必杀技 永辉超市必杀技 怪才肆意抢地盘



清晨的菜贩们

晨6时3刻,重庆加州农贸市场里,人头攒动。菜案上的菜蔬瓜果,裹挟着淡淡的泥土气息和雨后的水气,待人挑选。两个菜贩借着闲暇时刻,摆起“龙门阵”来。

老魏:“张孃孃,我看你今天多早就来了哈。”

老张:“是噻,赶个早场,等永辉开门就不好卖喽。”

老魏:“不至于呦?”

老张:“是噻,我南瓜一块五,永辉才七八毛!”

老魏:“不是哦。”

老张:“就是那么便宜!”

老魏:“不是!不是!!我昨天才逛了永辉,新鲜南瓜降到四毛九!”

让重庆菜贩们如此胆寒的,正是永辉超市,一家来自福建,把生鲜当主业的“农改超”超市。

永辉超市加州店与加州农贸市场毗邻而立,却“冰火两重天”,其价格足以让第一次进入永辉超市的家庭主妇们惊得目瞪口呆。

2009年9月24日同质生鲜品价格表

计算上表中10样生鲜品的平均“永辉价格优势“,永辉足足比农贸市场便宜了二成五。如果再与重庆其他超市进行对比,“永辉价格优势”将扩大到三成,甚至是四成以上。

同样的情况,也发生在永辉的“大本营”福建,以及永辉在北京的两家门店。

更让人心动的是,相比“脏乱差”的农贸市场,永辉超市环境整洁,明码标价,没有缺斤少两的勾当,更没有蔫菜新鲜卖的伎俩。

很明显,永辉超市是在将生鲜以超市手法进行经营,却在走比农贸市场更便宜的价格路线。这不得不让人心生疑惑——如此超市谈何盈利?

需知,在超市零售业,虽然奉行“生鲜活、超市活”的不二法则,生鲜生意实际上却是哀鸿遍野,业内平均毛利润仅为6%,甚至为负毛利,赔本赚吆呼。

而永辉呢?店内生鲜经营面积超过33%,毛利润在16%以上,2008年全年营业额高达70亿元,全国门店数量至2009年9月已达到107家。

到底是什么“必杀技”,让永辉超市犹如一个“怪才”,在榕渝京商家必争之地肆意扩充地盘?

剑走偏锋

在业内,永辉超市董事长张轩松的成名绝技,便是“农改超”。

1990年,年仅19岁的张轩松一个猛子扎进商海,成为福州榕城啤酒的代理商。他肯动脑筋,擅于捕捉机会,先于众人搞起了“送货上门”。

1995年,在“超市概念”兴起的当口,张轩松将一家100平方米、名为“古乐微利”的超市开进了福州鼓楼区一个居民区,别人毛巾卖3元,他只卖2.3元。靠着这种出于商人本能的“微利”特色,3年后,张轩松在福州火车站又开办了第一家以“永辉”命名的超市。

然而,年轻气盛的张轩松却面临腹背受敌的艰险困境。

一方面,榕城啤酒陷入惠泉与雪津的夹击,张轩松巨亏几百万元,险些破产。

另一方面,超市零售业群雄逐鹿,风生水起。1999年,陈发树执掌的新华都揭开福州大卖场时代的面纱;紧接着,台湾零售业巨头好又多、世界500强企业麦德龙、沃尔玛纷至沓来。“小永辉”面对这些巨头,无疑是以卵击石。

非常局势必有非常之道,方能突破重围。

张轩松发现,这些大鳄虽然个头庞大,却有一个软肋——均在生鲜经营上,力不从心。

 必杀技 永辉超市必杀技 怪才肆意抢地盘

做生鲜首先需要本土化的专业人才,其次要理顺从产地到市场的环环渠道。或者,可以自建完整的产业链条,由产到销。不过,无论采取何种传统方式,不确定风险都实在太多了:中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格,中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。正是这些来自本土、来自复杂人脉关系的困难,造成“大巨头”们热衷于主营相对规范的日用商品,把生鲜定位于“鸡肋”。

“只有改变才能求生存。”此时永辉规模尚小,却便于在复杂的生鲜市场上调转船头。张轩松决定剑走偏锋,调整商品结构,以差异化策略与巨头们区隔开来,将生鲜经营面积调整到40%,甚至是60%以上。同时结合福州人买菜的习惯,首创超市6点半开门的奇景。

张轩松的战略很明确,主营生鲜,定位家庭主妇、上班族,既能避免与大鳄正面交锋,又能活出自己的一片天地。

这便是“农改超”的发源。

而张轩松此举,也颇受当时政策恩惠。2000年7月,张轩松在福州开出第一家“农改超”——永辉屏西生鲜超市,立即引起政府高度关注。2001年12月,时任国家副总理的李岚清亲自考察永辉,将“农改超”赞许为“永辉模式”。

然而,此时一次“大崩溃”却给张轩松提了一个醒。

2002年1月,在福州同样定位于“农改超”的华榕超市,因供应商逼款陷入绝境;同时,各地其他跟进“农改超”的超市在与普通农贸市场的价格战中纷纷败北——“农改超”似乎是一个美丽的潘多拉魔盒,陷阱重重。

张轩松意识到,仅仅当上一个“卖菜郎”,还远远不够!

颠覆“农改超”

要真正活下来,就要在价格上大做文章。

张轩松发现,“农改超”仅仅停留在“卖不同品种”的层次上,在渠道上却与其他超市、农贸市场大致相同,走“产地—采购商—批发商—超市采购员”的传统路线,超市里的生鲜,实际上经过了三批,甚至是四批,价格自然偏高。

如果是奉行“产地—超市采购员”的扁平化二元渠道,搞自营直采呢?这样便能产生复合的三层效益:首先,永辉大规模的进货量远非单一的菜贩、批发商所能比拟,便能获得更优惠的价格,成本一降;其次,自营直采省略了大量渠道环节,整个采购价格水平下降了好几个档次,成本二降;最后,从产地到超市,减少了生鲜的运输时间,转存环节,物流损耗率降低,成本三降。

可见,自营直采抓住了生鲜经营“短平快”的特点,“农改超”变成了“必杀技”。

于是,张轩松着手建立了一只采购员队伍,直接与生鲜产地对接。

很快,在六凤洲蔬菜基地、建新蔬菜基地、北峰无公害蔬菜基地,闽侯、长乐、平潭、古田等地的蔬菜、水果、菌产品、海鲜品集散市场,出现了大批“永辉人”。他们分成两拨,一拨与农民兄弟打成一片,走街蹿户,甚至出海与渔民一起打渔;一拨身揣现金,只要前一拨人马谈妥,立即支付货款绝不托账;同时,每一个生鲜单品均由数人协管,以防商业贿赂。

这样一来,永辉价格优势已经超越了所有竞争对手。在2003年,福建大白菜产地采购价约为0.22元/公斤,到第一层批发商升至0.36元/公斤,再到市内采购点,已升至0.45元/公斤……而永辉呢?定位于“微利”的大白菜,售价只有0.26元/公斤!

不过,永辉的“价格革命”远未结束。

与建立采购队同步,张轩松在福州鼓楼区建立配送中心。这样,纷繁复杂的“各供应商—各分店”的交易关系,浓缩为“各供应商—配送中心”的二元结构,各分店的外部联系,也转化为连锁企业内部的业务关系。这样一来,进货谈判数量几何级下降,交易费用、履约费用都大大缩减——成本四降。

此时,福州人发现,去永辉买菜,已经成为最经济实惠的选择,客流蜂拥而至,销售速度也大大加快。这又形成永辉又一个优势:降低上架损耗率。

永辉每日的生鲜补货次数都在4次以上,随缺随补——这降低了生鲜的“暴露时间”,损耗率只有3%,远远低于同业平均20%的水平——成本五降。

当张轩松的生鲜超市开到第4家,每天就可售出蔬菜50吨,水果40吨,活鲜10吨。供应商闻风而动,纷纷主动找到张轩松,要求成为永辉的合作者。

初尝甜头,张轩松开始尝试自营直产。2003年7月,永辉逐步建立自己的食品中心加工厂,同时建立永辉的蔬菜、养殖基地、粮制品加工厂。自营直产可谓“革了供应商的命”,一是旁敲侧击,对供应商提供伪劣商品的“贼心”起到威慑作用;二是无形施压,致使供应商主动提供数量折扣以维续合作关系——成本已是第六层下降!

那么,永辉的成本水平到底多低呢?永辉总经理张轩宁在一次接受媒体采访时曾透露,成本只占百分之十几,毛利控制非常自由。

更关键的是,在张轩松这一系列堪称行业变革的大动作付诸行动的同时,大多数人却仍在关注一个又一个“传统农改超”的崩溃。众人皆醉我独醒,永辉的势力已经悄然间深入到福建生鲜物流渠道的纵深,对稀缺产地的深入掌控,使其他竞争对手欲完全复制“永辉模式”,已经难上加难。

为确保这一套渠道革新的质量,张轩松又着手从管理模式上进行革新。

张轩松为永辉设计了直线职能制组织模式,一种最简单、最高效的管理模式,即各单位执行垂直领导,下属部门只有一个上级,各级负责人对所属单位的一切负责,力推管理扁平化。在永辉,店长对自己的分店负责,并具有极高决策权;各区总经理每天到各店巡视1小时,他只需管理好手下的店长即可。

为了保证“永辉真经”的原味,张轩松规定永辉只开直营店,在标准化指导下实现总部与分店的“大一统”。

当张轩松做好这些布局,永辉超市在福建已经势不可挡。2004年12月,在生鲜市场几无对手的永辉超市,门店数量已经达到50家,集团营业额达到20亿元,成为“福建老大”——当初永辉觊觎的各位大鳄,已经反过来忌惮永辉!

此时,张轩松的目光已经瞄准了另一个天地——重庆。

山城伐略

开业第三天,永辉超市重庆嘉茂店店长陈海钢便遇到了棘手的事情。

店员:“店长,每天早上7点×××超市的人就守在超市入口处。”

陈海钢:“哦?他们干什么?”

店员:“一进来就四处抄价签,后来索性用手直接撕了。”

陈海钢:“他们准是在做市场探查,不需理会。”

店员:“恐怕不行,我们每天都要损失七八百张价签!”

陈海钢:“什么!?告诉这些人,要抄就好好抄!”

2004年10月,永辉在重庆第一家超市观音桥店隆重开业。短短5年之后,永辉在重庆开店数量已经达到33家,总签约门店超过70家,“永辉速度”让山城咋舌。

张轩松的战略显而易见,攻下福建、攻下重庆……一个个做精做透做强,稳扎稳打。

首先,强化永辉与社区的联系。永辉选址集中在居民区,尤其是人流量较高的社区。

其次,继续推进自营直采。从2008年4月起,永辉在重庆区县布局了9家分店,每到一处,便将“订单农业”和技术员撒到当地。永辉的区县渗透,实际上是在抢夺供应渠道的制高点。

同时,永辉已经在全国布局了六大片区,刚上岸的福建蓝公蟹也可在12个小时内运抵重庆。

此时,在价格与渠道方面占据绝对优势的永辉,已经掌握了实际话语权。

见此情景,张轩松以“换代升级”的方式向高端超市进发,从“剑走偏锋”回归主流。

2009年9月,“第五代永辉”重庆嘉茂店开业,占地8000平方米,投资成本2000万元,生鲜经营面积降至25%。这家超市一亮相,就逼急了各竞争对手。

一是攻势凌厉。嘉茂店店长陈海钢8月中旬抵达重庆,分店尚属毛坯,未料9月18日就火热开张,活生生抢走2万客流量;

二是定价依旧犀利。高傲的外资超市不惜血本纷纷降价促销,甚至连开张时间也提前到7点半,与永辉同步!

三是“卖别人所没有”。嘉茂店增设了进口食品、精品蔬菜、精品酒窖等专业区域。

陈海钢自豪地说,嘉茂店日营业额就有50多万元,第一个月就能盈利。

按照部署,三年内永辉在重庆的总门店数量将达到100家,年营业额突破100亿元,暨拿下“福建老大”之后,再拿下“山城老大”。

真正的大鳄

2009年1月,永辉在北京迈出了第一步。这一次,永辉已经不再“避让”,凭借生鲜特色直接与家乐福、物美、首航、超市发等竞争对手共舞,却依然做到了三个月实现盈利。

2009年7月8日,永辉超市正式改制为股份有限公司。同时,永辉已经获得汇丰直接投资有限公司7500万美元的投资,这也是风投公司第一次对“卖菜郎”型的超市给予青睐。外界认为,永辉将正式启动A股上市计划,张轩松也提出了打造“中国沃尔玛”的目标。

从100平米的微利超市,到避让竞争对手试水“农改超”,到走出福建进攻山城,再到“中国沃尔玛”的目标,张轩松和永辉超市,已经让人们深刻领会到了“永辉真经”的威力。

——真正的大鳄,正在形成。

链接:永辉“保鲜”妙招

1.猪排放5块

永辉超市奉行“随缺随补”,生鲜不会一次上架太多,例如猪肉排总是只有5块,笼子里没有鸭子了,就直接从后备间拎一只。这样做,可以延长保鲜期,活鲜也不“受罪”。

2.限时低价抢购

每晚9:00~9:30,永辉超市经常会推出限时抢购活动,甚至“半价”,以此处理“尾菜”,例如磕碰的苹果。此类广告也会提前上阵吆呼,制造声势,吸引顾客。

3.成捆卖

很多生鲜是经不起顾客轮番翻检的。为此永辉超市把韭菜、菠菜等蔬菜捆成很小的捆,并码列放,洋葱、青椒等则两两包装在一起。这样,顾客的挑拣很难伤及生鲜质量。

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/238371.html

更多阅读

永辉超市股份有限公司 上虞永辉超市招聘信息

百科名片永辉超市股份有限公司创办于1998年,是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业,经过十多年的发展,已成为以零售业为龙头,以现代物流为支撑,以食品工业和现代农业为两翼,以实业开发为基础的大型企业集团,是福建省“商业流

福建永辉超市洁丽雅厂商周促销活动纪实 福建永辉超市

洁丽雅毛巾福建永辉超市洁丽雅厂商周促销活动纪实福建市场在2009年的中秋“博饼节”期间得到了洁丽雅公司领导大力支持,2009年“博饼节”期间洁丽雅毛巾销售比2008年销量翻了一番,取得同类产品“博饼节”期间最好的效果。为了能持久

永辉超市福州门店数量 永辉超市的未来变数

56.9亿元,20%的股权,在民生超市全部减持完毕后没多久,牛奶国际控股有限公司以如此高的现金介入,让永辉超市博得了“高超的资本运作能力”的赞誉----其实能力只是一方面,若成长性不够,运作能力再高超也不能令牛奶公司这样的“老狐狸”出手

全境封锁搅局者 永辉“搅局”

      不到一个月的时间,永辉超市两家门店接连落脚西安,从开业起,两家门店均门庭若市,人气爆棚,至今客流依然不减。如此火爆的人气也引起了业内的思考,西安零售行业是否迎来了“搅局者”?从目前西安零售业市场发展情况来分析,也许能找到

员工持股计划的目的 永辉持股人人乐的终极目的

      由于早有吹风,永辉超市半年报中利润下滑28.57%并不出人意料。倒是其通过二级市场买入同业公司人人乐的股票这一并不起眼的讯息引起了更大关注。  按公布的数据,今年5月,永辉以平均13.88元的成本,花费近3000万元的买入了人人

声明:《必杀技 永辉超市必杀技 怪才肆意抢地盘》为网友废话师分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除