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买手店是一种由欧洲人开发的商业模式，也被称为买手式经营，在香港、日本等亚洲地区已经发展了20年，并找到自己的生存之道。时尚买手（FashionBuyer）的职业起源于上世纪60年代的欧洲，最初只是商场、百货公司的采购员，为了满足顾客对时尚的追求，才变身为时尚买手，负责采买一个或多个时尚品牌的产品。在这种买手进货制度下，世界所有服装厂都是他们的采购对象。这一职位对百货公司十分重要，因为他们要负责商品采购、定价、陈列甚至制定销售策略等各个环节。香港的百货公司就有许多Buyer，所以香港的买手店也特别兴旺。 如果说设计师是时尚的播种者，买手就是采撷者。人们可以包容千奇百怪的设计师，因为设计是感性的工作，而买手却被苛刻要求，他们既要有设计师的激情，同时又需要理性的思维架构，对消费市场的分析深谙透彻。那些Clients typologies（顾客类型）、Open to Buy（采购限额）的计划和预算才是他们的自信来源。 买手店出现源于消费者对专卖店和百货公司大众化审美的不满，因此一些专为小众和品位鲜明的消费者服务的店铺出现了。这些店铺的特点是品牌庞杂，但审美品位专一，他们针对一个事先设定好的消费群进行商品采购，而买手店的竞争优势只有一样——就是品鉴力！ JOYCE、D-mop、Shine*、I.T这些在香港取得成功的买手店，实际是一种买断经营的模式，这也是国外百货企业通行的方式，就是商场派买手到世界各地采购流行商品，其中品牌的限量款或经典款最有可能被买断。由于是独家销售，买手式经营的渠道往往在价格和种类方面有着很大优势。这种经营模式对于熟悉流行趋势的成熟消费者是合适的。 位于香港铜锣湾的D-mop有年轻定位的Bernhard Willhelm、Yohji、Y-3、Dirkikkembergs，还有 Veronique Leroy等欧洲名牌，货色要么是罕见，要么是限量，吸引了不少娱乐圈的明星和时尚潮人。而街对面的 M&S百货则拥有高贵的英国血统，以面料恬静、质量稳定而吸引到中年男女。 买手店也并非都是品牌的集散地，Only、JackJones、Ecco这些品牌店的内核也是买手店。这些品牌都没有自己的设计师，他们在不同的地区有自己的买手。买手把前期的一些过程给缩短了，比如说产品的开发、设计、打样等，节约了前期成本，直接下单由厂家来完成生产。 买手店的中国路 香港人把成功的“买手制经营”模式复制到内地。香港I.T集团是早期进入内地的买手店，旗下的大I.T经营一线及其二线品牌，为成功人士服务，小i.t则年轻化、价钱低、以售卖日本品牌和欧洲的一些个性品牌为主。2002年，I.T在内地开设第一家分店，接着又在国贸商城、东方新天地、世贸天阶中心等高档商场内广开分店。虽然有媒体披露过北京I.T的商品价格比香港I.T贵很多，而且品牌不全且以低端为主，还被消费者指出几年前香港的款式在北京依旧在销售，奇怪的是，这些并没有影响到I.T在北京的销售，甚至要好于上海，也许是北京的买手店比较少的原因。I.T的成功引发同业的遐想，也招来Shine*、连卡佛这样的高端买手店参与竞争。 Shine*2000年成立于香港，售卖旗帜鲜明、个性独特的服装、配饰以及皮包、皮鞋等商品，被誉为“设计师品牌概念店”。Shine*于2005年落户北京的国贸商圈，目前开有两家店，分别在建外SOHO和工体附近的红街。据店员介绍，北京店货品的品牌和风格不同于香港，也不同于上海、杭州和沈阳，买手会根据每个城市的特点去采购。北京店的风格除了标榜自我，还多了些不夸张的炫耀。其金牌买手每年通过去4次巴黎、4次米兰、4次伦敦、8次东京来选购商品，店内50%为长期驻店品牌，50%品牌不断替换更新。 与I.T不同，Shine*只为小众服务，9年来一直坚持独一无二的服饰风格，来此消费的顾客以演员、造型化妆师、摄影师、时尚编辑等为主，他们生活圈子比较封闭，之间相互影响特别容易达成认同。I.T为各类人群提供档次不同的上班以外的服饰，而Shine*是锁定一个消费群，专为这群人采购，经营的好坏全靠买手的判断力，顾客群有很高的忠诚度，更吸引不少请买手代购的高端消费者。 香港著名的大型买手店连卡佛2007年10月在千呼万唤中落户北京，3亿港元的投资，600多个国际品牌，连卡佛女掌舵人吴宗恩当天宣布，未来5年连卡佛将在上海、澳门等36个中国城市开设223家全资拥有的分店。虽然I .T已经在此之前划分出自己的版图，但这并不妨碍连卡佛的野心，毕竟两家的市场有些区别。香港人从小就知道，爱玩潮流的年轻人去I.T，作为中产乃至更高阶层，就该去连卡佛。作为“买手式经营”成功典范，连卡佛各家门店都会培养一批买手，与一般百货店的采购员不同，连卡佛的买手在知识和经验方面要求很高。这些人首先会被调到销售一线，做3至5年甚至10年的导购，了解顾客的需求，之后才有机会晋升为买手。其买手在世界各地进行采购，商场内以类型销售商品，而不是以品牌为单位进行划分。 绝大多数国际知名品牌已在北京开店，买手式的经营模式势必与品牌代理商利益矛盾。买手和品牌代理商的定价体系不一致，而且被买手买断商品后，品牌对商品陈列等就失去了控制权，对于其树立统一形象也没有任何好处，所以国际品牌很难对买手式的经营模式给予支持。此前连卡佛在内地的3家门店所采取的均是特许经营模式，而并非连卡佛全资直营，终止这3家零售店正是为了给连卡佛真正的运营模式铺路。 国际时装品牌发展管理中心总裁王翔生对此有着客观分析，连卡佛“买手式经营”在香港成功的前提是消费者的成熟度，“香港消费者不会为追求虚荣而去买LV，这就使得连卡佛有了存在的意义。”但在内地，消费者购买时首先考虑品牌名气是不是够大，自己是不是熟悉；很少考虑产品风格是否适合自己。虽然连卡佛的买手可以准确把握香港消费者的胃口，但对于内地消费者的需求还需要一定时间的摸索。 买手模式最大的风险是资金链问题，一位连卡佛的离职买手透露：“100万元、200万元对于到欧洲采购是杯水车薪，连卡佛一次的采购金额可以达到几亿元，可以包下一些厂家的某条产品生产线。但即使这样，很多买手有时候还会捉襟见肘，毕竟欧洲的奢侈品非常昂贵。”这位知情人透露，连卡佛在内地面临的较大威胁其实来自库存积压风险。“对于买手模式的商场来说，销售率超过60%就算运转比较成功。但是目前内地好多消费者购买LV、GUCCI、Prada仍是为了显示身份和富有，并不真正了解品牌，所以对于名字生疏的高端品牌，很难引起他们的兴趣。”连卡佛先后关闭内地3家门店的真正原因是来自内地的合作，买手模式需要时间培养，而加盟商和业主们显然已经等不及了。北京店是连卡佛自有门店，而对于其前景，这位前任买手也只给出“五五开”的预估。 本土机会 无论连卡佛的真实销售数字是多少，买手式经营都已经被内地商家当作教材在学习了。一般百货行业的联营模式，商家要与厂家共同分配利润，而采用“买手模式”，商家买断商品，利润肯定要高得多。但较早关注“买手模式”的赛特集团总裁王辛民也承认，最不好学的是国外的采购环节和买手培养。有时买手采购的款式都很成功，但组合到一起未必是一盘好货。买手整天飞来飞去，进出一些高档商场和展会，这比仅仅拥有设计师的产品开发模式所花费的成本要大得多。 尽管经济危机困扰全球，中国的奢侈品消费仍一路飘红，在过去几年一直以20%以上的速度在增长，这甚至让许多奢侈品牌专门针对中国市场开发和设计产品了。2008年中国奢侈品消费总额86亿美元，占全球25%的份额，稳夺亚军。英国咨询公司OC&C统计2009年中国奢侈品市场的规模增至120亿美元，超越日本，终获冠军。 奢侈品消费的不断扩展为买手店提供了生存空间。2009年底，北京世界城购物街上的第一家国际买手店“MR&MS”开业了。这里不仅有来自欧洲的奢侈品牌，还有日本和香港的设计师潮牌，所有商品的风格品味基本一致，都是由店里的专业买手从全球采购而来。MR&MS的老板耿莉感叹，自己曾经是个购物狂，“几乎所有北京的名牌店，到新货都会通知我，而那些货都引不起我的兴趣以后，我就和朋友到香港、欧洲、日本买东西了。再后来，跑这些地方觉得太辛苦，而且我的风格越来越突出，为了寻找属于自己风格的服饰经常跑很多地方才能收集一整季，就开始有了自己开买手店的念头。” MR&MS里除了大众熟悉的品牌，大多数是只有小众认识的新晋品牌。耿莉和公司的职业买手亲自到意大利、日本选货，每天连续20个小时穿梭在各大供货商仓库选货，与供货商不断地斗智斗勇，衡量成本与利润的同时还要保证货物风格一致。一旦遇到被代理商垄断的品牌或当季新货，价格也会高到接近零售价。当第一批进口的100万元货物真正摆进两层楼高的店铺里，却显得不够充实。开业仅两个月，耿莉已经再次到日本和意大利补了两次货，这并不是因为销售量大，而是买手店必须应对季节和潮流的时效性，不断更新，给消费者新鲜感。耿莉强调，看似风光的买手生活其实是枯燥和疲劳的，“我现在提到飞机两个字就想吐，而审美疲劳也会影响进货的效率，我相信所有职业买手都会和我有一样的感受。” 作为本土买手店，其实还有很多现实问题，比如奢侈品大牌的排他条款，让买手店必须在非人群聚集场所进行销售，耿莉甚至被某大牌致电要求，“因为你们买走的限量版我们还没有进，所以你必须等我们有货之后才可以上架。”“我们是北京第一家内地独资买手店，却遭遇到最多的坎坷和难题。”另外，一些在欧美受到年轻人追捧的牌子，在店里几乎无人问津。“只能靠那些大牌来带动销售额，但那其实不是我们的主打。” 几次奔波，已经为耿莉积累不少的经验。欧洲人对中国进货商并不友善，但她现在也有一套应对的方法，遇到起订量很高的供货商，提出拒绝后对方反而妥协。高价位的限量奢侈品与平价日本潮牌混搭可以提升消费者的购买兴趣。高成本虽然阻碍了高利润的产生，但现阶段耿莉把口碑看得更重，成为本土的I.T是她的理想。
