爱华网系列专题：创业板上市
如果没有十年前那一场伟大的互联网泡沫，也许中国不会想到要复制一个纳斯达克。
如果那场泡沫不是如此迅速而又残酷地破灭，也许后来百度、盛大、携程、如家、分众这样的公司登陆的将是中国的创业板，而不是美国的纳斯达克（Nasdaq）。
今天，中国拥有超过10万家年营收1亿人民币以上的中小企业（也是《创业家》杂志一直关注的“一亿中流”）。这些企业的缔造者很多渴望在资本市场上证明成功。现在，纳斯达克的大门依然在对他们敞开，而刚刚诞生的创业板看起来似乎更具吸引力。
那么，什么样的创始人能够带领企业成功上市？不同的市场是不是吸引不同类型的创始人？成功有无规律可循？上市之后，他们还将面临什么样的挑战？中国应该创造一个什么样的环境，才能源源不断地产生出成功的创业家？
这些正是《创业家》杂志与全球管理顾问公司Hay（合益）集团合作启动“中国创始人”物种研究项目的出发点。我们希望找到那些成功创业家身上的“创始人基因”，并研究如何在更多创业者身上“复制”这些“基因”，以及如何帮助这些创业家获得持续成功。
作为这项系列研究的第一部分，我们选取了目前在创业板成功上市和顺利过会的30家企业（截至10月30日），以及在纳斯达克主板上市的30家中国创业企业(在2008年之前上市，公司上市时的市值超过3亿美元)，对其创始人进行了大量的文献搜集和数据分析工作，并提出我们的看法和猜想，以作为进一步深入研究的基础。所搜集的所有文献，均来自公开发表的渠道（招股说明书、年报、公司网站、权威媒体报道和研究文章等），我们没有对这些文献的真实和可靠性进行过验证。
一、创业循环的四个阶段
分析这60家企业创始人的创业经历，可以明显地看到一个共同的创业路径和循环发展阶段。
这些创始人大都经历了相当明显的四个阶段：
启动期：
创业启动的一个重要原因是创业者的激情或内心的“创业火焰”。几乎所有我们所研究的近60家企业的创始人都展现出很猛烈的内心的“创业火焰”。Hay（合益）集团的研究发现，这是“成就动机”的一种表现。
根据Hay(合益)集团的研究，成就动机几乎是“与生俱来”的（在7岁之前已基本形成）。它的主要特征是在超越自己或他人的某种卓越标准时，高成就动机的人就会得到内心的满足感。而这种内心的满足感又不断驱动人不安于现状，不断挑战新的目标。这种“动机”或动力，与创业成功有很高的相关性。
我们的数据统计显示，纳斯达克和创业板的创始人绝大多数都出生在上世纪60年代和70年代早期，创业板创始人创业时的平均年龄为36岁，而纳斯达克创始人的平均年龄为33岁。其中，没有“80后”，也没有大学生创业的。
生存期：
几乎每一个创业企业和创业家都经历过“九死一生”的挣扎，如政策的突变，产业的滑坡，资金链的紧张，赢利模式迟迟无法找到，法律诉讼的风险等等。在这一阶段，他们和很多同行一样，已经到了崩溃的边缘。许多人实在不能坚持下去了，但最后他们还是坚持了下来。很多人只看到这些创业家“一夜暴富”的盛名，而未能想象他们中的很多人在人生最黑暗时刻的内心煎熬和挣扎。
从启动创业到最终上市成功，纳斯达克创始人只花了5.06年的时间，而创业板创始人用了10.5年，如果上市是对创业初步成功的一种认可或奖赏，那么可以说，创业板创业家用了比纳斯达克创业家多一倍的时间。这5年的差别对于创业家的心理状态和耐力将造成很大的影响。
那些需要更长时间的努力才得到奖赏的（延时奖赏）创业家可能会在初步成功之后更有可能持续地努力下去，因为他们更习惯这样的持续努力和奋斗。
突破期：
形势的扭转和天花板的打破，往往产生于再坚持一下的努力之中。
这些突破可能来自一种技术和潮流趋势的“引爆”，一种商业模式或者产品的创新，也可能是因为拿到一个大客户的巨额订单，或者赢得了某个为他们投资的“天使”或者“强人”的加盟。
这种突破并非偶然。与其说是靠运气，还不如说是因为长期奋斗与求索中所产生的眼光、思路、人脉等积累，以及自我提升的结果。
我们的研究发现，纳斯达克创始人的突破往往主要源于对产业趋势和新技术新模式的把握，外界的势能大于自身的动能。而创业板创始人的突破则相反，更多地依赖于各方面资源关系的积累，最终从量变到质变。
成功期：
在成功期，他们站稳了，赢利了，上市了，暴富了。但如何面对成功，各人有各人的反应。
最终，这些经历了“十年生聚、十年教训”之后而“一夜成名”的创业家，需要回答“我的人生意义是什么”这样的命题。等待他们的是一个新的循环。
我们的研究显示，在纳斯达克上市的30家中国企业中，今天已经有超过50%的企业股价跌破了发行价（根据2009年11月23日的收盘价）；甚至有一些已经达到了垃圾股的地步。约有三分之一的创始人因各种原因离开了公司或主要领导岗位。只有少数公司获得了持续成功并赢得了投资者的信赖。3年之后，首批登陆创业板的这28家公司会表现如何呢？
所以，成功都是相对而言。创业是一场没有终点线的马拉松。
二、不一样的创始人
这是特色鲜明、风格迥异的两类创始人。我们从资料的梳理和分析中得到了上述看法：
1.“海龟”VS“土鳖”
纳斯达克30中有60%左右的创始人具有海归背景，而创业板30的创始人中则只有5位有过海外留学或者进修的经历，超过50%左右的创始人是本行业的工程师或者技术专家。
这一差别似乎对他们创业的行业和模式选择都带来深远影响。纳斯达克创业家（常常有海归背景）主要集中在TMT领域，与消费服务相关，他们很多选择了与互联网和3C 融合（计算机、通讯和消费电子）相关的创业方向。他们的创业灵感主要来自海外的潮流趋势、技术以及商业模式。这很大程度上也与他们比同龄人更早接触到国外的产业前沿资讯有关。
而创业板创业家的灵感主要来自自己所从事的相关专业，甚至是直接从事原来所工作企业的衍生业务等（典型的“创二代”）。他们创业的行业众多，但机械设备制造、信息技术、医疗生物领域等占据了主要比例。
此外，纳斯达克30公司的创始人的创业大本营主要集中在北京和上海，剩下4家分布在珠三角。而创业板公司则分布在全国各地，有趣的是上海和深圳明显偏少。
2.创造者VS开拓者
在创业的启动阶段，决定做什么很重要。创业家们都找到了满足一种或多种社会需要的产品或服务。但他们的选择路径不同。
纳斯达克30的创始人非常善于从无到有地创造一个新市场，而创业板30的创始人则能把一个不起眼的利基市场做深做大。
纳斯达克30的创始人往往汲取了海外同行的成功经验，结合中国市场的国情，创造出一个新的商业，使消费者改变了原有的生活习惯，并对新的服务产生依赖。
张朝阳把门户网站带到了中国，丁磊的电子邮箱和SP短信改变了白领的沟通习惯，梁建章等人开发出了在线预订，李彦宏把搜索和社区完美地结合，陈天桥把单机游戏带入了网络时代，沈南鹏用经济型酒店打败了国内的旅馆招待所，江南春则创造了户外液晶屏这一新媒体。
创业板的创始人往往通过多年的工作实践，找到了理想的利基市场。一旦资源匹配到位，就可以自己揭竿而起。而且这样的市场通常不太为行外人所知，竞争并不激烈，也不属于国有大公司和国际500强最关注的核心业务。例如中元华电的“电力黑匣子”、乐普医疗的医用支架、亿纬锂能的锂亚电池、北陆药业的抗焦虑中药、吉峰农机的农机连锁店、大禹节水的节水灌溉技术、探路者的户外旅游用品、特锐德的户外箱式变电站、立思辰的办公文件管理外包、鼎汉技术的轨道交通电源系统等等。
3.拿钱 VS 送钱
对于纳斯达克30的创业家来说，风险投资的力量起着非常重要的作用。纳斯达克创业家几乎都得到了风投们特别是像IDG、软银赛富、英特尔、高盛这些“洋风投”们的“支持”，而且有些甚至是在只有一纸商业计划书的情况下。这让他们能够在持续亏损的情况下，依然敢放手一搏市场。而VC的督导和推动，也在他们的管理运营和更快去纳斯达克上市的过程中起到了推波助澜的作用。
这一现象，可能与创业家们更主动积极“追求”风险投资家有关。同时，也因为这批创始人相比同龄人，国际视野更开阔、综合素质更高、用国际化商业语言“讲故事”的能力更强。
正是因为创业期相对充足的“粮草”，使得这些后来登陆纳斯达克30的公司能够比创业板30公司有更高的增长速度。而中外合资企业的身份，也使它们在税收等方面获益匪浅。但与此同时，由于引入多轮资本，创始人往往在上市前已经失去了对公司的控股权。
相比之下，创业板的创业家们，他们所做的业务基本上很难得到风投们的青睐。他们更多地运用自有或从亲朋好友处借贷的资金来滚动做大。上市后，他们依然保持着对公司的相对控股权。
他们中的很多人起步于中国的二、三甚至四线城市，因此使得创业家和投资人的双向选择变得较为困难。在最艰苦的时候，没人雪中送炭。而在成功在即的时候，锦上添花者众。如果不是为了改善股东结构好上市，他们也许根本不会考虑把即将到手的财富拱手让给PE。
数据显示，尽管创业板首批上市的28家公司中有23家获得了PE投资，但其中大都是Pre-IPO投资，投资方为本土PE。而且只有1家是在2005之前，19家企业的投资出现在2005~2008年，还有7家企业的投资出现在2009年。PE们“摘桃子”的心态一览无遗。
值得注意的是，部分创业板公司在IPO之前的最后一轮股改中，也会引进一些神秘的自然人和机构，这或许是在中国国情之下，创始人借助上市机会，“广结善缘”。
4. 搭档VS家族
一个好汉三个帮。在选择创业搭档时，创业板和纳斯达克上市的创业家截然不同。
创业板的创始人中有43%比例的是夫妻、父子、兄弟等直系亲属合伙创业。如再加上同学、同事的则比例高达三分之二以上。比如爱尔眼科的董事长陈邦和总经理李力，就是一起当兵的战友，而且是同年同月同日同地生。
这种搭伙方式有可能会使创业板的创业家更容易在创业早期紧密团结，共渡难关。但可能在未来的法人治理结构上出现复杂局面。因为血缘、亲情如与治理结构纠缠在一起，常常是家族企业成功的重大挑战。
而纳斯达克创业家们则主要是独立创业或与想法一致的朋友共同创业，资源能力有意识地形成互补。相对来说，在纳斯达克上市的企业，更容易拥有明确合理的法人治理结构。但在上市前后，也往往出现因为志向不同而分道扬镳的情况。
三、成功者的共同基因
俄国文豪托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”无论纳斯达克30还是创业板30的创始人，他们的成功都非侥幸而来。除了创业者必需的勤奋和运气，以下几点也是他们最突出的长处。
1.眼光
这些企业之所以能比别人更早捕捉到市场机会，主要与创业者的个人经历和积累有关，同时又要求创业者时时做有心人。李彦宏在创办百度之前，已经是全球搜索领域屈指可数的专家之一。乐普医疗的创始人蒲忠杰，早年赴美从事生物材料和介入医学，拥有多项医用支架的研究专利。
探路者户外用品的创始人盛发强原来学测绘专业，经常上山搞大地测量和地形测量，因此他了解户外用品的特殊功能性要求。一次他在寻找项目过程中，在全国专利新产品博览会上发现了一个折叠式休闲帐篷的专利，他眼睛一亮，一下子找到了细分市场，从而开始了探路者户外用品的创业。
立思辰的创始人池燕明发现做办公设备代理的利润越来越薄，他选择去美国了解寻找未来发展的新路。他的突破在于根本上改变了商业模式，他把销售办公设备的硬件变为销售服务外包：客户不需要购买像复印机这样的办公设备。客户只需要把这些打印工作外包给立思辰，这样客户不需要投资某些办公设备，只需要按实际发生的支付给立思辰公司就可以了。客户节约了办公费用，而立思辰获得了更高的利润。这一商业模式的改变使他赢得了国航这样的大公司的青睐。
2.借势
在创业初期，实力弱小，需要通过借势，才能逐渐壮大。“君子性非异也，善假于物也”。真正成功的人并非与众不同，只是善于学习借鉴，善于运用杠杆来撬动世界而已。
航美传媒的郭曼，凭借其在民航总局工作建立起来的对行业的理解和信息优势，建成了中国最大的航空电视联播网，拥有的客户包括10多家航空公司、52家大型机场，并在纳斯达克成功上市。
2003年，医疗新政中开始允许民间资本进入医疗领域。正在从事医疗器械代理的陈邦从中读到了无限商机，他毅然决定进军当时还是冷门的眼科医疗领域。他在开始创业时，就巧妙地向传统公立医院借势。他以“院中院”的形式与传统公立医院捆绑合作，以充分依托公立医院的优势资源，并赚到人生中的第一桶金。
特锐德是创业板上市公司创业时间最短的。于德翔的成功很大程度上在于利用德国专家的技术，和担任河北电力公司设备厂副厂长时积累的资源。
3.九死一生
两类创业家，几乎都经历了“九死一生”的过程。他们的成功，是意志力的胜利，是信念的胜利。
有一段时间，盛大网络的陈天桥也深切地觉得公司离死亡只有一步之遥。他说，2001年前盛大几乎每天都有可能死去；2002年盛大每个月都有可能死去；进入到2003年盛大每个季度都有可能死去。但陈天桥以孤注一掷式的勇气将几乎所有的资金签约网络游戏《传奇》。在签完游戏《传奇》的代理合同后，他已经没什么钱了。就拿着《传奇》的代理合同找戴尔和浪潮等供应商要求免费试用服务器两个月，又拿了服务器的单子要求中国电信提供测试期免费的带宽。网络游戏《传奇》上市仅一个月就收回投资，开始了陈天桥的财富传奇。
大禹节水在创业初期，最困难的时候工资都发不出来，创始人王栋一年自己不拿工资，靠当中学校长的妻子的收入维持生活。王栋还背着妻子抵押了住房，把贷款拿来用于公司运作。他在资金紧缺的情况下，深入研究国家鼓励发展农业节水产业的政策，不断争取国家和省里的项目资金，以及争取国债资金，并获得国家发改委西部专项资金扶持。
前文提到的爱尔眼科的陈邦，也经历过重大挫折。当国家整治“院中院”时，陈邦只能从公立医院搬出来，另谋出路。爱尔眼科的生意一落千丈，他的重要业务伙伴和技术骨干也纷纷出走。面临事业上的打击，陈邦大病了一场。
这样的故事在上市的中国创业企业中数不胜数。但他们活过来了。正因为他们拥有第二次、第三次“抗打击力”，他们活过来了。
4.杀手锏
每个成功的创始人都拥有至少一个杀手锏般的能力。在企业成长的最关键阶段，正是依靠这个能力，帮助企业逢凶化吉，走上大道。
亚信创始人田溯宁的独特能力是他能够激励到人的内心深处。他说，作为一个企业家，应该唤醒员工深层次的东西，这些是永恒性的。他也确实能够做到这一点。他的拥有理想主义色彩的卓越的影响力常常使人如痴如醉。
华谊兄弟的创始人王中军具有超强的融资能力。“找钱一直是他的拿手好戏。”一位以前的同事这样评价他，“他有很多大佬朋友，和他们联系密切。他的口才好，而且让人感觉信服。”这种出众的融资能力帮助华谊兄弟能够吸引到马云、江南春这样的重量级股东，并不断拍出商业大片，超越同期的一干影视公司。
航美传媒的创始人郭曼善于用非常手段来影响战略性客户。郭曼为了得到海尔的广告生意，先是给海尔送广告。每次张瑞敏来北京，只要郭曼知道就一定去机场，请张瑞敏看看他们为海尔做的机场户外广告。据说有一次张瑞敏说了，你能不能让你的屏幕覆盖到各个角落，让整个机场都有你的声音和画面。于是郭曼借了钱去满足海尔的需要。结果航美传媒得到了海尔的广告生意，并奠定了航美传媒的商业模式：为客户提供航空媒体的一站式服务，提供一张覆盖全国各大机场和航空公司的数字媒体网。
四、 持续的挑战
在上市五年之后，纳斯达克30的创始人出现了不同的结局：有的在战略上失败了，他们中的一些人也被迫离开了原来的企业，比如新浪的王志东，UT斯达康的吴鹰等；有的功成身退，比如空中网杨宁和周云帆等；也有的转型做起了投资者，如沈南鹏、唐越、杨镭等。
即使对于百度、盛大、网易、搜狐、携程等这些已历经考验，并获得巨大成功的纳斯达克上市企业及其创业家们来说，能否像微软的盖茨、苹果的乔布斯、亚马逊的贝索斯那样，以长跑的心态，持续奋斗，将他们的企业带到一个难以想象的伟大境界，使其成为令国人自豪的世界级企业呢？
展望未来，在创业板上市的那些企业和创业家们将遇到怎样的挑战呢？
1. 长期坚持的挑战
很多人在成功与暴富之后无法坚持下去。毕竟，长期坚持建设并壮大一个组织，应对企业日益复杂的战略和运营挑战，不是常人可以应付的。而要成功地做到这一点，创业家们需要具备以下几点：
第一，有一个超越自身的“使命感”，这一使命感又是创业家对自己人生意义的思考的体现。就像盖茨希望让每个人的书桌上有一台电脑，贝索斯希望亚马逊成为“世界上最大的以客户为中心的公司”那样，才能坚持下去；
第二，要能够享受持续建设一个组织的过程，享受长期面对并解决“令人头痛”的运营问题的过程；
第三，要不断重塑和再造自己，并在重塑和再造自己的过程中不断再造所领导的企业；
第四，需要拥有非凡的意志力，并长期保持身心健康。
2.法人治理结构的挑战
创业型企业需要建立有效的法人治理结构，以在创始人之间、企业与创始人家族成员之间、企业创始人和外部股东，以及董事长和职业经理人之间的互动上建立游戏规则。如果没有明确而有效的游戏规则，血缘亲情和友情等自然会与企业运作交织在一起，将不利于企业的长远发展。
因此，企业需要建立具有“真正意义”的董事会，以帮助创始人或企业董事长建立企业长期运作的游戏规则，并防范因“独断专行”而产生的企业风险。
3. 重构模式、重塑战略的挑战
面对日益强大的竞争者、日益加速的技术和监管环境的变化、日益聪明的客户和消费者，创业企业需要保持战略的灵活性，根据内外环境的变化及时调整战略和战术，并在创始人之间、创始人和职业经理人之间持续达到一致性。
创业企业家需要不断通过“走出去、请进来”的方式，有机会观察新的变化和趋势，不断寻求新的想法并对过去进行反思，并在创始人和企业高层中间建立学习平台，以保持高层对内外部环境变化的敏锐视角。
4.组织能力建设的挑战
对于创业企业来说，组织能力建设也许是持续发展的最大的挑战。他们需要关注以下三点：
第一，创造一种有效的文化，使职业经理人能够在组织中生存并发展；
第二，根据内外环境和战略的变化，及时调整管控模式、组织架构、岗位设置、管理体系和制度；
第三，建设一个高效的领导团队并培养一批专业的职业经理人队伍。
创业家常常是有效的新业务的开拓者和新企业的创立者，而往往不是有效的组织建设者。如果他们不能学会这一点，将很难建设一个伟大的企业，将很难可持续地成功。
五年、十年、二十年后，历史将证明谁是“剩者为王”，谁是真正伟大的创始人？
