爱华网无论多么伟大，每个组织都很脆弱。没有最强势者必然长居顶级的自然法则。任何人和事都可能衰落，而且大部分最终确实如此收场。 我们通过比较和历史数据分析，得出一个强势者如何衰落的描述性模型。这个分为5个阶段的模型真正让人感到惊恐的是：直到第四阶段，你才会发现自己正在衰落！公司在第三阶段还会感觉很好，尽管已处在直线下滑的边缘。衰落能偷偷接近你，然后忽然之间，你就身处巨大的麻烦中。 既便如此，我们还是相信其中包含希望。因为知道衰落如何发生，有助于处于下行中的组织及早刹车并扭转局势。洞悉企业出现衰落的警讯，对企业而言，可谓福音。 第一阶段：骄傲自满、停止学习 当一个企业正式在关键成功之后，成为更大型更有影响力更能获利的企业，要适应更主动的思维，但这往往会转变成过度的自满，认为自己的成功经验代表的意义比实际上更多。 警讯： 1.自认成功是应该的，不管做什么都会继续成功 2.未深究最初成功的原因，忘了继续精进成功的根本 3.只谈“哪些地方”成功（what），而不谈“为什么”（why） 4.学习意愿愈来愈降低 5.低估运气在成功过程扮演的角色 案例一：电路城冒进铸大错 2008年11月宣布破产的全美第二大电子零售商电路城（Circuit City）就是一个例子。上世纪90年代中期，电路城营业额每年平均成长20%，规模10年内成长10倍。公司CEO在还没有把核心业务经营到最佳状态之前，就一头热地栽进新事业，开始卖二手车、租DVD，导致公司获利严重受到侵蚀，出现创办25年来首次亏损。 案例二：华硕Eee PC摔跤 华硕2007年底推出破坏式创新产品Eee PC，。Eee PC一上市，华硕就推出十几种款式，产品战线拉太长。对市场判断又过于乐观，大量备料，库存压力压垮获利。2008年第四季，华硕出其不意碰上公司创办19年来首度亏损，损失将近30亿新台币，一手开发的小型笔记本电脑市场、霸主头衔也拱手让给宏碁。 个人计算机发展初期，是以制造决胜负。华硕以优秀的研发能力，成功差异化，成为市场赢家。但是，当个人计算机成为大众化商品，各家厂商的研发与制造能力拉近，决胜点转变为营销与品牌，华硕仍执着于研发。 柯林斯说： 很多成功企业往往误以为会成功，是因为自己很厉害。然而却忘了，此时的成功可能只是大环境或运气帮了忙。我们发现，最好的企业领导人永远追问“为什么”，他们不是什么都懂的万事通先生，而是凡事问，不断学习，找出自己为什么成功的真正原因，避免陷入成功的骄傲。 第二阶段：缺乏自律、盲目扩张 公司的成长带来更多的资源，与更高的目标；以成功者的角色占据新的战略位置，但未必能够以同样的决策纪律来作判断，过度扩张，包含扩充原生产线，甚至投资其它新的市场或事业，在缺乏决策纪律的情况下，这基本上是场赌博，只要没有幸运成功，就会转入第三个阶段。 警讯： 1.不断追求成长，以为规模大就是伟大 2.未经缜密思考，盲目跳跃 3.在重要位置上，“对”的人愈来愈少 4.官僚气息破坏纪律文化，员工想到的是“工作”，而非“责任”
5.出现接班问题 6.领导人将个人利益看得比组织利益还要重 案例一：威盛高估自己 1999年，独霸全球芯片市场的英特尔，大意犯下一连串错误，威盛电子趁势推出PC 133芯片组，横扫四成市场占有率，跃升为全球第二大芯片组制造商。一炮而红的威盛，顺势扩张，将触角延伸到手机、光储存、网络芯片等事业，员工人数瞬间增加3倍。然而好景不常在，侵权、窃取商业机密官司接踵而来，威盛连续两年共亏损66亿新台币，从此盛况难再。2009年5月，威盛被打入全额交割股，6月的股东大会上，股价仍只有12元，总经理陈文琦再三向股东鞠躬道歉。 威盛初期的成功，靠的是对手犯错，不完全是凭本身实力。成功后，也没有继续巩固核心能力，而是汲汲营营扩张版图。 案例二：默克药厂豪赌单一产品 曾被柯林斯评选为高瞻远瞩的A+公司默克药厂，是另一个迷信成长遭致衰败的案例。 14年前，默克CEO吉马丁（Ray Gilmartin） 向股东宣告，默克的首要目标，既非获利，也不是研发突破性新药，而是大幅成长。吉马丁把成长赌注押宝在治疗类风湿性关节炎的新药Vioxx。Vioxx固然效果极佳，却有引发心脏病和中风的风险。默克仍快速推Vioxx上市， 并创造一年25亿美元营收。只是，随着愈来愈多负面信息传出，吉马丁不得不宣布Vioxx全面下架，公司股价市值一天蒸发250亿美元。 柯林斯说： 柯林斯在研究衰败企业时，原本以为他们的衰退，是出自缺乏创新、没有采取大胆的行为、无法启动变革，或只是单纯因为变懒。但事实并非如此。大公司光环黯淡的主因，并非他们满足现状、不愿创新，而是过度扩张。 企业的成长、扩张或并购，必须戒慎戒惧。如果扩张不符合组织的核心价值，破坏公司文化，或使领导人分心，无法专注在组织最擅长的业务，就有往下坠的风险。更值得警惕的是，企业不能把全部希望赌在某一种产品上。 第三阶段：无视危机、轻视风险 这是管理阶层的盲点，成功的经验与扩充的资源与目标，会让管理者忽略许多原先可能可以注意到的征兆，待实际的衰退发生时，往往骑虎难下，这时候进入第四个阶段的可能性就很高。 警讯： 1.看好不看坏，扩大正面消息，低估负面数据 2.没有经验，却放大赌注在大胆的目标上 3.根据模棱两可的资料做决策，招致巨大的坠落风险 4.将衰退的过错，归咎于外部因素 5.过度组织重整 6.领导人傲慢、疏离 案例一：Zenith不能自省 曾是全球最大电视机制造商的美国Zenith公司，1970年代出现经营危机，公司CEO先是怪阿拉伯人造成石油危机、怪水门事件发生、怪通货膨胀，接着又怪日本人不公平竞争，就是不愿面对真相：日本人已经学会用更低的成本制造质量更高的家电产品。结果，Zenith正式走进历史。 案例二：斯科特逃避市场竞争 上世纪60年代年代全球最大的消费性纸业公司斯科特（Scott Paper），面对宝洁等竞争者强劲猛攻，市占率从50％，缩减为30％。斯科特的应战方法是：组织重整。4年内改组3次，完全没有响应新的竞争挑战，落得痛失市场，负债净值比高达175％，最后只能卖给对手金佰利克拉克。 柯林斯说： 从成功、骄傲到盲目追求成长，出现危险警讯时，又拒绝承认。这是组织由盛转衰的转折点。此时，企业领导人一定要诚实面对，并时刻注意三组数字——毛利、流动比率和负债净值比，才能觉察自己是否已进入导致衰败的第三阶段。 任何一组数字出问题，都意味即将有风暴产生。柯林斯团队研究的11家殒落大企业中，在掉进第四阶段之前，毛利、流动比、负债净值比，至少有一项显现负面讯号。 处于第三阶段的企业，向上提升或向下沉沦，关键在于管理团队。能够把组织往上拉的领导团队，在此时会拿出难看的数字，诚实讨论，找出衰退的原因，并提出解决对策，落实执行。让组织继续向下坠落的团队，则是文过饰非，甚至把过错全部往外推。 这不表示，企业必须放弃投资其他新事业。柯林斯提出吃水线原则（waterline principle）。组织就像一艘船，任何一个决策做错了，都会在船身打一个洞。如果破洞是在吃水线以下，水会大量涌入，造成沉船，洞愈大，船沉得愈快。2008年的金融风暴，金融巨头们就是这么加速沉没。 柯林斯建议，要避免做出会在吃水线以下打洞的决策，之前要问自己三个问题：1.如果事情进行顺利，有利的部份是哪些？2.如果事情进行不顺利，不利的部份有哪些？3.如果不利，公司还能继续维持下去吗？ 第四阶段：盲目拯救、乱抓浮木 持续往下衰败的第四个阶段，就是以一种期待“救命方案”的情势，无论那是下足赌注的，只能成功的新产品；危机感中慌乱实行的全新管理政策，或者完全拼运气地把资源投进原本中长程计划里，根本没有的新领域。 警讯： 1.大动作频频，推出像并购、新策略或新科技等特效药，急着求突破 2.重用魅力型领导人，就像抓住救星 3.慌张急躁 4.激进变革，夸耀组织革命。领导人不断用“新计划”、“新文化”等空泛口号“激励”员工 5.过多宣传，太少结果。在还没有结果之前，就急着推销未来愿景 6.下猛药初期见效，但效果不持久，带来更大失望，让组织失去动力 7.遗忘核心价值，组织变成只是工作、赚钱的地方，员工不再相信他们有战胜到底的能力 8.不断进行组织重整，侵蚀财务能力 案例一：惠普急病乱投医 1998年，经过连续6年大幅成长，惠普计算机彷佛掉入撞墙期，股价连续5个季度下滑，被后起之秀的网络公司超越。开平价福特汽车、在员工餐厅吃饭的执行长普拉特（Lew Platt）辞职，董事会找来朗讯超级女业务卡莉8226;菲奥莉娜（Carly Fiorina）继任，她魅力四射的照片登上美国各大媒体头版。卡莉勇于尝试，拍广告、演讲、谈愿景。不过，上任后两年，惠普出现45年历史上第一次亏损。6年后，董事会撤换了卡莉。 案例二：IBM关键时刻显冷静 同样是找“救星”，IBM抓到了“卖饼干”的葛斯纳（Lou Gerstner）。葛斯纳低调就任新职，第一天报到，还因为没有门禁卡被挡在门外。葛斯纳不急着宣示新愿景，而是先拜访客户、确认重要位置都摆了正确的人，注重获利、增加现金流量，让IBM起死回生。 6年前，即将卸任IBM首席执行官的葛斯纳接受采访时也不讳言，领导人最重要的不是提出漂亮的愿景，而是让组织的执行做得比对手更彻底。“把事情做得比其他人好，远比想出一个伟大的策略还要重要。” 柯林斯说： 研究发现，所有坠落第四阶段的大企业，都至少会紧抓某个拯救方法。企业慌忙找浮木，除了猎捕魅力型领导人，还有把赌注放在没有经过证明的科技、新产品、新愿景或策略，或是锁定能够改变游戏规则的并购机会、聘用顾问公司重整等。 例如，电路城就换掉自己栽培出来的执行长，改任从竞争对手百思买挖脚过来的高阶主管。新官就任，先是裁撤3000位有经验的店员，接着又找上高盛证券，出价求售。特效药都吃光了，结局以破产收场。 在危险的第四阶段，企业重要的是冷静、思考、聚焦，而非盲目寻找救星。 第五阶段：无足轻重、走向衰败 当原本让公司迈向A+的正确的管理与决策方式，在以上每个阶段，都被这些错误的决断取代。只好走向第五个阶段，无论认赔杀出，或者直接倒闭；至此，当然这个原本成功的企业体，也就没有机会了。 启示： 不要以为掉到谷底的第五阶段，企业就永无翻身之日。巨人能不能再起的关键，在于永远不放弃。有不少跌到第五阶段的企业，最终还是重新再站起来。 案例一：施乐起死回生 2001年，在施乐工作了25年的穆卡伊（Anne Mulcahy）接下CEO重任时，施乐已经跌到第四阶段，公司亏损2.7亿美元，股价两年暴跌92%，负债净值比高达900%。穆卡伊面对的，是负债将近200亿美元、只有1亿美元现金的残局。 穆卡伊冷静接下烂摊子，鲜少接受媒体采访。两年内，她周末不休假，收掉公司不赚钱的事业，包括她过去带领的喷墨打印机部门。在最惨的时候，施乐随时可以宣布破产，但她从不考虑。外部顾问劝她砍研发经费救公司，她不但拒绝，反而增加研发经费的比例。 穆卡伊默默坚持了5年，到了2006年，施乐转亏为盈，获利10亿美元。2008年，美国《首席执行官》杂志选择她为年度最佳CEO。 案例二：宏碁打破迷思 上世纪90年代末期，为了进入美国市场，宏碁展开一连串并购。并购不但彻底失败，更让宏碁元气大伤。创办人施振荣回忆，1990年宏碁以9400万美元购并美国高图斯公司，是宏碁付出学费最多的一桩投资案。光是在北美市场，宏碁亏损超过30亿新台币。之后，宏碁进行多次再造，分割代工与品牌，强化在地的通路经营，延揽国际人才进入管理团队。30年内，宏碁从一家岌岌可危的本土计算机厂商，摇身一变为年营收7000亿新台币、全球第二大笔记电脑厂商。 宏碁是跌到第五阶段，才彻底改变思惟。不再迷信过去成功的垂直整合模式，将所有重资产的事业（代工）切割出去，只留下成长最快的轻资产（品牌）。 柯林斯说： IBM前CEO葛斯纳曾指出：对的领导人，不管景气好坏，不论面对威胁或机会，都要有急迫感。即使在太平时期，领导人也得制造一些危机、不安的感觉，让组织永远保持警戒，不陷入成功的陷阱。在衰退时期，领导人要回到扎实的管理原则，注意财务状况，即使现在很强壮，也要警觉组织是否出现早期衰败的症状。 毕竟，要一直维持A+不坠，比你想象的还要难。 （本文综合采用了台湾《天下》杂志相关资料及麦迪奇的书评，在此表示感谢！）
