爱华网2009年初，海尔集团CEO张瑞敏再次表现出当年“砸冰箱”的豪气。这一次，他要“砸”的是海尔多年的发展模式——从制造业转型为服务引领下的制造业。不是以企业为中心制造产品，而是以用户为中心提供服务。在接受英国《金融时报》采访时，张瑞敏明确表示，海尔接下来要脱手大部分生产业务，并加快为客户提供服务和对市场趋势做出反应的步伐。 尽管在中国企业国际化方面布局甚早，海尔近几年依然面临着整个中国制造业共同的困境：不断增长的劳动力成本、人民币升值、金融危机导致的西方客户需求大为下降，以及竞争的加剧。2008年，海尔尝试了由美国工厂向中国市场的“原装进口”新轨迹，并且积极投入到中国农村市场的开拓。当年，海尔全球营业额实现1190亿元，公司历史上首次出现了在中国其农村销售额超过城市销售额的情况。青岛海尔（600690.SH）最新财报显示，今年前三季度，公司营业同比增长2.36%，归属于母公司股东的净利润同比增长28.72%。作为“家电下乡”计划的受益者，海尔在冰箱和洗衣机家电下乡中占据了30%—40%的份额，处于行业绝对领先地位，在空调市场也稳居第三。 从2005年到2008年，海尔销售额年均增幅为5%。同样从2005年到2008年，美的年均增长达30%；格力2005年至2007年的年均增长率也近25%。有分析师指出，作为唯一一个营业额超千亿元的家电企业，海尔在2006年加入千亿俱乐部之后即进入发展放缓。但如果着眼数据背后的构成，海尔的转型已经带来了质变。根据青岛海尔8月11日发布的半年报，公司上半年净利润同比提升21.3%，公司经营活动产生的现金流量净额同比增长1051.95%。 从目前举措看，海尔从制造型企业转型为服务型企业的变革包括两方面内容：一是创新商业模式，以服务卖产品，以产品卖服务；二是通过成熟产品生产的尝试性外包，寻求打造“轻公司”。为此，海尔从2008年开始的组织结构颠覆工作已经进行了一年多。海尔的思路是将一个“正三角形”的组织倒转过来，变成“倒三角形”：员工在第一层，员工直接面对用户，由一线经理去创造用户需求，所有领导为员工提供支持。张瑞敏认为：“以前是管理者指挥员工，现在变成支持员工满足用户需求，管理者和员工都听用户的指挥，这是巨大的不同。” 商业模式创新方面，围绕“零库存下的即需即供”，海尔在空调、厨具等领域都在实行从卖产品到卖方案的转变。这意味着，如果客户要某个产品，企业可以马上提供，如果不要，企业不会形成库存。根据公布的数据，中国企业的平均库存天数大概是35天，海尔的库存天数已经降到5天。支撑起这一模式的是海尔正在探索的“虚实网结合”。所谓“虚网”就是互联网；所谓“实网”就是“最后一公里”，比如在参与“家电下乡”时，海尔建设的是“销售到村”的营销网、“送货上门”的物流网、“服务到户”的服务网。通过“虚实网结合”获得的领先优势，在“家电下乡”政策的激励下，一些想开拓农村市场的竞争对手也不得不把在农村的销售委托给海尔。
围绕着轻公司策略，海尔希望实现对全球供应链资源和用户资源的整合，其中包括生产制造。按照年初张瑞敏接受《金融时报》采访时的说法，海尔的战略将是进行越来越多的外包。报道称，海尔正与能够运营该公司一部分或大部分工厂的台湾合同制造商进行商谈，以便使该公司能够专注于自身产品的开发与营销。 就在10月28日，青岛海尔的股权激励方案终于开始实施，包括董事、高级管理人员、公司及子公司核心技术业务人员共48人获得了1743万股的首期股票期权。但方案确定的18%年均净利润增长，意味着4年后公司的净利润增幅至少要达到72%。虽然有提高利润率的冲动，但海尔的变革并不是一件轻松的事。多年以来，成本优势一直是中国制造业放之四海的最有力武器，海尔从制造业向服务业的转型将对此增长模式造成巨大冲击。 从大规模制造到大规模定制 对中国企业来讲是非常大的挑战 ——专访海尔集团CEO张瑞敏 《商务周刊》：海尔已经进行一年多组织结构颠覆工作，如何把这种变化所蕴含的思想变革落实到每一个员工身上？目前可以看到的变化有哪些？ 张瑞敏：基于“倒三角”组织结构，海尔打破了营销、研发、制造等部门的界线，面向市场建立了一个个“自主经营体”，并且制定了相应的激励机制，海尔内部叫做“人单合一双赢机制”。“人”就是自主经营体的员工，“单”就是有第一竞争力的市场目标，单越高、酬越高，以此激励员工自主经营。 人有了活力，市场就能增值。在应对这次金融危机中，海尔的“自主经营体”发挥了很大的作用。比如在海尔冰箱产品部门，有一个面向农村市场的“家电下乡经营体”，一线经理深入农村几个月，准确了解需求后，倒逼管理者提供研发资源，为农民设计了一系列新产品：停电两天不化冻的冰箱；没有自来水也能使用的洗衣机；能防止4厘米的小老鼠钻进去咬断电源线的防鼠家电，等等。在海外市场，海尔也以同样的思路进行了很多创新。这些创新让海尔与顾客、员工实现了双赢，2008年海尔的利润增长幅度超过了收入增长幅度的两倍，2009年继续保持良性发展。 《商务周刊》：现在支撑起海尔商业模式变革的核心是信息化，围绕着“虚实网结合”，您的具体思路是什么？ 张瑞敏：现在，不少企业的信息化有一个非常大的误区，就是在管理上还没有做到以用户为中心，就要求做信息化。海尔的信息化也费过周折。比如库存问题，以前我们做信息化的流程时，库存没有得到很好解决；现在我们提出“零库存下的即需即供”管理模式，本质是全流程的再造。这个过程其实很痛苦，我们的销售也受到一定影响，但咬着牙坚持，把全流程的信息化做起来了。现在海尔生产线上的产品生产出来后不是放在仓库里，而直接就是用户要的产品。我们的企业信息化就是从这里切入，是以用户为中心的。 接下来就是要提升到“信息化的企业”，怎么做我们也正在探讨。“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。由此，海尔要做的是怎样从制造型企业转化为服务型企业。 《商务周刊》：对于从卖产品到卖服务的转变，您认为海尔的优势是什么？如何判断整个家电行业的未来趋势？ 张瑞敏：海尔转型为服务引领下的制造业，一方面是外部的互联网给我们提供了实现与用户零距离的条件；另一方面，海尔经过再造，从“企业的信息化”逐步提升到了“信息化的企业”。管理畅销书《长尾理论》里有两句话，非常好地诠释了这一点：“在信息化时代，每个企业应该是低成本提供所有产品，高质量地帮助用户找到它”。所谓低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在的大规模制造，而应该是大规模定制。因为大规模制造很容易做到低成本，而大规模定制，虽然是大规模，但要定制很多型号的产品，还要实现低成本，这对中国企业来讲是非常大的挑战。
