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  “这是一个最坏的年代,也是一个最好的年代。”席卷全球的金融危机给中国企业带来海外抄底的好机会,他们手握大量现金,号准经济周期脉搏,进行品牌升级,借鉴海外经验,如苏宁并购日本家电连锁商Laox,温州卡丹路公司入股皮尔·卡丹,四川腾中重工收购悍马,吉利收购沃尔沃。

  不过进攻的手段不只是收购,另一些企业苦练内功,本土为王,抵挡国际巨头凶狠进攻,如河南许昌胖东来公司。

  皮尔·卡丹括入囊中

  2009年6月24日,就在经济学家还在猜测经济何时见底时,苏宁电器宣布投资5730万元人民币收购日本家电连锁公司Laox株式会社27.36%的股权,成为其第一大股东。这是中国家电连锁企业首次涉足国外市场,Laox株式会社是日本上市公司,此次被收购也是国内企业对日本上市公司的首例收购。

  Laox创立于1930年,销售额在日本曾排名第二,享有较高的知名度与口碑。但由于经营不善,Laox连续亏损9年,从高峰期的130家门店收缩至10家,销售额跌至第10,Laox渴望外部资金助其摆脱困境。

  虽然业界评价苏宁这笔买卖不划算,甚至将Laox冠以“垃圾尾货”,不过苏宁CEO孙为民却觉得,日本作为世界上最大的家电生产国,Laox也是老店,5000多万元人民币是超值的,苏宁得以近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计等方面的相关经营经验,促进苏宁在本土市场的经营创新;也可以与其形成采购协同平台,为“中国制造”进入国际市场开辟渠道空间。同时日本企业的管理经验比中国企业先进,可以在人才交流和培训上帮助苏宁向更高层次发展。

  作为国内家电巨头,苏宁此番出击无疑是有远见的,“中国市场面临着新一轮内需发展的机会,企业经营质量提升还有很大空间,合作之后会积极挖掘协同效应,促进国内市场竞争力的提升。”孙为民表示。

  并购一直与风险相伴而生,不过看看苏宁的开销:5730万元的投资额,仅相当于苏宁电器目前净资产的0.65%,总市值的0.079%,如果不是金融风暴来袭,Laox岂会如此下嫁?

  如果说2008年雅戈尔以1.2亿美元买下美国第五大服装企业KWD开启了服装界大型收购案之先河,那么发生在苏宁收购Laox同一周内的温州企业洽购皮尔·卡丹事件更让业内瞩目。

  “一开始做工厂,然后做代理,但做代理限制太多,于是就想收购品牌,实现升级。”卡丹路董事长孙小飞说。1992年,孙小飞成为意大利服饰品牌卡丹路的湖北总代理,随后迅速完成三级跳,升级为其中国区总代理,并最终“鲸吞”卡丹路品牌。有了收购卡丹路的成功经验,当传出皮尔·卡丹有意出售的消息时,孙小飞又一次萌生收购之意。

  30年前皮尔·卡丹带着12个洋模特在中国举办了新中国第一场时装秀,先入为主地成为中国人心目中的第一国际品牌。此次收购案之所以引人注目,正是缘于中国人对其特殊的情结。尽管其辉煌不如从前,但品牌价值依然不可小觑,同时民营服装企业的崛起让中国服装产业进行品牌升级成为可能。

  2009年6月27日坊间传闻皮尔·卡丹将旗下在华成衣和衣饰业务卖给两家中国公司,总价2亿欧元。虽然8月27日皮尔·卡丹的中国代理商上海中服放出收购其商标权的消息,但第二天又沉默不语了。正当业界质疑皮尔·卡丹是否一女二嫁时,9月15日从巴黎回国的孙小飞确认,4月份他和陈小飞、潘长海、洪建巧等温籍企业家已与皮尔·卡丹签约,正式入股,自此才尘埃落定。

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  收购后,卡丹路能否借位皮尔·卡丹步入国际市场还是未知数,但业界更多观点认为收购皮尔·卡丹对中国服装行业是积极的,为民企进军国际高端品牌服装市场打开了通路。

  沃尔玛拒之门外

  “我从未想过要把企业做多大,只想管好一个店。”当有的企业想方设法做大做强时,河南许昌的于东来却嫌自己的企业太“大”,试图以守为攻,抵御巨头的进攻。他创办的胖东来生活广场年销售额达5亿元,连沃尔玛、家乐福等零售巨头都插不进脚。

  纵观2009年零售业,零售巨头开疆拓土,圈地二三线城市,沃尔玛、家乐福、TESCO等巨头90%以上的新开店面都设在二三线城市。二三线市场的本土零售商岌岌可危,况且国外零售商对本土企业一直虎视眈眈,伺机并购,其中年度最大的零售业并购案要数韩国乐天百货以42.6亿元人民币巨资收购江苏时代零售,乐天借此一举杀入江苏、浙江、上海。

  正当零售业频繁上演“大鱼吃小鱼”,本土零售商大喊“狼来了”的时候,河南许昌胖东来却从不怕国内外的零售巨头。商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍表示,零售业本土化程度很重要,相比外资,没有人比本土零售商更了解本区域情况,如果本土企业学习一些大企业的管理经验,再结合自身的本土优势,就一定能本土为王,而胖东来就是零售企业练好内功、本土为王最好的例子。

  诚然,面对几年后可能进入许昌的家乐福、沃尔玛,胖东来并没急于去外省市圈地,也没有在周边大肆扩张,而是专心做好企业。

  1995年创立的胖东来,从一家烟酒店起家,如今涉及超市、百货、专卖店、便利店多种业态。从服装、家电到首饰;从药品、餐饮到粮油果蔬,凡与日常生活息息相关的商品或服务几乎无所不包,胖东来用一张密集的商业网络垄断了许昌市零售业,只有一小部分便利店和烟酒店在夹缝中生存。

  资深业内人士表示,胖东来的经营没有秘诀,而是踏实地在服务上下功夫,顾客想要什么就给什么。在胖东来,顾客就是上帝,楼层电梯出入口总有数名专职服务人员站立搀扶老人和孩子,不断轻声提醒乘客。曾有一个远道而来的老乡,想买几两荞麦面做“药引子”治病,当时胖东来并无此商品,服务员留下老乡的地址后,从别处采购来商品并送货上门。

  员工对顾客悉心的服务源于于东来一套人性化管理体系。“一个月给他多发一万元,我就不相信他会跳槽?”于东来深谙商业模式最精髓的正是把最高的工资给最优秀的人才,最优秀的人才创造最大的价值。

  在胖东来,最基层的员工每月收入2200元,加上公司股份,每个月可得300元。课长每年收入6万元,处长22万元,店长50万元,区域经理100万元。不仅如此,于东来还把股份都分给员工,他自己不占任何股份。

  胖东来的每个员工都有一本“规划手册”,包括“人生规划”、“工作标准”、“生活标准”,其中“人生规划”中细致到为员工规划住房,基层员工是两三个人合租二居室;课长级则有一套60~80平方米的住房;处长有100平方米的住房。按规划,一个营业员成长为店长的时间为6年。“不仅教员工如何工作,还教他如何享受生活。”于东来对员工向来很舍得。

  零售商做得好,必须与供应商建立在公平、诚信的基础之上,零供关系是很多零售商的心头患,然而除了有质量问题,胖东来从未惩罚过商户,与供应商的和谐共处也让胖东来为消费者争取到最低的价格,回馈顾客,增强了竞争能力。

  在其他竞争对手忙于开疆拓土之时,胖东来却把精力放在对购物环境升级上。出于对顾客购物便捷、轻松的人性化考虑,收银线、生鲜区、存包区增设了大量新型设施,胖东来对商品结构进行了全方位的审视和充实完善,极力迎合不同消费阶层的习惯和需求。

  丹尼斯总经理蔡英德曾经表示,在二级市场,竞争对手不再是沃尔玛、家乐福等这些外资企业,而是这些“地方诸侯”。大连大商河南公司董事长皇甫立志也认为,胖东来是值得学习的企业,在提升服务的同时不断学习、苦练内功,扎实地前行。

  或许,这就是胖东来的策略,以守为攻。  

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