爱华网主持人： 张天兵，科尔尼管理咨询公司全球副总裁 嘉宾： 王树彤，敦煌网CEO 杨鹏，华道数据董事长 李彤，《商界评论》主编 张向东，3G门户网总裁 王世渝，北京安控投资执行董事 王树彤：商业模式的创新首先是一个态度 在今天的经济变局下，企业如何进行突破？我认为，第一就是观念上的突破。对于企业来说，其实今天这个变局、这种不确定性是一种常态。 第二，就是创新。我记得前两天有一个朋友说，银行用10块钱赚1块钱，对于风险投资来说，他们用1块钱赚10块。怎么样才有这么大的差距？最主要的就是来自于创新。一个商业模式是不是有价值，关键看它是不是能够规模化地成长。 所以在今天的变局下，我们感觉到，以一种突破式的思维拥抱变化，真正能够让企业持续地规模化地发展，就是创新。 创新是一个不断尝试的过程，需要不断优化你的执行。我们在过去几年的经历里，感觉到创新首先是一个态度，能够融入到企业的文化里去，比如一个企业的团队成员是不是平等，大家能不能容忍犯错误，是不是老板一个人说了算，这些都属于企业文化。创新又不等于创意。创意可能诞生于一夜之间，它可以只想不干，但是创新是一种行动，是一个执行的过程，只有通过团队，通过不断尝试，不断优化，你才能够真正把想法落地。 我们在创业前五年，主要是证明B2B不等于阿里巴巴。B2B是一个大的市场，不仅仅是一个模式、一两家企业就能够涵盖的。接下来的五年，我们要验证交易型的B2B是整个未来市场发展的主流。 对于企业来说，第一个阶段，看它是不是有一个创新的商业模式。对于敦煌网来说，在过去的5年里，我们将B2B服务往前深化，不同于以往任何一家在B2B里面经营的公司，事实验证了这种商业模式的正确性。 但是，先行者，完全不足以保护一个企业能够持续地规模化发展，于是今天进入到第二个阶段，你是不是能够持续规模化的给用户提供价值？ 这个就来源于市场导向。我觉得我们今天的力量来源，就是不断去倾听客户的声音，每天不断解决客户的问题。我们希望能够把商业模式的优势逐渐转化，过渡到企业的核心竞争力，不断细化，然后不断深入地建立竞争壁垒。对于我们来说，前途是很光明的，但是一路上有很多问题需要解决。 对于中国很多中小企业来说，最大的欠缺就是怎么样拓展全球市场。 敦煌网带给这些小企业的首要价值，就是海外的客流量和订单。我们跨越了中间的很多环节。其实，在整个供应链里，渠道所瓜分的利润接近80%~90%。缩短中间环节，可以把更多利润让给企业。 第二，是敦煌网形成的网络汇聚效应。我们可以代表千千万万的企业，跟物流公司、支付公司谈判，达成一个最低的价格。最终，企业在线上的交易成本越来越低。对于敦煌网覆盖到的国家的中小企业来说，他们也非常渴望通过网上找到爆炸式的商品，以便于他们可以跟沃尔玛竞争。另外，也可以通过快速订单的周转，减少金融危机下货币带来的损失，这也是整个B2B领域特别明显的趋势。 张向东：“体验”型创新模式带来的商业价值 我们最开始做3G门户网的时候，市场环境跟现在不一样，没有其他网站，内容都是收费的。我们的董事长邓玉强说：手机是一个天然的上网终端，为什么手机只能上一个网站呢？他发明这个商业模式很简单，就是要把手机变成一个互联网的终端。 当时为便于融资，就给风险投资说两年有100万用户。结果7个月他的愿望就实现了，现在网站注册用户突破1个亿，首页日访用户超过1000万。五年前说这个话，我觉得像一个笑话，今天做到了。而且中国手机互联网也发展起来了，独立域名的手机网站有几十万。 现在很多手机上网非常方便，网速也在逐渐提升，2.5G的手机，你手机上网体验一点也不比电脑差。邓玉强跟我讲，未来中国的互联网，核心的终端将是手机，而不是PC。 那我们的价值会在哪里？前年的时候，3G门户网开始有广告收入，去年广告收入接近1个亿。去年我们盈利了。 可这是远远不够的。手机能够承载广告的价值有多大呢？或者说它的广告价值就像电脑复制一样吗？后来我们得出的结论是，首先它必须有超越电脑的价值，然后才能有它真正的商业模式。iphone这些终端出现以后，有很多朋友也在用，包括谷歌的手机，大家会感觉到好象有一些不同，是谷歌品牌的号召力吗？其实不是。邓玉强归纳出一个词，那就是“体验”。 3G门户网正在做这样的服务，我把它称为“绚酷美学”，非常酷，非常好玩。我们建立的用户的基数和流量平台，能够让我们把这些创意慢慢变成收费服务，或者转化为商业利润的服务。我们在未来几年，会带给数以亿计的用户一个全新的感受和体验，这就是我们公司的价值。 杨鹏：外来商业模式的落地需要改造式创新 想在非常不愿意冒险的金融机构的业务链中有一点收获，这是非常不容易的。我们能够发展到今天，和创新是密不可分的。金融服务外包在印度、美国都是比较成熟的。我们对他们的模式进行了研究，发现这些模式在中国很难行得通，我们就开始琢磨自己该怎么办。 我们主要在三个方面做了创新。第一，传统的金融机构往往把业务后台处理放在市中心比较昂贵的地方，我们进行一个颠覆。通过技术手段和流程的再造，我们把这个高技能的工作改造成低技能的人也能做，复杂的工作变得非常简单。我们把他们的办公室从五星级写字楼挪到郊区厂房，把一个人单独做的事变成了并行的大规模的流水线作业。 第二，印度公司在做外包的时候，他们往往用了一个“一对一”的模式，把美国的一些业务搬到印度，然后由同一群人用同一套系统，为这个客户提供服务。在成本差异非常大的背景下，是可以做的。但是如果选择在中国做，因为没有那么大的成本落差，所以一定要在产能和效率上做一些创新，才会有盈利的空间。 我们就研发出一套大规模的业务处理系统，我们叫“一对多”的模式。在这个模式下，我们用同一个处理平台，为多个客户在同一时间提供服务，这样我们就极大地满足了金融机构对时效性、安全性和大规模的业务处理的要求。很多银行把全国业务交给我们，我们要在两三分钟之内把处理完的业务通过专线传递到每一个柜台，让客户尽快拿到处理结果。 第三，在收费模式上我们也做了创新。印度人和美国人，都是卖“人头”，一家公司，我给你提供服务，我可能是一个人一天，或者是一个月收多少钱，我们华道就创造了一个可变性的业务模式：我一天处理多少业务，就收多少钱，即一单交易多少钱。这样一年下来，银行就非常容易算出它未来一年的运营成本了。 通过这几个方面的模式创新，使得我们很快进入了金融领域，使得他们降低成本，提高安全性、服务效率和整个服务水平。 王世渝：商业模式实现商业价值的两个支撑 商业模式不能真正实现商业价值的话，这个商业模式可能会在路途当中就夭折了。这个过程，希望今天的明星们，一定要铭记。那么怎么能够把你的创意，把你的商业模式，把你现在已经获得的成就和未来的希望，变成一种持续性的盈利？ 我建议：第一，一定要设计一个跟你自己的商业模式非常和谐、非常协调的公司组织模式。很多人善于设计商业模式，但是他不擅长设计公司组织模式。这是容易犯的错误。 第二，刚才有位3G的朋友说，就像开玩笑骗骗风险投资，认为风险投资家、金融家是比较好骗的，我倒觉得骗企业更容易。其实两方面都有误差，这一点是西方的金融文明跟未来中国的金融文明一个本质上的差别。 资本和资本之间，是纽带，你是跟资本结婚的，大家不是做一次交易。资本跟资本结婚，他要想你的创意，你的技术，你的商业模式，最后你的经营行为，你的团队，你的组织。这些都是资本，你不要认为你的这些不是资本。当然别人拿的钱也是资本。 今天中国的创业资本和风险投资已经非常发达了，但是怎么样去认识？怎么样去选择跟你这个公司最能结合的资本？不要一来就是红杉资本，一来就是鼎晖资本，风险投资的合伙人就那么几个，他们能够做好那么多项目吗？ 大家在选择资本的时候，不一定要去找大牌，现在28家创业板上市公司里面你们谁还记得在投资行为过程中，这些创业资本除了出钱以外，他们在别的方面帮过你？有谁还能够记得，这个创业资本，在公司定价上面，它到底创造了多少，除了钱之外，到底它还有什么价值？这一点是很多创业者在选择跟资本合作的时候，不太清楚的地方。 商业模式能不能被别人所拷贝？这个问题，尤其对创新的商业模式来说是非常敏感的一个话题。我们做一个发明，有专利可以保护。一个创新的商业模式，刚刚做出来的时候，花费了创业者很多心血，商业模式还没有经过三五年的持续运营，还没有形成企业规模、产业规模、市场规模和盈利能力的时候，它比较脆弱。确实，如果你弄不好，先锋可能就变成先烈了。
怎么保护？真正的商业模式，它一定是非常具有竞争力的，不容易轻易被拷贝，但是有一些照猫画虎，它画出来的不一定猫，这个是比较可怕的。你一旦形成这个商业模式，你一定要把你的商业模式迅速放大，把企业变成产品优势，变成竞争优势，这样才能防止被别人拷贝。 李彤：审视企业的两个角度 审视企业要从两个角度，第一是看商业模式。这个企业挣钱的逻辑，是不是说得通？有多大的成长空间？是不是可持续发展？第二是看创业团队。我见到一个投资家，他说要找到像马云、史玉柱那样的人，不管他们干什么事，都要把钱投给他。如果马云没有一个很好的模式，他现在可能还没有成功。 今年是建国60周年，我们想从“商业模式”的角度，追问为什么国民党会失败？蒋介石有800万正规军，但是他要发军饷，这是很大的一笔开支。打起仗来，他要用美国飞机，用美国飞行员，烧美国汽油。经常发生遗弃伤兵这种事，因为真正打起来的时候，野战医院跟不上。但是共产党的军队，是不发工资的，粮食不够吃，就吃草根、树皮。淮海战役，前线60万人打仗，后面有220万的民夫支持。如果蒋介石懂得商业模式的话，他就会知道自己为什么会失败。军队军费的开支太沉重了，他一定会失败的。我们从模式的角度考虑，当时毛泽东为什么采取这个模式？他把土地分给农民，农民拿到土地之后，老头在家种地，孩子拿起枪杆保卫胜利果实，妇女在家做军鞋、军衣。我们可以在建国60周年说，共产党取得了胜利，不仅仅是政治上的胜利，也是模式上的胜利。
