爱华网私人银行这个舶来品从2007年开始引入到中国，就不断被人诟病。虽然存在着种种先天不足，各家银行对它的热情却与日俱增。如何让私人银行变成银行业务中“色香味”俱全的招牌菜，两年多来，各行在私人银行的发展模式、客户定位、产品提供、体制搭建等方面，都作了不同的尝试。惯于引领创新潮流的招商银行在私人银行业务领域的表现是否如其在零售领域一贯的优秀？又有哪些与众不同的策略和做法？对此，本刊记者采访了招商银行私人银行负责人王菁。 率先试水：盯住利润率最高的客户 当女性特有的温婉、细腻、亲和力与开拓性的银行新业务结合起来时，私人银行业在中国的发展被赋予了更加不同的特质。作为国内私人银行界众多女性管理者之一，王菁从最初的开始筹划，懵懂上路，再到现在的游刃有余，从无到有的两年多，使得她谈起招行私人银行业务就像谈自己的孩子一样，充满了感情。
成立私人银行之初，王菁遇到了和其他银行一样的窘境，即不能照搬国外模式。中国的私人银行客户，大部分是第一代创业企业家，还没有进入到很迫切地需要财富传承的阶段，他们真正的烦恼在于，第二代能否把事业接起来，对于国内富裕人群“中国特色”的精准了解，使得王菁和她的团队在开展业务时可以更加有的放矢。 “盯住私人银行客户的真正需求，继而为其提供最能满足他需求的，个性化、私密、尊贵、一对一，且能够整合资源的服务，才是真正意义上的私人银行。”这是王菁对私人银行的理解。此时的王菁谈起私人银行时，了然于胸的自信写在脸上。可时间退回到2007年之前，王菁不禁感慨，私人银行对于中国银行业而言，绝对是个新鲜事物。对于以零售银行起家的招商银行也不例外。 虽然从2004年开始，招行就已经在做客户分层，根据客户的财富情况分出50万资产以上的金葵花客户，但经过一段时间之后发现，高端客户对服务的满意度，反而不如一个普通的金葵花客户。 “一刀切”的服务当然不会满足不同客户的需求，通过观察，王菁告诉记者，“对于1000万元资产以上的客户，他拥有自己的企业，他希望私人银行的服务能够照顾到家庭和公司。同时，这类客户的融资需求也很大。” 与此同时，二八定率下，这部分高端客户对银行的贡献率显然是最高的。对此，王菁提供了一组数据，招行私人银行客户数只占整体零售客户的万分之一点二，但是对利润的贡献却是16%。外资银行进入国内之后，首先就把目标瞄准在这些客户也是基于这个原因。 在这种情况下，就需要银行成立专门的机构来服务他们。而以前的那种管理模式，即分行给客户提供的服务已经支持不了他们的需求，专门为这些客户提供产品服务的、垂直的、直接由总行来管理的招行私人银行也就应运而生。 在整个零售银行的大版图上，私人银行的成立，有其重要的战略意义。将市场细分到一定程度，就会发现累计所带来的长尾效应。被充分发掘的客户贡献利益的链条，应该是一个完整的链条，而不仅仅是他交给招商银行的这1000万元财富管理。看到这1000万元背后的利益供应链条，就是私人银行对于零售业务的特殊意义，而这一点在银行利润增长点乏善可陈的情况下，也在不断地扩大人们的想象空间。 赚钱并不难：掀起盈利的盖头来 对于发展时间较短的国内私人银行业，盈利似乎并不是他们喜欢与媒体交流的话题，因为想在短时间内盈利似乎是不太可能的事情，对此，王菁却明确地告诉记者：“私人银行赚钱并不难。” 王菁告诉记者：“2007年8月，招行推出私人银行时，客户只有3000多人，两年后的今天增长了2.5倍左右，客户数达到了一万，资产也达到了2000亿元。” 目前招行在国内建了十三四家私人银行中心，覆盖主要的高端客户所在的城市和区域。建立私人银行中心，成本包括这样几项，一是建立网点，私人银行中心相对支行来说，肯定要高档很多，这要投入一些建设费用。二是要招聘优秀的人才加盟到客户经理，这个人工成本也是非常必要的。三是给高端客户服务，要求搭建一些沟通平台也需要一定的成本。 王菁透露，对比产出而言，这三块成本加起来并不足道。王菁给记者算了一笔账：“招行私人银行中心配备的人员只有120个左右。仅仅这么一百多号人，支撑客户数从3000到一万多，资产也达到了2000亿元，这其中能产生多少利润，是个很容易回答的问题。私人银行业务怎么可能不赚钱呢。” 谈及同业的其他银行，王菁认为赢利与否取决于发展模式的差异，招行一开始就选择了一种内生的模式而不是独立的事业部模式。 王菁分析，以事业部方式开展私人银行业务，客户数增长会比较慢，资产也不会有爆发式的增长，想在短期盈利就有点困难。她认为这是发展模式的差异，并不能说私人银行业务不赚钱。 招行私人银行所以能在两年多的时间内解决盈利问题，原因是有良好的内嵌模式。内嵌到分行中，王菁告诉记者，她希望所有的分支行，下到员工，上到客户经理甚至行长，都是私人银行的“猎手”，凭借他们已经有的资源深入发掘。借助原有的资源，不用费时耗力重新建立新的资源，是招行私人银行能够在短期内实现高增长的秘诀之一。 竞争力核心：1+N 螺旋提升四步工作法 对于新产品，很多人都关心招行到底有什么“独门秘籍”。王菁无奈地对记者说：“其实现在整个市场已经很开放了，任何产品出来不到两个月就可能被复制，招行的核心竞争力就在于1+N螺旋提升四步法及优秀的投资顾问能力。” 招行精挑细选出来的客户经理是“1”，他是直接面对客户的，客户所有的需求反馈到他那里，所以他一定要在业务方面很全面，要细致了解客户的各种金融需求，需要跟客户建立起信任关系。 “N”是指在这些客户经理背后的、由总行几十个人组成的一个团队，这个团队是招行在全球招募的产品专家及投资顾问，向客户提供专业的金融服务。同时这个平台上还做了一些延伸，比如境外投资及非银行财务管理业务，如法律、咨询、艺术鉴赏等。这样在“1＋N”的方式下，客户经理开展业务时会得心应手，给客户提供的服务满意度也会比较高。 王菁介绍，螺旋提升四步工作法，是招行私人银行的核心竞争力之一，它首先要求客户经理要非常了解客户的需求，包括客户的投资经历、风险偏好、财富状况等细节，这是第一环节。这个环节后，投资顾问就会协助客户经理给客户制定投资建议书，从资产配置的大类、子类，到具体的产品、产品比例、产品组合等，和客户沟通，看看是不是能够满足他的需求，是否需要再调整，这是第二环节。如果没问题，就开始在这个建议书的框架下配置产品，这是四步工作法的第三步。 此后还需要每三个月一次做检视，财富管理是动态调整的过程，可能宏观环境发生了变化，也可能客户自己的财富状况发生了变化，或者预期发生了偏移，这个过程是需要持续去做的，是个螺旋提升的过程。这一步王菁认为非常关键。 螺旋提升四步工作法就像中医一样，王菁举例说，大家卖的药配方是一样，为什么人们都愿意找老中医看病，原因是老中医开药后，吃完之后再回来，重新把脉，这个过程要经历几次之后，才能够准确医治好病人，这跟招行的四步工作法是一个道理。 弃：卖单一产品 扬：组合服务 由于刚刚起步，国内私人银行很多都停留在贵宾理财的阶段。对此，王菁表示，贵宾理财和私人银行的差异即产品导向和客户导向的差异，贵宾理财是根据客户的年龄、风险偏好等，把产品销售给客户。而私人银行则是以客户为导向，在客户需求的基础上，从整体的投资建议和组合建议开始。真正的私人银行卖的是组合，考虑的是整体的风险和绩效。 私人银行提供的组合服务和贵宾理财的单一产品在绩效表现、稳定性和风险收益匹配方面是完全不一样。单一产品，可能给客户赚了很多钱，但可能让客户暴露在很大的风险下，如果风险加剧，造成的损失是很难弥补的。就像刀子，它可以提供生活便利，在某些时候，它就是杀人工具。金融危机来临时，很多只买一种产品的人财富大幅缩水就成为必然。 招行私人银行不希望客户的财富像坐过山车，而是希望在稳定、风险可控的前提下保值增值，组合服务，才是最好的盈利和避险工具。可能有一些银行还仅仅停留在把这1000万元弄好再说的阶段，王菁透露，目前招行的私人银行业务已经开始朝后面延伸，比如帮客户融资、客户的下一代问题等，已成为招行私人银行的服务内容。 对于经济进入微利时代，国内私人银行业务也会遇到“瓶颈”的说法，王菁并不赞同，她告诉记者，国内私人银行刚刚开始，就像是新生儿，他可能会碰到各种各样经济环境和周期的影响，只有经历了这些，才会让客户变得成熟。像2007年市场火暴时，跟他讲风险，他可能真听不进去。2008年，跟他讲组合，讲风险控制，他会非常的认可。而私人银行服务的基础是银行和客户之间的信任关系。 面对着富有人群财富缩水的不争事实，私人银行会不会降低门槛去招揽客户呢？对此，王菁斩钉截铁地表示完全不会，她透露，招行私人银行还在考虑对1000万元以上客户的再细分，对于未来，王菁是非常乐观的，市场远远没有饱和。目前，招行私人银行客户数是一万，其目标是在两到三年后，要再翻一倍，对此，她表示非常有信心。 记者手记： 经历了两年多的探索，招商银行私人银行荣获《欧洲货币》杂志“中国区最佳私人银行奖”。俊秀、温婉的王菁带领着她的团队爆发出了令业界艳羡的能量。 作为私人银行试水者之一，从开始的摸着石头过河到现在斐然的成绩单，王菁并未止步于此，反而更加清醒。她告诉记者，当时接手私人银行时远不像今天这么风光，毕竟是新业务，大多数人对它的理解都还是有偏差的。在“拼”这个新业务过程中，招行总行领导对私人银行一直给予了坚定的支持，这在当时私人银行贡献度还是零的时候，的确难能可贵。现在越来越多人对这个业务改变了看法，王菁表示很欣慰。 对于今天的成绩，王菁只轻轻说了一句简单而朴实的话：“在招行工作十多年了，锻炼出来一种特质，就是总要面对很多新的挑战，碰到困难之后，总会想怎么去解决它。”我想，这种特质已经融入了她的血液中。
