爱华网作为中国最大的白色家电企业，海尔用资产重组的方式揭开了“服务转型”的大幕 文/本刊记者 苏庆华 这一次，海尔终于下定决心打造自己的白电旗舰。 在2009年11月的最后一天，青岛海尔发布公告，宣布公司正在与实际控制方——海尔集团就公司受让海尔集团所持海尔电器31.93%股份的事宜进行商谈，并初步达成一致性意见。如完成本次交易，青岛海尔将持有海尔电器51.31%的股份，这也意味着，海尔电器将成为青岛海尔的绝对控股子公司。 海尔的这个动作并不令人意外，多年以来，由于历史原因，海尔集团的两家上市公司青岛海尔和海尔电器同时经营着白电产品，这大大分散了海尔的整体实力，也不利于实现其“全球白电领袖企业”的愿望。虽然比起国内其他同行，海尔的这次资产重组似乎有些晚，但在外界看来，在张瑞敏将海尔的主要精力从制造业中撤出，并毅然投身于服务业中后，此次重组的意义就变得重大起来，它很有可能给海尔、乃至整个中国家电业带来巨大的变化。 重组猜想 海尔的资产调整方案事实上已经运筹帷幄了数年时间，多年之前，海尔集团曾经试图把海尔电器打造成旗舰平台,但香港市场对家电股一直不太认可，同时内地A股市场蓬勃发展，在这种情况下，使得海尔集团最终选择了在A股上市的青岛海尔作为白电整合平台。 海尔集团企业文化中心宣传总监孙鲲鹏告诉《当代经理人》：“青岛海尔有意整合海尔集团旗下白色家电资产，成为海尔集团白色家电旗舰。青岛海尔收购海尔电器的股权的长远战略意图是发挥在上述多个方面的协同效应，整合集团的白电资产。”事实上，2008年青岛海尔从德意志银行手中转让海尔电器19.38%股份成为了一个转折点，从那时起就意味着海尔集团最终选择青岛海尔作为白色家电整合平台。 在重组前，青岛海尔主要经营电冰箱、空调器和厨房电器产品，而海尔电器则主要生产洗衣机和热水器等产品。海尔此举让“青岛海尔成为海尔集团的白电旗舰”这一战略终于变成现实,同时通过合并,增强青岛海尔盈利能力,并将其市值放大至接近400亿元，与美的电器458亿元、格力电器513亿元市值已相差不远。但这只是表面现象，此次重组背后还有不少玄机，种种猜想令人玩味。 首先，青岛海尔将完成对海尔电器旗下业务的完全整合，孙鲲鹏表示：“如果青岛海尔收购海尔电器股份事宜得以落实，青岛海尔将在原来的电冰箱、空调和冰柜产品等产品的基础上增加洗衣机和热水器产品。”据了解，青岛海尔下一步还有可能再装入海尔集团其他优质白电资产，如中央空调业务。 其次，海尔很有可能分拆业务推出多家上市公司，与海尔相比，其国内最大的竞争对手美的目前已经形成了以美的电器为主的空调、冰箱、压缩机业务平台和以小天鹅为主的洗衣机业务平台。此外，美的旗下还有威灵控股和上风高科两家上市公司，以及即将上市的安得物流，5个上市公司对于美的来说都具有重要的作用。美的所做的事情海尔同样可以去做，家电观察家于清教告诉《当代经理人》：“在整合资本资源的背景下，海尔集团接下来很有可能会将电脑业务、地产业务都包装成上市公司。” 此外，重组后青岛海尔与海尔电器的销售体系将实现共享。2008年5月，青岛海尔与海尔集团成立主打农村市场的渠道商“日日顺”合资公司，正式涉足农村市场流通渠道。当时海尔电器发布公告，宣称在3年内借道“日日顺”，使农村市场在其销售收入中的占比达到四成。现在两者已经合并，这种可能性将毫无悬念的成为现实。 其实对于海尔来说，将青岛海尔打造做大上市公司规模之后，将十分有利于日后的业务拓展以及大额融资。业内人士估计，青岛海尔最有可能会在空调业务上进行收购，因为海尔空调这两年在追赶格力、美的上已稍显吃力，因此空调资源的扩充迫在眉睫。 还有一个更大让外界兴奋的猜测，那就是青岛海尔可能将因此完成对GE白电的收购。海尔和GE的“绯闻”已经传了很多年，尤其是2008年双方似乎已经要到签署协议的程度，但还是无果而终。事后得知，GE给旗下白电业务标价为40～80亿美元，即至少要300亿元人民币，这已经超过2007年青岛海尔的总营收近10亿元，因此青岛海尔的融资能力成为海尔集团亟需解决的问题。 在此次控股海尔电器之后，依靠青岛海尔这个新的融资平台，海尔也就可以通过发行更多股票的方式，完成规模收购。同时，金融危机对于GE的影响也使得其对白电业务的股价会有所降低，两者此消彼长，让海尔收购GE家电的可能性变大很多。 但海尔集团向《当代经理人》表示，海尔有意将青岛海尔打造成与海尔白电产业地位相符的资本市场平台，但这一规划与国际并购计划无关，上市公司暂时也没有与GE合作的计划。不过，一位海尔集团内部人士透露，“一切皆有可能”。 不管是否收购GE白电，海尔的重组计划已经在有条不紊地进行，2009年12月14日青岛海尔公告，将以每股3港元的价格从青岛海尔BVI和海尔电器第三控股手中拿到了海尔电器31.93%的股权,待转让协议完成后,青岛海尔将持有约51.31%的海尔电器已发行股本,青岛海尔将正式成为海尔电器的绝对控股股东。 服务转型 在搭建更大的白电平台青岛海尔之后，在香港上市的海尔电器的未来也成外界关心的话题。有分析认为，未来海尔电器可能会以几种新的面貌出现。首先就是作为海尔集团其它业务的新载体出现，目前，在海尔集团旗下的众多业务体系中还有彩电、中央空调、通讯、电脑等优质业务，特别是在IT通讯这一块，是近年来海尔重点打造的主体业务，也符合资本市场的关注点，如果不分拆上市，那么装入海尔电器将是最好的选择。 另外，海尔集团很有可能会将其庞大的上游零部件产业注入海尔电器，为海尔在上游关键零部件及材料的扩张搭建资本平台，甚至还可以为海尔日后进军半导体、芯片等高技术、高利润领域，搭建一个比较好的平台。 但最大的可能是海尔电器会成为海尔在中国庞大的三四级农村市场构建销售服务公司的新平台，实践海尔服务转型的战略。据了解，虽然香港资本市场对白电的投资热情一直不温不火，但在海尔表示要向服务转型后，海尔电器的前景却被一致看好。而海尔推动的这次重组，就是为服务转型搭建一个更大的资本市场平台。 2009年9月，海尔电器成立并控股的独资附属公司重点就是主攻三四级市场的销售、物流和服务网络。目前该公司已在上海注册完成，资本金接近1亿港元，主营业务为分销中国家电产品。实际上，海尔向下游的销售服务领域扩张早有动作。2003年，海尔就成立日日顺（上海）营销策划公司，负责集团综合电器专营店的发展规划。孙鲲鹏告诉《当代经理人》：“截止2008年底，日日顺在中国已拥有超过5000家门店，覆盖近大半国内市场，实现150亿元的营收，大大超过之前100亿元的预计。”
不可否认，从2007年底开始的“家电下乡”，让海尔受益颇多。来自商务部的统计数据显示，2009年前10个月，海尔集团旗下冰箱、洗衣机、空调、手机、热水器等产品的销售全面领跑，牢牢占据了农村市场销售冠军的位置，销售业绩是第2位企业的近4倍。而最新的政策表明，今后3年，家电下乡政策将继续实施，而就目前的300多家企业下乡情况来看，海尔早在多年前便建立了一套面向三四级市场的售后服务体系，并趋于成熟。这将成为海尔代理其它家电产品在农村市场销售的重要载体，实现从制造向销售环节的业务转型和利润增值。 这种面向三四级市场的大型销售服务公司，正是张瑞敏提出的“服务转型”方向中的重要一点。除此之外，在张瑞敏的“服务转型”的计划中，“去制造化”是另一个重点，这同样能在这次重组中寻找到端倪。在2009年2月接受英国《金融时报》采访时，张瑞敏明确表示，海尔接下来要脱手大部分生产业务，并加快为客户提供服务和对市场趋势做出反应的步伐。其中与台湾OEM制造企业的谈判已在进行中。与此同时他还表达了海尔集团彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略,用“去制造化”的“轻资产策略”来打破目前遇到的瓶颈。 那么，海尔到底遇到了什么瓶颈？家电专家刘步尘对《当代经理人》表示：“我认为海尔遇到了两大瓶颈：一个是品牌瓶颈。现在海尔是最具有国际品牌特性的中国品牌，但是，和真正意义上的国际品牌相比，海尔看起来更像国内品牌。这几年，海尔在国际市场上始终没有大的突破，和品牌未能实现大的突破息息相关，因为未能完成品牌转型，所以市场转型（从本土市场为主，向国际市场为主转型）未能实现。再一个是技术瓶颈。实事求是地讲，海尔是中国比较具有技术优势的企业，但如果用国际市场的标准看海尔，我们会发现，海尔的技术实力还是有限的。” 因此，作为国内第一白电品牌，海尔一方面不能完全抛弃制造，同时更要向营销、品牌和服务转型。张瑞敏一直希望海尔能够在总产值提升的同时也提高资产收益率和利润率，而通过上市公司平台整合资源，通过并购国际品牌优势资产就成为一剂良药。 孤独的探路者 就在海尔这次资产重组后不久，在世界权威消费市场研究机构《欧洲透视》公布的数据中，海尔洗衣机以8.4%的全球市场占有率超过惠而浦成为行业第一，这是继冰箱后海尔白色家电的又一个全球第一。至此，海尔白色家电以全球市场占有率5.1%的市场份额位列世界首位。 这个消息对于一直努力成为世界第一的海尔来说不啻为巨大的褒奖，但这并不能让海尔高枕无忧。海尔集团自进入1200亿规模的经营业绩以来,这几年乏善可陈,利润率不断降低。虽然这是家电行业竞争的周期规律所决定的,但也是海尔必须转变的根本所在。正因为如此，海尔一直没有放弃在管理上的突破。 2009年12月8日，由中国质量协会举办的“我国推行全面质量管理暨中国质量协会成立30周年纪念大会”在北京举行。海尔获评“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”，张瑞敏代表获奖的“杰出管理者”发言时表示：“能够在正确的时间、正确的地点为用户创造正确的需求，这个就是质量。过去我们局限在产品标准质量上，互联网时代应该关注怎样快速满足用户个性化的需求。” 的确，海尔是国内最乐于、也是最善于进行管理变革的企业，从二十多年前的“砸冰箱”开始，海尔一直在管理上进行探索。2001年，张瑞敏推出海尔再造战略，便引起社会广泛关注。“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，SUB战略业务单位，流程再造、组织再造、业务再造以及人单合一市场链管理模式，目前已经成为超越海尔内部企业文化范畴的社会共有智识财富。这不但使得海尔从30年前一个管理混乱、出路迷茫的手工作坊式集体工厂，发展成为产品行销全球、品牌享誉世界的国际化大公司，更对中国家电业数千家企业、近千万从业人员从不同层面、不同角度、不同方式产生着积极且“推动性”的深刻影响。 但是，2009年4月张瑞敏提出的“海尔开始从制造业向服务业转型”主张时，却遭到业界的一片质疑。海尔推行制造业与品牌经营分离的“去制造化”转型战略，将部分业务OEM方式外包的“营销驱动型”发展策略，也被称为是一种被迫性选择。国内许多家电企业都认为，“制造业”还是中国企业安身立命的基础，也是中国企业的核心优势之所在，所以短时间内还不想像海尔集团那样转型服务业。 刘步尘表示：“海尔是一个颇具自我否定精神的企业，换言之就是企业具有强烈的创新意识。但是，如果换个角度看，这种创新精神又是企业不成熟的表现，从来不曾有一个机制成熟的企业，轻易把自己的机制推倒重来。现在，海尔希望从制造型企业向营销型企业转型，这种转型跨度实在太大，对企业几乎是颠覆性的转型。截止目前，我们尚未看到类似转型成功的先例，希望海尔在操作的过程中一定要把握好节奏，审慎而为，切不可急躁冒进。” 张瑞敏何尝不知道这个过程的艰难，因此每一步都走的谨慎而小心。海尔对这次资产重组寄予厚望，因为在这次重组后，无论是青岛海尔的资源平台，还是海尔电器的服务平台，其内核都是海尔的“服务转型”。在竞争异常惨烈的白电红海中，海尔虽说不上已到生死存亡的地步，但成败在此一役。
