爱华网在上海的繁华路段淮海中路逛过的年轻女性，一定都会记住屈臣氏个人护理店蓝底白字的标志。当然，这并不是因为她们的记性好，而是因为屈臣氏曝光率实在过高。在这条以熙熙攘攘的购物人群著称的并不漫长的街边，屈臣氏已经开出了四家店面来拉拢顾客、疯狂吸金。
然而，上海的淮海中路只是屈臣氏中国大举扩张策略的一个缩影。近日，在内地第500家门店开业典礼上，屈臣氏中国区董事总经理罗敬仁放出豪言：“公司计划到2011年再开500家，全国门店数量达到1000家，覆盖近百个城市。”事实上，从1989年进入中国内地市场到2004年的15年里，屈臣氏在内地仅仅开了50多家店。500家这个数字已经相当于屈臣氏个人护理店进入内地20年来开店的总和，如果实现这个数字那意味着在未来的两年里屈臣氏将每个工作日都要开一家店。 这种几乎每个工作日开一家店的大举扩张与过去屈臣氏在国内所表现出来的低调谨慎的作风并不吻合。但面对着国际巨头万宁、康是美、丝芙兰在中国的频频发力，以及国内类似业态厂商的不断崛起，显然这都给了目前还处于优势地位的屈臣氏不小的压力。屈臣氏的跳跃式扩张更像是力图通过抢滩战略，先入为主的抢占消费者心智中的首选品牌位置，趁其他竞争对手立足未稳时，率先打响“健与美”市场连锁品牌的消费者心智争夺战。 打造特色连锁品牌 1828年，有一位叫A.S Watson的英国人在广州开了家西药房，取名广东大药房。1841年药房迁到香港，并根据粤语发音将公司名译为“屈臣氏大药房”（A.S Watsons&Company）。1981年，“屈臣氏大药房”成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，前期其发展过程并非一帆风顺，经历了很多挫折。但在和黄雄厚的经济实力和灵活的经营理念指引下，屈臣氏进行了一系列的经营规划和模式创新，发动了一场商业模式的革命，从而在亚洲迅速崛起，成为家喻户晓的零售品牌。 和其他零售商先做大做强然后再进行艰难的革新不同，屈臣氏商店在规模并不大的时候就开始了商业模式的规划，因为起点很低没有太多客观条件的束缚，因此在定位选择上自由度很大。现在回过头来可以清晰地看到：屈臣氏先制定好了自己的战略和品牌定位，然后着力做大自己的零售连锁品牌，再利用零售连锁的强势地位去吸引和招揽各品牌进驻，通过自身强势的零售连锁品牌担保优势，从代理品牌和弱势品牌那里赚取最大的品牌溢价。 在品牌定位上，一定要保持市场领先，这是屈臣氏成功的核心要素。如果能做到行业第一，就加油做行业第一。如果做不到行业第一，就要细分一个行业，在这个细分行业里做到第一。如果细分行业也难以做到第一，那就创造出一个概念，定义一个新行业，在这个行业里做第一。李嘉诚接手后的屈臣氏，在综合性的零售市场上几乎没有任何优势可言，在零售市场下的药品和化妆品等细分市场也并无必胜的把握，于是屈臣氏创造出了一个“个人护理专家”的健与美主题商店的概念，在这个由它定义的空白市场上闯出了一片新天地。 品牌定位最难的是对目标客户群的把握。屈臣氏在调研中发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品。极度重视消费者调研的屈臣氏因此最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18岁～40岁的女性，特别是18岁～35岁的时尚女性。这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的，她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。这一阶段的女性是收入增长最快的一个群体，而屈臣氏更进一步瞄准的是这一群体里月收入在2500元人民币以上的女性。据曾任屈臣氏全国化妆品品类经理的营销专家白云虎介绍，屈臣氏的捕捉率甚至能高达15%。走过它店面的100个目标消费者中，它能够抓取15个人走进店铺去购买产品。 在零售连锁的品牌理念上，屈臣氏选择了主打主题式的商超氛围。作为对目标消费群的迎合，屈臣氏倡导的是“健康、美态、欢乐”的品牌经营理念，专注于个人护理与保健品的经营。屈臣氏产品最大的特色便是处处传达这三大理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品所占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着“乐观”的生活态度。为了配合这三大经营理念，公司的货架上、收银台上和购物袋上都会有一些可爱的标志，给人以温馨、愉快、有趣的感觉，象征着“健康”、“美态”、“欢乐”。当消费者走进屈臣氏店面的时候，给人的感觉不是走进了一家超市，而是一家贴心的专业的个人护理店。屈臣氏在国内首次提出“个人护理专家”的概念，可谓“一石多鸟”，它既奠定了自己护理专家的领先地位，又迎合了目标顾客个性化的需要，更重大的革新是倡导了一种全新的购物理念和生活态度，帮助人们在健康美容方面做出积极的改善从而快乐享受人生。 为了让18岁～40岁的这群“上帝们”更享受，屈臣氏费尽心机。在选址上，最繁华的商圈是屈臣氏的首选，有大量客流的街道或是大商场、机场、车站或是白领集中的写字楼等地方也是考虑对象。货架布置上更有讲究，为了方便顾客，屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米，并且主销产品在货架的陈列高度一般在1.3米至1.5米，同时货架设计的足够人性化。在商品的陈列方面，屈臣氏注重其内在的联系和逻辑性，分类按逻辑顺序摆放。并且在不同的分类区域会推出不同的新产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的兴趣。屈臣氏市场部经理Ben Leung向《当代经理人》表示，目前，屈臣氏五大重点品类是护肤、美发、男士、化妆和健康品，共有超过2000种单品。从蒸馏水到面膜乃至精华水，丰富的产品种类以及完备的产品线，个人护理方方面面的产品几乎都可以找到。 白云虎表示，与传统零售商给钱就上的思路完全不同，虽然屈臣氏里的商品总给人以新颖的感觉，但其对于新品牌的引进是非常谨慎的。在选择新品的时候有相当多的标准，是否跟自己定位相符，是否会满足目标消费群需求等细节都会考虑的非常清楚。Ben Leung也默认了上述说法，为了满足目标消费群对生活、个人用品需求的变化，屈臣氏也会通过货架管理和调查研究将受消费者喜爱的产品留下，消费者喜爱程度低的产品和不适合现今社会发展需求的产品将逐步被淘汰。 曾就职于屈臣氏集团的北大纵横管理咨询有限公司合伙人王山认为，“坚持”是屈臣氏连锁品牌成功的最重要因素，其真正能够坚持长期如一日地执行标准化管理应该是国内公司学习的楷模。“零售就是细节”，市场定位的标准、覆盖区域选择和门店选址的标准、门店布局的标准、经营产品结构的标准、价格策略的标准、促销策略的标准、门店运营和员工管理的标准，在屈臣氏都有着详细的规定。而这一切不是屈臣氏哪一个高层管理者在某个时刻提出来的，而是经过了几十年来日积月累的结果。最重要的是，面对这些标准，屈臣氏的每一位员工，无论是高层管理者，还是门店的普通员工，都在严格执行着，执行的最终结果就是今天所看到的屈臣氏。 品牌并行战略 屈臣氏零售连锁利用知名品牌商提升自己连锁品牌的知名度与美誉度，进而用自己的知名度和美誉度为知名品牌商带来销量，并进一步巩固了零售商的品牌基础。这是一个互相促进的良性循环。不过，屈臣氏零售连锁的品牌形象只是屈臣氏企业品牌的外在表现之一。屈臣氏的企业品牌位于商店经营的品牌最上层，是整个品牌系统的根基。从消费者的角度来说，企业品牌对于顾客而言远远不是商店的一个名称，它们是让潜在顾客相信的最本质的内容，也是影响消费者对商店的选择和实施购买行为的一个非常重要的因素。从这个意义上来说，如果屈臣氏的企业品牌覆盖到商店内的自有产品上，也是一个不错的思路。因为屈臣氏企业品牌和直接作为品质担保的屈臣氏连锁品牌本身就与店内商品有着千丝万缕的联系。而且，屈臣氏很早就有了自己的蒸馏水、果汁等自有品牌和担保品牌的产品，这些前期自有品牌商品在屈臣氏商店里也都取得了不错的销量，很好的诠释了屈臣氏“健康、美态、欢乐”的经营理念。从2001年起，屈臣氏开始着力发展自有品牌。据Ben Leung介绍，目前屈臣氏自有品牌的种类已达2000种，覆盖肌肤护理类、沐浴类、头发护理、造型类、女士护理产品、男士护理产品以及保健品等。2009年还会增加差不多240种不同类型的产品。通过一系列的政策扶持，屈臣氏自有品牌在屈臣氏全国门店同一线代理品牌的差距正在不断缩小。
不过，屈臣氏在新的自有品牌的开发策略上并不像沃尔玛和家乐福等零售巨头是对于商店不完善产品结构的补充，而是主要以店内畅销品和潜力新品为目标焦点，采取贴身跟进的策略。当潜力新品在店内的市场表现和数据分析呈明显增长态势时，屈臣氏就会立即进行仿制跟进。很多人因此直接把琳琅满目的屈臣氏自有品牌系列产品定义为屈臣氏一线代理品牌当中畅销品的“仿制产品”或是“特价产品”。 国内日化美妆行业专家冯建军认为，在强势连锁品牌的背景下，屈臣氏强推自有品牌有着深刻意义。他认为，在市场竞争和战术层面上，自有品牌可以有效地增加店内的商品条码数量，增加主营业务收入；而且可以加大终端的竞争环境和竞争格局，满足更多的消费者的不同喜好和需求；自有品牌省去了很多环节，销售利润贡献更高，可以拉高店销商品的平均毛利率，增加店销收益水平；而且有助于增加目标顾客交易几率以及目标顾客的客单量水平。此外，在战略层面意义更加重大。由于屈臣氏的自有品牌大都是其一线代理品牌的跟进品种或是仿制品种，通过自有品牌的高速复制和落地推广，可以迅速稀释其一线代理品牌的市场份额；通过自有品牌战略的不断推广，可以形成自身系统的“免疫力”，以期从根本上压制一线代理品牌供应商的话语权，为今后的其他代理品牌产品的进店谈判，进一步增加谈判筹码；还可以坐地起价，并给各类代理品牌供应商形成压力，迫使代理品牌供应商遵从屈臣氏的商品进场、营业支持和市场推广等有偿服务环节的游戏规则，以期屈臣氏非主营业务收入的持续增长。可以说，屈臣氏的自有品牌战略不仅有着阶段性的想法和打算，更有着其长远的思考和规划。
冯建军认为，几乎国际知名品牌也不可避免的要受到屈臣氏的压制。屈臣氏巧妙的主题化商店定位，日益增长的店销水平，还有促销手段的不断创新，特别是屈臣氏迅猛的开店速度都让这些品牌商们在收益上得以提升的同时，惊恐不安。因为任何一个品牌在选择进入屈臣氏之后，往往有三种命运：第一种是表现不好，即阶段性销量、指标达成重重困难，被屈臣氏下架清场；第二种是表现平庸，产品能够自然销售，借以阶段性的促销推广和市场支持，销售局面还能够持续性维系，经常被屈臣氏自有品牌的促销活动一同拉下水，饱受欺凌；第三种是表现抢眼，市场表现良好、销售达成持续性增长，则被屈臣氏锁定成为了自有品牌的假想敌目标。 千里之堤、毁于蚁穴，屈臣氏的自有品牌策略长此以往必将对于屈臣氏的供应商体系形成巨大的冲击。分析人士指出在香港本地，屈臣氏不敌万宁的核心原因就在于供应商关系的不和谐。而且，在屈臣氏品牌系统中，健康的状态应该是自有品牌从企业品牌的定位出发，反映企业品牌的内涵和理念，推出本身产品的价值主张，协助企业品牌创造价值，形成品牌合力，进而强化企业品牌的形象，获取竞争优势。但目前屈臣氏自有品牌显然没有承担起这种责任，相反，它对于零售连锁品牌进而对整个企业品牌都会产生不良影响。在电子商务风起云涌的情况下，品牌厂商的渠道得以极大扩充，而且网络价格优势也是实体店难以比拟的。屈臣氏连锁品牌本身就面临着来自网络的冲击，一旦实体优势尽失自顾不暇，其缺乏担保的自有品牌面临的挑战只会更大。 品牌心智抢夺战 一个品牌独占一个消费者，还是与其他品牌分享一个消费者意义完全不同。前一种，品牌可以占有消费者的全部消费能力和消费贡献，而后一种只能占据消费者的一部分心智，获得消费者的一部分消费贡献。一般而言，消费者购买的品牌越是单一，对该品牌的关注度就会越高，该品牌在消费者购买决策序列中的优先级就会越高，进而影响消费者的实际购买行为。屈臣氏无疑也是研究消费者行为的行家。屈臣氏创造个人护理商店领域这一概念时，就是为了避免与其他厂家在同一领域去抢夺消费者注意力，从而开辟一个新市场，独占了消费者在这一领域决策序列中的最高优先级，并长期保持这一领先地位。 现在该市场竞争者已经很多，它独占消费者心智已不可能，竞争者也开始不断进入消费者的购买序列。2008年，与屈臣氏一直在香港对峙的万宁突然发力，快速进入广东、北京、上海、重庆、江苏、浙江等地。化妆品零售连锁商丝芙兰也表示将不局限于北京、上海等一线城市，重庆、成都、大连等二三线城市都将成为选址重点。不过，这些国际巨头以及国内雨后春笋般的效仿者们目前在数量上还不足以对屈臣氏构成致命威胁。从这个角度来看，屈臣氏祭起“百城千店”的战略，不惜血本地大肆在各地区抢着开店，让目标消费者在体验上先入为主，这也是屈臣氏目前抢占心智的最重要手段。而且，屈臣氏也极大的强化了用户体验的力度。据Ben Leung介绍，屈臣氏在2009年中开始尝试推出新概念店，适应国内各地消费水平和习惯不平衡的情况，通过在店铺布局和服务理念的创新，在一级城市的中高端消费社区，糅合百货专柜和快捷货架式两种零售模式，向屈臣氏消费者提供体验式消费环境和驻店专业美容彩妆顾问服务。目前在天津、北京已经开业，并受到业主、供应商和消费者的欢迎和支持。 不过预言开店多了就能打赢这场战争还为时过早，开店只能保证触角伸的更远，是基础工作。对消费者心智的抢夺更重要的杀手锏在于品牌提供服务的惟一性和差异性。随着其他竞争对手的进入和同质化竞争的日益激烈，屈臣氏商店本身的品牌已经不足以实现这种功能。这就迫切要求屈臣氏的自有品牌发挥出更大作用去抢夺消费者心智，进而反客为主地带动屈臣氏连锁品牌的销售，并挑起支持屈臣氏企业品牌的大梁。 屈臣氏的做法是发行会员卡，尽管这并不为大家所关注。据Ben Leung介绍说，目前屈臣氏已经拥有500多万会员，且随着越来越多消费者接触并认知屈臣氏卡的强大功能，预期将有更多顾客申请成为会员。 屈臣氏推出屈臣氏卡，归根结底是为了更好地服务顾客。除拥有普通折扣、购物消费积分、积分抵扣现金等基本功能外，还可以根据顾客的消费习惯，量身定做一些个性化的信息与消费者沟通，这对于消费者是好事。而对于屈臣氏本身，它可以通过屈臣氏卡，对消费者的购买行为进行记录及分析，而这些非常有价值的分析能让屈臣氏学习和研究目标消费群的消费行为特点和变化趋势，改良和升级产品，推出更符合消费者需求的产品。个性化消费将是未来零售业的发展趋势和关键部分。越来越多的消费者不仅需要优质的产品和服务，也需要个性化的产品和服务，对于消费者个体的分析也正可以通过会员卡得以实现。通过对用户行为的深入和个性化的分析，屈臣氏自有品牌确实也在不断取得进步。 这还不是会员卡功能的全部。据Ben Leung介绍，屈臣氏现在进一步拓宽了新屈臣氏卡的内涵：“我的健康另一伴”和“我的Fun另一伴”。屈臣氏通过一系列的户外活动、演唱会、电影欣赏会、明星见面会等活动，让会员可以获得“健康生活”和“Fun”的体验。通过会员卡的形式进行的种种积聚目标消费群的行为，也为屈臣氏抗击网络冲击，提高单店盈利提供了一种新思路。 通过会员卡，屈臣氏不但获得了第一手的用户行为分析资料和大幅提高了营收，更重要的意义在于把屈臣氏商店和自有品牌商品联系了起来，实现了和谐的统一。虽然单凭会员卡、技术分析和改进自有品牌策略等努力还显单薄，但它们彰示的这个方向，已经触及了屈臣氏在抢夺地盘、先入为主的基础上，让屈臣氏保持领先的核心要素。 屈臣氏并不是一个神话，它更像是一个品牌运作高手。虽然它还有很多问题待解，但至少到目前为止，屈臣氏还是该领域无可置疑的做的最好的厂商。
