爱华网所有的风险都是随机的吗？ 抛硬币似乎是随机的。但是，如果对某一个特定的硬币进行抛掷，同时具有足够的相关信息，我们仍然能够预测它落地的结果。随机风险都是不确定的，这意味着，任何知识都不能减少它的不确定性。然而，在大多数风险中，不确定性的根源在于，我们没有搞清楚是什么决定了这些风险。 不确定性与随机过程是有差别的,知识的局限性也可以增加不确定性。当这种局限性发生作用时，作为结果的风险就是可以被习得的。我们把那些可以花时间和精力去学习就能减少不确定性的风险，称为可习得的风险。 习得差距 2001年初，波音突然放弃了开发大型喷气式客机的计划，震惊了全球航空工业。要知道，早在3年前，波音就开始筹备开发大型喷气式客机，意图阻止劲敌空中客车进入这一市场。 空中客车和波音都早已意识到，在大型客机——拥有400～500个座位，比747系列更大的市场上，经过激烈的竞争，只能有一个人能够存活。 波音突然放弃，极具戏剧性色彩。因为，如果让空中客车A380大型客机占据市场主导地位，那么空中客车将获得巨额利润。另外，如果波音不能在拥有巨大成本优势的大型客机上赢得竞争，那它在其他产品上又怎能赢得竞争呢？ 对于波音的放弃，欧洲其他公司以为这只是烟幕弹，但空中客车正确地猜到了其中的原因——波音不愿意承担这种超大型喷气客机项目的风险！ 波音阻止空中客车进入大型喷气客机市场存在两个方面的风险。 一方面，波音不能确信空中客车是否参与竞争。他们不清楚，空中客车是否能够设计良好的大型客机。他们甚至不清楚，如果自己事先进入市场，这将侵蚀空中客车A380机型的利润，从而让空中客车感受到强大的压力。 另一方面，波音难以把握航空公司的市场需求发生了怎样的变化。市场信息也纷繁复杂：由于客流压力，美国航空中心确实产生了对“空中航空母舰”的需要，但又有许多航空公司赞成购买小一些的飞机来开发亚洲市场。 大型客机市场份额和市场需求的不确定性，并不是随机的，而是可习得的。对于可习得的风险，每一个风险承担者都是从不同的角度来了解风险背后的动因。因此，在竞争的环境中，一些风险承担者比另一些风险承担者能够更多地减少其中的不确定性。这种差距决定了风险带来的经济效益的不同，甚至可能产生“领先者占有全部”的市场机会。 波音公司复杂的所有权和监管结构，使公司对市场的反应不够敏感，也不能有效预知空中客车的行为。一方面，市场份额的不确定性使它难以估算大型客机项目的预期收益；另一方面，它不能把握市场需求的脉搏，而坐失良机。 而空中客车似乎对亚洲的航空公司具有巨大的信心，他们在大型客机的市场上继续前进，进而取得了一连串的成功。事实上，A380的第一批订单来自澳大利亚昆塔斯航空公司和新加坡航空公司。与此同时，波音则彻底退出了大型客机市场的竞争。 对于风险评估，有一种更简单的方法：对于一项行动的风险，衡量我们能够习得的程度与他人能够习得的程度之间的差距。两大航空工业巨头的这一回合过招，胜负见分晓之处就在于，两者对于市场风险的习得差距。 未来的分水岭 对于任何一个企业，消除风险习得能力的差距，就是在竞争中取胜的关键。 丰田汽车赖以成功的秘诀是准时生产方式，其基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 这样的生产方式有助于暴露企业面临的风险——工人精疲力竭，机械磨损严重，或者新汽车的配置太复杂。这些风险在真正威胁到企业之前，就会暴露出来。而消除在营运风险上的习得差距，则正是丰田生产线的主要工作。而又正是这种能力，使其他汽车公司与丰田存在差距，也就是风险习得能力的差距。 在面临用户需求所导致的工程变化上，丰田的反应能够更快。如果汽车购买者喜欢一种车型，而这种车型又难以制造，丰田的生产线会自下而上地进行调整，与装配其他车型保持一致。 美国汽车制造商似乎误读了这一课，他们认为这是要求企业追随顾客的需求，毕竟是实时的消费者偏好驱动了零库存生产体系。但是进一步看，它不是简单地针对顾客口味变化的反应速度，而是要为可能发生变化的一切做好准备。 丰田的美国市场战略与它的美国竞争者存在明显区别。美国消费者一贯偏爱大排量车，美国的汽车生产商也追随着这种市场需求。只有丰田不断提高轻便、小巧和节油的小排量车的生产技术。2005年，油价开始飙升，消费者的偏好开始从大排量车转移到小排量车。当通用回过头来时，丰田已经积累了10年的研发成果。 如今，丰田和通用在风险习得能力上的差距，导致了一个登上全球第一汽车生产商的宝座，而另一个被迫走下神坛，甩卖品牌，重组资产。风险习得能力已经成为决定企业未来走势的一道分水岭。 预判输赢 可习得的风险本身就是一场不公平的赌博。在作出风险决策和项目选择之前，我们必须预判输赢，这种预判涉及到以下三个问题： 1.对于相关风险，我们是否具有足够的经验？ 一旦识别了项目的主要风险，我们就可以用相关经验的频率给自己打分。例如，对于一个特定的项目，我们是否比竞争对手做了更多的市场调查？如果我们计划进入国外市场，与其他潜在的进入者相比，我们的团队中有多少人阅读过该国的商业报纸？在新产品领域，我们与供货商的见面次数比竞争对手更多吗？我们在哪些方面的经验比竞争对手更有优势? 2.这些经验在多大程度上与影响风险的要素有关？ 在哪些影响风险评估的要素中，经验的相关性可以让你分清主次。最终的目标是判定我们的经验与哪些项目具有高度的相关性。这样的判定还要与其他风险承担者联系起来，用自己的经验与对手的经验进行比较。 3.这些经验在多大程度上具有独特性？ 经验中的独特性要素是对相关性要素的一个补充，两者相结合时发挥的作用将更大。例如，一个古董商、一个经济学者和一个美联储的研究员，比较三者对金价的预测。经济学者拥有大量独特的经济学经验，但经济学与黄金价格市场波动的关系并不直接。古董商长期关注金价，拥有大量的相关经验，但这样的关注却缺乏独特的理论视角。只有美联储的研究员，他实实在在地搜寻着世界上可以影响金属市场的事件，这样的工作经验才是既相关又独特的。 比较经验的相关性和独特性，这意味着我们能比竞争对手更好地把握项目的风险。一个反面教材是威廉姆斯公司在光缆领域的失败。 2001年，美国许多公司开始在光缆领域进行投资，这股光缆投资热潮暗含着新的风险，当电信市场泡沫突然破裂时，各个公司之间风险习得能力的差异就开始变得明显起来。
俄克拉荷马州的威廉姆斯公司是一个销售和配送天然气与石油的能源集团。为了增加公司的盈利增长点，公司执行总裁决定成立一家全资的光缆子公司，名叫威廉姆斯电信集团。然而，执行总裁忽略了，在决定公司成败方面，是否拥有光缆领域的经验，比公司的产权要重要很多。 起初，人们认为，威廉姆斯拥有上千公里的输油管线，如果沿着输油管线铺设光缆，将会使风险最小化。但事实上，威廉姆斯这样的能源公司在充满风险的电信市场上没有什么相关经验。 等光缆投资热潮退去后，光缆市场开始暴跌。威廉姆斯的股价也随着跌落，从67美元下跌到67美分。一些股东对威廉姆斯公司提起诉讼，认为公司管理层曾经一度吹捧光缆市场的价值，而现在，环绕地球的光缆已经足够铺到太阳了! 运用风险智慧的四个步骤 步骤一：选择项目、处理问题、进行冒险时，随时考虑其中的风险是否可习得 一个全新的竞争领域已经在我们面前徐徐地拉开帷幕，这就是风险智慧的竞争。在分配有限的时间和资源之前，非常关键的一步是首先询问，在我们所面临的风险中，哪些是可习得的。这样我们就可以清楚地知道，在哪一类项目上，我们具有优势。 步骤二：对风险智慧进行评估 区分出可习得风险后，结合自身的经验，根据经验的相关性和独特性，对自己的风险智慧进行评估。对于某项风险的风险智慧的高低决定了习得风险的快慢。对于风险智慧高、比对手更具优势的项目，我们将投入更多的时间和资源，以求得更多的回报；对于风险智慧低的项目，我们应当谨慎地自问，如何解决其中的重重困难。 步骤三：确定主要业务的风险战略 风险战略是由个人或组织分配时间和资源的方式决定的。对于销售经理而言，风险战略可能意味着销售力量的地区配置或者产品集群的问题;对于信息技术经理或运营经理来说，可能是某些主要项目或者改善操作程序的问题;对于每个员工来说，可能是为完成年度目标使用不同备选方案的问题。 步骤四：在劣势中将可习得风险转化为随机风险 如果我们的可习得风险的评估能力不及他人，但还是必须承担该风险，这该怎么办？ 没有人能在随机风险的评估方面更胜一筹。此时，我们就要寻找一种方法，将习得风险劣势转化成对人人都公平的随机风险。 假设公司的设备具有一定的剩余价值，而我们不知道价值几何，但必须把它们卖出去，这其中充满了贱卖的风险。这时我们不妨改变风险本身的性质。我们可以转而发展该设备的市场，这可能引发一轮旧设备价值重估的热潮，在这轮市场行情中，买卖双方都偏爱透明的定价。 随着市场定价方式的转变，我们的可习得风险劣势转化成了一种市场随机风险。比起那些能够更好地掌握设备价值的竞争对手，我们不再处于劣势地位。
