爱华网2009年末，韩成刚走马上任，他的新职务是李宁荆门工业园代表处首席代表——此刻，距离李宁荆门工业园2008年12月18日奠基，恰逢一周年。这也是李宁公司一年来首次在荆门工业园设立代表处，代表处和首席代表职位的设置，都来自李宁公司CEO张志勇的决定；而韩成刚职责设定为直接向COO郭建新汇报。 这一刻，占地3200亩的李宁荆门工业园一期工程竣工投产超过3个月，已经有超过700万件服装和300万双鞋在这里被生产出来。从连接荆门到宜昌（那里有距离荆门最近的宜昌三峡机场）的高速公路荆门出口下高速，眼前整齐的蓝色屋顶就是李宁荆门工业园，土地平整道路开阔，已经丝毫找不到2008年底奠基时刻高一脚低一脚的泥泞，甚至已经找不到当年奠基的那块泥地到底在什么方位。 除了整齐划一的厂房，同期投入使用的还有员工宿舍，干净整洁的仿似大学宿舍，那里也是李宁工业园的制高点——韩成刚站在楼顶挥斥方遒：李宁荆门工业园向北一直延伸至凤凰大坝，二期工程正在紧锣密鼓地建设；工业园的南面离高速最近的地方，是规划中的李宁物流园区，土地业已平整完毕；在另外一面，还有面积多达4050亩的配套产业园亟待开发。 这就是李宁公司优化供应链格局，布局中国中部打造荆门工业园的全貌。之所以选择荆门，显然是李宁公司将制造基地从沿海向内地转移，并辐射更多内地市场的重要布局——随着沿海地区制造业成本的不断提升，越来越多的企业正在这样做。用李宁公司COO郭建新的话说，如果将中国地图对折，荆门就正好位于中心点上。 在克服建设过程中的种种困难之后，最终所有工程在8月31日竣工。郭建新给他们发了短信说：“很高兴看到荆门的变化。事业及梦想让我们在一起，一定珍惜！为我们鼓掌！！！” 但，这还仅仅是个开始。 布局荆门 这里是李宁荆门工业园，但准确地说，这是品牌商李宁公司主导并联合供应商投资建设的工业园区，实际上李宁公司只投资物流产业园的基础设施建设；以已经建成投产的工业园一期为例，投资全部来自李宁公司的核心供应商。 罗向扬是第一批到荆门的供应商创业者，从2008年9月湖北动能创立之初便作为股东方选择的职业经理人全权负责动能在荆门的全部生意。在此之前，他服务于广东顺德永达制衣有限公司，这是李宁公司的核心供应商之一，主要从事针织成衣生产，大约可占据李宁公司针织服装订单的30%。此外，永达也是李宁公司供应商中较早能够实现单件流的成衣制造商；要知道李宁公司近年来一直致力于打造快速反应的供应链，并率先在其全资拥有的三水工厂进行小批量试验，而供应商能做到这一点基本上算是凤毛麟角。 这也就使得永达顺理成章地成为供应商中率先响应李宁公司号召的一个，不过动能并不是永达的子公司，只是根据承接李宁业务量的大小计算，永达占有动能40%的股份；另外30%的股份来自永达的同乡顺德勤顺针织企业有限公司，这也是为李宁公司服务了长达10年的供应商，以前与永达多多少少都有竞争关系，如今却因为李宁公司的牵头西进，而坐到一起。动能剩下还有30%的股份被生产KEE拉链的佛山凯锐和面料商上海台巨纺织平分。 如今，动能拥有李宁工业园区3200亩土地中的一半，产能在2010年将有望达到1300万件，全部用于生产李宁公司的服装产品。根据李宁公司的订单承诺，到2011年将最少有30%的服装订单在动能生产。 另一半的土地，归属于湖北福力德鞋业有限责任公司。这也是由李宁公司几家鞋产品供应商共同投资组建：做成品鞋的广东佛山力天鞋业有限公司和厦门福立鞋业有限公司，按照承接业务量的大小，分别持股60%和15%，另外25%的股份归生产鞋底的福建泉州恒茂所有。 李宁公司这次之所以选择整合供应商的模式在荆门工业园设厂，一个很重要的原因在于荆门投资之体量并非任何一个供应商可以独立承担。泉州恒茂的董事长郭炳森算了这样一笔账，福力德全部建成后产值将超过20亿元人民币，但就目前而言这三家股东的产值都不到10亿元，以任何人一己之力是无论如何也支撑不了荆门工业园发展的。 但这也就带来外界的猜测，同业者的合资公司总免不了有竞合的摩擦。这一点即使是各大股东也不讳言，基本上都是“开董事会的时候，关起门来都会吵，大家都是为了赚钱”，就是罗向扬和他永达的老板之间也会有业务上的意见不合，但都是为了让动能更赚钱。更有意思的是，不管是动能还是福力德，至今都保持着6个董事的偶数董事会席位，但似乎都运行顺畅。 从另外一个层面来说，这些李宁公司的核心供应商，他们原本的生产基地都在广东、福建和江苏沿海，生产成本的提高使他们一直以来都有向西部转移的念头，但囿于企业自身的规模而难以成行，更何况还有不少先驱死在西行路上。 李宁公司一手促成此事。追随李宁西进，这些供应商将有望节省10%~15%的生产成本，而且李宁公司承诺，未来5年内，将有40%~50%的订单在这个工业园生产，而且将优先保证工业园的产能满负荷运转。与之相配套的，李宁将为供应商提供研发和技术上的支持，并引入第三方物流；根据规划，接下来李宁公司还会把产业链更上游的原材料供应商带入工业园，最终形成完整的供应链。 准确地说，在抱团西行荆门这样重要的决策上，李宁公司拥有最大话语权，对上述这些供应商来说，李宁公司是他们最大的客户，而对李宁而言，这个比例就要小的多的多。这也就可以解释，李宁公司在选择投资荆门的供应商时，首先考量的是对李宁的忠诚度，而不是产能体量。
而布局荆门，正是李宁公司2009~2013年5年计划的核心之一，CEO张志勇将其归纳为供应链的第一目标，是产业基地转移，降低成本，实现协同效应。更具体地说，李宁公司希望通过荆门工业园的运作，提升供应链效率，实现批发物流向零售物流的转型，改变现有的从 DC（仓库或分销中心）到DC的物流模式，实现从DC到门店的直接配送。比如现在李宁公司从下订单到产品上市需要70天，如果能够将这个时间缩短到50天，提升的效率和节约的成本就很可观。 供应链构想 但这并未仅仅依靠动能和福力德移师荆门即可解决。事实上，就在动能和福力德作为先头部队扎根荆门之际，也碰到了很多当初不曾想到的问题。 首先让人挠头的是劳动力问题，众所周知，服装和制鞋都是劳动密集型行业，这也是产业向中西部转移的根本动因。尽管根据荆门官方计算，有27万当地劳工在外务工，这些人若能回到荆门就是现成的劳动力资源。 但事情并非如此简单，福力德的总经理林章有切身体会。在荆门找工人确实并不困难，但困难的是找到熟练的工人，由于荆门历史上几乎没有制鞋尤其是运动鞋的传统，因此基本上能找到的工人，全部都是生手，需要从头培训起。而一个工人的培训周期大概是半年，这就使得福力德的生产效率在2009年并没有得到很好的提升，目前还只能达到东南沿海同一条生产线产能的80%~90%左右。用林章的话说，到明年上半年将有望达到与东南沿海齐平的生产效率。 从另外一个层面来说，原来预计的荆门劳动力成本将会比东南沿海减少，事实上并不存在；甚至综合来看员工工资成本还要比福建和广州略高一些。这主要是因为福力德在荆门严格遵守6天工作制，而且加班不超过2小时，要知道，这在福建广州的鞋厂是不可想象的事情，这也就使得在荆门同样的薪资产出要比东南沿海更低一些。 而劳动力最大的问题，来自员工管理。之前的预想是，本地劳动力原本在东南沿海打工，现在回到原籍拿差不多的薪水，应该工作更愉悦些。但林章他们却发现，本地劳动力的流失特别大，很多人家里都有田可耕，或者是觉得工作辛苦就撂摊子，尤其是在发工资后，有些人甚至就不来上班了。因此，福力德现在更倾向于招收周边省份的劳动力，同时加强企业文化的培养，以留住这些已经培训起来的熟练工人。 在这个问题上，动能碰到的困难稍小一些，一方面是制衣产业在荆门有些传统，并且服装行业还可以用更多机械化的运作方式代替劳动密集的工种；另外，负责生产的副总经理廖永兴也想了很多办法，这个被员工亲切称作“台湾爸爸”的廖副总有长达30年的生产管理经验，比如每周五下午提前一个小时下班让周边乡镇的工人可以回家住一夜；甚至对于从东南沿海回来的工人，头两个月分别有30%和20%的转场补贴，等等，以尽可能留住员工。 当然，这样也增加了动能的成本，如果不是这些补贴，动能已经能够实现投资回报的持平；此外，与福力德一样，生产效率也有待提升。 不过，最影响效率的问题还是，动能和福力德都离原材料供应商更远了，尽管物流成本由原材料商支付，但对这两家生产企业的效率还是产生一定影响，最起码不能实现李宁公司最初畅想的协同效应。以动能为例，由于针织服装的原辅料多在广东，因此运输半径的加大同时拉长了运输时间，大概要比原本在东南沿海长1个星期到10天，这就意味着动能必须提前最少一周向供应商订货，因此针织服装的效率至今与东南沿海企业尚有差距。 这也就是韩成刚缘何作为首席代表来到荆门的重要原因。用他自己的话说，尽管李宁公司对荆门工业园承诺了未来的订单支持，但前提条件是，其生产效率必须高于或者起码等于其他工厂。尽管韩成刚的职责不止于此，但目前首要的任务显然是，确保李宁在荆门供应链的布局，不管是协助动能和福力德推进现代企业管理，还是协调各方关系，或者是将更多李宁公司的支持，包括研发开发职能向荆门转移，都是为了这一个核心目的。 坦率地说，接下来的事情，确实应该由李宁公司来做。 首先，要想实现在荆门的协同效应，必须将原材料供应商一起协同到荆门来，这也正是那4050亩土地存在的意义。事实上，李宁公司做产业集群是有经验的，在此之前，李宁公司已经在其传统的生产基地珠三角、长三角和北京布局产业群——原料、辅料、面料到成衣厂的距离不超过2小时。当然如果这些产业配套都在荆门，那根本不需要两小时，也许用传送带就能解决问题，当然这需要李宁公司像引导成衣和制鞋供应商来到荆门一样，对原辅料供应商进行引导和支持。 此外，就是张志勇一直在提的从批发物流到零售物流的转变。目前李宁公司已经有部分大经销商有这样的待遇，成品从工厂不再经过李宁公司的DC，而是直接发货给经销商。在COO郭建新的计划中，最好的结果应该是，订货会后，零售商下订单，然后就由第三方物流直接统筹配送，而不再通过李宁公司的仓库。事实上，李宁现在的3个DC都已经归属第三方物流，不再是李宁公司直接管理。未来李宁希望，荆门能实现更为快捷的供应链流程，动能和福力德目前都还部分地承担着仓库的职责，关于未来，他们开玩笑地说，用一个地下传送带直接传到不远处的物流园就可以了。这一次还需要第三方的支持，有消息说，包括宝供在内的物流商已经前往荆门考察。 这还不是快速反应的全部。早在2006年，郭建新就带领李宁团队开始实施加速反应的供应链流程（PPT），通过直营店收集一线销售数据，并以此为基础，规划快速反应的流程。现在，最快的供应链响应速度是2个星期，已经有包括裕盛、永达、李宁三水工厂等部分供应商可以实现。事实上，尽管李宁在2008年奥运会年的成绩有目共睹，但郭建新依然很遗憾，因为奥运应景的衣服做的不够多，而且当时的现实情况再生产补货已经来不及了。这就使得快速反应在荆门工业园提升到很重要的地位。廖永兴透露说，动能一直在追求生产线的优化，以实现从订单到供货的7天快速响应，当然这不是用提高成本来实现。“我们已经在准备”，廖永兴说，“如果要求明年开始做，我们马上就可以做到”。
