种“责任的天空”。业内评价我们在这方面是首创。我们一千多员工的银行,信贷人员只有200多人。全行每年几百个亿的贷款,就那200来个人放贷,他们对贷款养护的好与坏,决定着全行资产的好坏。重点把信贷人员的责任利益机制建立好,让他们严格去把关,这个行就能办好。所以,我们建立了信贷人员风险准备金制度,其核心是,除了贷款的贡献率以外,我们要求每笔贷款,放出去以后就由客户经理建立二级账,这个贷款户就由他管了,从放到收,实行专门的责任制。同时,我们按照贷款金额的一定比例,给每个客户经理、信贷人员个人建立准备金,记在个人名下。如果贷款如期收回,相应比例的准备金就归个人了;到他退休的时候,一次性给付。如果贷款向不好的方向转移了,银行要增加拨备,得从他的准备金里扣除,用于赔付损失。只要每年都妥善经营,到退休时个人账户里可能会累计三四百万的准备金。由于每个人都有一定的量在这里放着,他就会精心地去养护自己负责的贷款,像控制自己的财产一样认真去管理,去经营好自己 “责任的天空”。 利益明确了,责任就明确了,贷款质量才有保证。

  小企业贷款与“不良容忍度”

  齐逢昌谈到,中小银行与中小企业以及个体工商户之间存在着巨大的、天然的内在需求。所以,在滨海农商行2007年底改制成立后,行里的三个“关键词”都与中小企业有关。第一个是市场定位:“做社区型零售银行”;第二个是经营方向:“立足社区、面向民营、私营中小企业、农户和城镇居民”;第三个是经营理念:“抓小放大”。不仅如此,为了更好地对接中小企业金融业务,2009年4月滨海农商行成立了中小企业服务中心,组建了100多人的队伍,针对中小企业贷款业务的特性,我们完善了中小企业的授信工作问责制,把现在手工式的中小企业贷款方式转变成信贷工厂模式。从4月份成立到现在的8个月时间,存款35亿元,贷款25亿元。到期本息收回率100%,无一笔不良,做到了银行、中小企业以及市场三方的共赢。

  齐逢昌告诉记者,中小企业金融服务之所以开展得顺利,是我们给的政策很宽。比如,其他事业部贷款的风险容忍度是1%,小贷中心是2%。如果没有出现风险,按2%的10%奖励给小贷中心;如果超过了这个2%,就没有奖励了;超得更多,还得从你贡献率倒扣。此外,对小企业贷款利息收回以及中间费收入中单独提出一定比例作奖励,这样大大提高了小贷中心经营小企业贷款的积极性。从风险容忍度高可以看出,做中小贷比公司业务贷款回报率就高多了。

  让农商行的产品饱含“泥土香”

  传统银行讲求“存款立行”,这是多年的做法。齐逢昌深有感触地说,作为农商行,我们始终不忘支农的使命,始终保持“农村特色”。 我们对农村设计产品,体现“先予后取”的原则,把金融服务先送到农民手里。

  齐逢昌告诉记者,以前基层支行对农民直接放贷,不良资产占比是挺高的。经调研我们发现,其实这是咱们的产品在设计上不合理造成的。主要是农户贷款时间上和贷款的难易度上有问题,比如农户到期贷款还贷可以,但是再贷款所需时间太长,很误农时,所以农户有了钱先不还,过了年用于再投入。农民有他的想法,“我怎么还你,还你再贷你不给我钱了”,这种心理导致贷款大量逾期。

  农户贷款有这么多不良,我们到农村调查,得出的结论是:死亡绝户的没有;公开赖帐的没有;信息丢失的也没有。针对这“三没有”,我们能不能重新设计一下产品,让农民安下心来从事生产?在调查中我们发现,农村贷款不还的,到了秋天总有收入,钱到哪儿去了?我们一查都存到邮政储蓄那儿去了,邮政储蓄负责存款,我们负责贷款。这种情况要改!我们便设计出了“农家乐”存贷合一账户。所谓存贷账户合一,即存款和贷款合设一个账户。农户的一切收付都通过该账户核算,该账户付方(资产)余额为贷款,收方(负债)余额即为存款。存贷合一实际上是让利于民。存款给人利息才一点几,贷款利息要收五点几,差四个点。如果存贷合一,等于你存款进来就抵消你贷款,他就少付这块利息。存贷合一以后,经我们核定额度,到时候收息自动从账户里面增加农户贷款额就解决了。此外,咱们原来收息是按季收息,每个季末的20号要收息。事实上,农民生产,从春天开始都是投入,再投入,到第四季度才能收回来。你搞按季收息根本不符合农村实际。我们在设计“农家乐”新产品时,就改按季收息为按年收息。农民特别欢迎,赞滨海农商海的产品含着“泥土香味”。齐逢昌说,我行于2009年10月21日首先在杨家泊镇付庄村建立了第一个新产品推广“示范村”。全村有65户农户从事养殖业,已有43户已经加入到联保小组,开始享受新产品带来的优惠。

  另外,原来的信用村太大,四百户、五百户,信用执行得不好。我们设计“农家乐”产品时,借鉴了尤努斯小额贷款的成功经验,在信用共同体的基础上,成立了三至五户的信用互助小组,实行联保,并按组定息,体现了“集中授信;存贷合一;按村掌控;按组考核;随用随贷、循环使用”的特点,把大村按照自愿原则再破成组,三五个人一组叫信用互助组,按组考核利率,你信用好就降利率,信用不好的就涨利率,以利率影响农民的信用等级,农民特别欢迎这项产品。

  “进城”与“靠边”

  滨海农商行这几年还有几个重要的战略步骤。齐逢昌说,迈出的第一个战略步骤是“进城”。2008年2月在天津中心城区按事业部组织模式设立了城区业务本部,在贷款审批、人事管理、薪酬激励等方面授予其相对独立的自主权,这种机制相当于我国改革开放初期在东部沿海城市设立的“经济特区”。运营一年多来,城区业务本部已经成为滨海农商行加快发展的加速器,业务规模占到了全行总规模的三分之一,在天津开创造了当年设立机构当年实现盈余的纪录。

  迈出的第二个战略步骤是“靠边”。齐逢昌解释为,向边疆,向落后农村靠拢。他说,财政部从2008年开始,选择了几个省,给予了支农贷款优惠政策,其中包括新疆。银行在这几个地区设机构,当年支农的贷款额按2%给补贴,优惠期为5年。为此,2008年我们在喀什设了一家支行。我们是全国第一个享受到农信系统跨省设分支机构的,从开业至今,滨海农商行喀什市支行除保证实现微利外,在资金的来源与使用上,喀什市支行在当地吸揽的资金全部用于当地,成为金融援疆、支持少数民族地区经济发展的典型。截至2009年第三季度末,喀什市支行资产总额为11168万元,各项贷款10103万元,各项存款6398万元。东部反哺西部的资金总额达到3705万元。2009年11月2日,中国银监会主席刘明康在喀什考察时,高度赞扬滨海农商行做法很好,认为“银行要来就来像天津滨海农村商业银行这样的,多多益善,改变喀什地区银行业的成分,而且来了就能干,一头扎到小企业里面去。”

 农信社改制相关政策 农信社改制的“天津经验
  2009年12月8日,滨海农商行库尔勒支行正式开业,这标志着滨海农商行两翼发展战略又向前推进了扎实的一步。未来两年,滨海农商行还将在新疆地区继续开设支行,同时在贵州毕节地区选择一个国定贫困县,筹建一家村镇银行。齐逢昌说,银监会已同意我们在西部设俩支行,经济发达地区可以设一个支行。我们2010年初就可能在浙江省绍兴设一家支行。我们叫以一带二,以一养二来解决落后地区农村金融盈利不足费用偏高的问题。  

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