爱华网这几年因为资本市场对零售渠道的关注，很多品牌商都开始玩起了零售。很多人会认为这是一个很顺理成章的思路，因为品牌做得好不好跟零售能力相关性很强，而且从国外的最佳实践上看，一些大品牌的成功也是建立在良好的零售运营基础上的。 我想我先不回答这个问题，大家可以先分享下我在美国的一点见闻。几年前我去美国，因为临时准备参加一场高尔夫球赛，所以去美国非常著名的一家大型体育用品零售店盖琳买一套高尔夫球杆。卖高尔夫的是一个60岁左右的老头，这位老先生给我的第一个建议是，先挥一下杆让他看看。当然，我不适合在这里夸自己的高尔夫技术有多高，不过在企业界的比赛中也被大家称为高手了。应这位“销售员”的要求，我做了几个简单动作，就从我举杆到挥杆这几个动作里，这位“销售员”立刻指出我这几个动作中存在的问题，随后他推荐我应该选哪个球杆，可以解决什么问题。我之后去的另外一家零售商弗洛克（footlocker）也是这样。 这就是这些零售店的价值，他们不是给你推荐某个品牌，他们提供的是最适合你的运动装备。正是基于此，你会发现在这些零售店里，产品完全不再是以品牌划分区域摆放，他们划分的标准是功能。 换句话说，这些专业零售商的服务对象已经不再是品牌商了，而是他的消费者。因为他确实能够为消费者提供价值，所以他能够从消费者身上赚到钱。这与我们国内的零售商的赢利方式截然不同，国内的零售商基本上是从品牌商身上分利，这是大家不停在讲“厂商博弈”的根本，就是因为零售商不能提供自身独特的价值，消费者不愿意为他的服务支付成本，所以他只能从品牌商身上分利。这样的方式很难建立零售商的自身品牌，所以零售商只能靠推规模来使自己在厂商博弈中获取有利地位，而规模的过度扩张超过消费能力的增长时，会造成行业的灾难。奥运后中国体育用品市场出现的过度存货，对这个产业的伤害就是例证。 如果我想做零售店的话，这一定不是我要的零售店，我要做的是自己创造专业价值，能够从消费者身上赚取利润的零售店。坦白说，这样的零售店我们现在还根本没有那样的专业能力来建设，所以我们还是会谨慎一点。 至于现在大家热议的“渠道变重”这其实又是另外一回事。Kappa是一个轻资产公司，以后肯定要慢慢变重，这是一个行业趋势。从有效配置资产的角度来说，也是这样，最轻的不一定最好。 在战略上，渠道投资的作用会更大，因为零售渠道和生产渠道不一样，它有很强的区域性，需要很长的时间去培育。我今天想换一个工厂，可能会比较简单，但是要找一个好的零售商真的很难。零售商的稀缺性比工厂要大得多，在这种情况下，你只有通过投资把它更紧密地跟你捆绑在一起。 Kappa的零售店现在保持着15%12316;20%的增长，我们一共有3500多家店，由43个经销商控制，其中好多经销商就是在做Kappa过程中我们培养起来的。我们现在投的就是对我们依存度更高的公司，这样我们对他们的业务把控力也会强一些。 我知道我们这个行业内有一些企业专门做零售生意，但我并不想走这条路，一个是风险太大，另一个是到底你能提供什么价值？我们之所以采用收购一部分股权的方式，是因为我们的目的就是为了拥有他们的零售能力，我们只是一个小股东，赚了钱大头还是零售商的。如果哪天我们把他们全收了，他们的积极性会降低，而我们的管理挑战也会很大。 当然，未来我们会加强对零售能力的整合，但是这种整合并不是因为我的股权大，而是来源于在这个过程中我能够找到更好的专业零售公司或者更好的零售方案，或者我能够培养出一个更好的零售组织来。 （作者为中国动向集团董事长）
