爱华网本次经济危机对消费电子厂商的一个重大影响，就在于从产品设计到收入模式的集成创新已经迫在眉睫 看准了网络化的未来，索尼也开始借力规模效应。10月15日，作为索尼打造电子消费平台的主力军，VAIO笔记本电脑一口气发布了十大系列20余款秋季新产品。“我们希望通过丰富的产品系列满足不同客户的需求。”索尼（中国）有限公司消费电子营业本部 VAIO产品部总监陈宁对《商务周刊》表示。 此次新品发布的一大亮点是VAIO X系列的再次亮相。在今年1月份P系列现身前，外界曾普遍猜测这将是索尼应对2008年上网本在全行业风靡一时的首款产品。但最终P系列延续了VAIO个性化电脑的高端定位。直到5月25日NW系列在中国全球首发，索尼才进入中低端主流市场。再加上针对商务人士的X系列，在最具市场空间的便携式笔记本电脑领域，索尼形成了完整产品线。另一值得关注的产品是在2009年得到众多厂商支持的一体式电脑领域，VAIO推出了高端的L系列。此外，CTO（产品定制服务）从2008年3月份运行至今， VAIO已经有了上千种产品定制型号。 众多“微细分”的产品夯实了索尼平台化的基础。依靠一款单独的产品就能赢得成功的好时代已经一去不复返了，本次经济危机对于消费电子厂商的一个重大影响，就在于从产品设计到收入模式的集成创新已经迫在眉睫。以EeePC“吹皱”便携笔记本电脑市场“一池静水”的华硕，在2008年第四财季经历了19年高速发展后的首次亏损，正把所有精力集中于重新梳理从产品设计、采购、制造、销售、物流、财务到人力资源等每一个琐碎环节。2009年5月，华硕宣布将原有的12大事业群精简为3个，即系统、零组件和手持设备。同样，对索尼来说，为了赢得最广泛的用户群，它必须不断扩充横向的产品线；但要把这些产品变成“造血干细胞”，还要充分利用纵向的成本及资源优势。 今年6月1日，索尼首席改革官（CTO）乔治·拜利（George Bailey）上任，意味着索尼新一轮架构和商业模式改革正式开始。乔治·拜利曾在IBM担任了5年的电子产业部门全球主管顾问，擅长改进消费电子产品制造商的业务模式并实现赢利，他还曾赞扬苹果在电脑和消费电子产品方面的业务模式，并专门将其与索尼模式进行比较。在自己的著作中，拜利如此写到：“毫无疑问，市场、业务模式和高价值是消费电子产品成功的关键，消费电子产品制造商应当全力创新，从包装到广告各个方面，向消费者提供他们需要的产品。” 索尼的第一步是宣布对全球供应链进行改革，未来两年内将裁减50%左右的供应商。对此，索尼集团负责生产、采购的执行副总裁中川裕的说法是，索尼的结构合理化基本策略是轻资产，即剥离投资巨大的生产设备，其中具体的实施方式既包括委托第三方生产，也包括公司内部的资产整合，例如把电脑生产中的一些方法运用到电视生产中。 “重组使得索尼内部各部门能够建立更紧密的联系。”索尼（中国）有限公司VAIO中国总裁茹原崇对《商务周刊》表示，“由此，我们都可以进行更有效深入的沟通，各部门之间也能更好的协调和合作。” 在打通产品界限方面，基于“未来互联网消费电子和娱乐公司”的定位，VAIO现在更加强调娱乐性能。“VAIO作为硬件平台是一个非常好的平台，可以在上面使用各种各样的内容。”茹原崇说，“除了PC游戏之外，VAIO与索尼的影视也在展开紧密合作。”2006年，在下一代DVD标准之争中“取得完胜”的索尼在国内首家推出蓝光电脑。目前，除了内置蓝光光驱的笔记本电脑系列外，VAIO还有蓝光光驱定制业务。茹原崇透露，到今年年底，索尼将会推出超过100部蓝光电影。 就在今年9月2日，索尼第一次推出了覆盖娱乐和电子两大领域的统一品牌信息“make.believe”，将其在电子、游戏、影视、音乐、手机和网络服务领域的沟通活动联合在一起。其中，“believe”代表了索尼的理想——思考、想象和梦想的能力；“make”代表了索尼“让理想照进现实”的独特能力。但对这家正经历磨难的公司来说，寻找到中间的“那一点（dot）”最为重要，因为它意味着在理想与现实中将担任何种角色，也是未来网络化世界里决定索尼在与苹果、三星的三国大战中能否取胜的关键。 宏超越戴尔跃居PC老二 宏靠灵活的地利、快速的模式和明智的收购，抓住了金融危机的机遇 □记者 冯禹丁 不出意外，最新的统计显示，第三季度我国台湾PC制造商宏的市场份额已经超过戴尔公司，跃居全球第二。两者的份额之比以Gartner的数据是15.4％∶12.8％，IDC的数据是14％∶12.7％。 一家非美国制造商进入PC行业前两名，这是有史以来的第一次。之前已有不少分析预计宏超过戴尔只是时间问题，因为过去一年多以来两家公司的出货量此消彼长非常明显。 很大程度上，是这次全球金融危机引发的经济低迷把宏送上了第二的位置。在这轮衰退中，消费者拥抱了低成本电脑，商用PC市场大幅萎靡，宏把业务重心放在低成本笔记本和上网本上，而戴尔则仍然销售常规电脑。去年以来，戴尔的份额由15％下降至第一季度的13.6％，宏则从10.9％上升至上一季度的11.6％。目前市场上一半以上的份额来自消费业务，而至今戴尔80％的业务收入仍来自企业用户，这导致了它在2006年中期把PC老大的位置让与惠普，如今又跌至第三。 虽然戴尔也推出了不少消费产品，但它从来没有在零售市场获得优势。主要原因是戴尔由直销的经营模式起家，消费市场和零售业务历来不是它的强项。虽然戴尔也开始在Best Buy、沃尔玛等卖场铺货，但它专注于企业市场的时间太长了，进入零售市场仅不到3年，缺乏如何做好零售业务的经验，它需要花很长时间去学习如何与合作伙伴打交道，比如如何管理SKU（保存库存控制的最小可用单位），SKU是大型连锁超市配送中心物流管理的必要方法。分析认为，只有等企业市场回暖之后，倚重商用业务的戴尔才能击败宏重返第二。 自从失去了市场份额的领先之后，戴尔创始人兼CEO迈克尔·戴尔一直声称自己的策略是聚焦于利润率的增长，而不是市场份额的排名。“如果想要市场份额，我们也可以销售一大堆上网本。”他在最近的一个业绩电话会议中表示。 的确，低成本电脑和上网本的利润率低于标准电脑，但并非无利可图，低成本电脑中的一颗凌动（Atom）处理器的售价仅为29—44美元，据说生产成本更只有6美元左右，远远低于酷睿、迅驰等的成本。更重要的是，消费者喜欢低价，第三季度电脑的平均售价比一年前降低了1/5。过去一年中，消费者特别偏爱迷你笔记本和上网本，而这是宏的业务重心。IDC数据显示，宏的出货量增长了25.6％，达到1096万台，是几大PC厂商中增长最快的，同期戴尔则下滑了8.4％。受经济低迷影响，过去两个季度中戴尔的PC收入下降了约30％，惠普下降了19％左右，但宏基的销售额只下降了约8％。宏CEO兰奇认为：“在PC行业，多数情况下没有市场份额很难增长，没有增长就没有赢利。” 10年前，戴尔既是制造和成本控制大师，又凭借独门利器“按需定制”的网上直销，比其他企业更具竞争力，但现在PC行业的游戏规则发生了变化。“戴尔最强的其实是客户管理和运作，但消费领域跟商用市场不一样，成本只是一方面，要靠外观设计和快速的更新换代。”一位联想人士对《商务周刊》说。这一点上宏的优势在于，它距离台湾的OEM代工制造商们更近，可以灵活选择代工厂下单。此外，宏在过去几年进行了明智的并购。这为宏在零售市场上的竞争做好了准备。 宏的下一个目标是缩小与惠普在笔记本、上网本和智能手机等领域的差距，为此，宏力推基于Android操作系统的智能手机和上网本。目前来看，由于很好的平衡了商用和消费业务，惠普的位置非常稳固，IDC的数据显示，第三季度惠普的市场份额为20.2％，销量达1580万台，同比增长了9.3％，且上季度惠普在美国市场的PC出货量超过了戴尔，两者之比是25.5％∶25％，但Gartner则认为上季度戴尔依然是美国市场的老大，它与惠普的份额之比是26.2％∶25.7％，其次是宏13％、苹果8.8％、东芝8％。 全球来看，PC三甲之后是联想和东芝，上季度两家公司的市场份额分别为8.9％和5.2％，值得注意的是联想的销量增长了18.2％。对于整个PC行业来说，好消息是第三季度全球PC出货量上升了2.3％（IDC数据），Windows 7的发布使人们有理由期待接下来的几个季度PC销量将继续反弹。 江淮轿车提速 和悦上市成为江淮进军轿车市场主流地位的接力点 □记者 吴丽 两个多月前，已到退休年龄的江淮汽车董事长左延安接到安徽省组织部和国资委的决定：继续留任，任期五年。强势人物左延安的续任很快就给江淮汽车带来了新的突破。10月18日，江淮汽车首款B级车平台开发的和悦轿车全球上市发布。 左延安对《商务周刊》表示，和悦成功上市，是江淮由商用车为主向商用车、乘用车并举战略转型中的关键一役。在此之前，江淮在乘用车领域,已经推出了MPV、SUV及C、A四大级别车型，B级车和悦将逐步完善江淮的“大乘用车”战略。 江淮和悦轿车由意大利宾尼法瑞纳设计公司联合国内外设计公司的设计师联手打造，也是江淮意大利设计中心首席设计师保罗的代表作品。此次上市的和悦三厢、和悦RS两厢均有标准型、舒适型、豪华型、尊贵型四个配置，售价由6.58万元至8.88万元。江淮相关负责人介绍，江淮和悦主要定位于拥有稳定中高收入、追求品位和时尚的都市人群，能兼顾工作和生活。 今年1-9月，江淮汽车销量达24万辆，超过2008年全年的销售总量，同比增长了38.9%。其中乘用车表现出色，9月份达到12563辆，其中瑞风创下4924辆的历史新高，同悦也实现了5926辆的销量。同悦轿车自今年3月以来已经连续7个月销量突破5000辆大关。 不过，江淮轿车之路走得并不一帆风顺。8年前，凭借着轻卡和底盘等业务的出色表现，江淮开始进军乘用车领域，随后推出的瑞风MVP与瑞鹰SUV一炮而红，在各自细分市场表现出色。为此，江淮汽车于2007年底正式实施战略转型，投资18亿元建设乘用车生产基地一期工程，冀望商用车与乘用车“两条腿”走路。然而转型之初，首款C级轿车“宾悦”就遭遇滑铁卢。2008年，受经济危机的影响，江淮商用车业务出现下滑，而乘用车业务也未能适时挑起大梁，导致江淮汽车当年净利润同比下滑81.8%，利润总额下滑94.58%。 这种局面直到江淮第二款轿车同悦上市才得到遏制，不过问题依然存在。同悦虽然帮助江淮乘用车采购、生产、销售整套体系走上正轨，但其4.98万—6.68万元的售价很难为江淮赢得多少利润。 这时候出现的和悦肩负了江淮人的重托。“瑞风实现了江淮乘用车从无到有的突破，同悦实现了江淮乘用车规模的跃升，和悦将成为江淮乘用车进入轿车市场主流地位的接力点。”左延安说。 目前国内市场的B级车是容量最大、增长速度最快的细分市场，为每家企业的必争之地。数据显示，中级轿车市场占乘用车整体市场份额的50%左右。特别是今年在国家推出购置税减半政策之后，中级轿车市场同比增幅在所有细分市场中排名第一。在自主品牌中，和悦的竞争对手比亚迪F3、奇瑞A3等都取得了优异的销售业绩。 江淮乘用车公司总经理戴茂方对《商务周刊》表示，和悦的目标是成为一款年销量突破10万辆的明星车型，竞争对手锁定合资品牌的悦动、伊兰特、花冠、凯旋，以及自主品牌的福美来、比亚迪F3、奇瑞A3等重量级车型。他说：“和悦轿车就是为江淮乘用车事业的提速而优生的。” 目前，江淮已经完成了销售网络的改造，原来独立的多功能乘用车销售网络与轿车网络进行整合，为轿车的销售铺平基础。戴茂方还表示，明年一季度江淮汽车将推出A0级的悦悦平台，这个平台将有3—4款车型。同时还将推出换代版瑞风，采用江淮自己生产的发动机。他还强调，未来江淮汽车的研发重点是环保节能车型。目前，江淮新能源设计部已经成立。 在左延安看来，虽然2009年江淮乘用车销量提前实现了翻番目标，但依旧是“基础建设年”，2010年才是“跨越发展年”。他自信地表示：“明年江淮将实现质的腾飞，2010年江淮乘用车的销量目标已经锁定30万辆。” 博世：曙光来自中国 这家德国公司在其入华百年之际宣布15亿元人民币投向中国新能源 □记者 王晓玲 “曙光来自中国。”10月15日，博世集团董事会主席弗朗茨·菲润巴赫（Franz Fehrenbach）在北京出席有关博世在华百年的活动时表示，今年是博世历史上最为艰难的时期之一，全球各事业部业绩都有较大下滑，尤其汽车业务下滑幅度最大，但中国区仍然保持持续增长。 受经济衰退影响，今年博世全球销售额预计将同比下降15%至380亿欧元左右，其中汽车业务降幅更高达20%，但其在华销售额预期将同比增长15%，达到约26亿欧元（240亿元人民币）。 这家德国公司100年前在亚洲的首个销售办事处设立于上海，如今博世在中国拥有2万多名员工，中国成为除德国之外拥有员工最多的国家市场，投资额也从2003年的5200万欧元大幅提高到2008年的约2.9亿欧元。 菲润巴赫在发布会上赞扬了中国政府的救市政策。他坦承，博世方面完全没有想到，今年中国汽车市场仍然能够保持两位数的强劲增长。“与之相比，印度也实现了正增长，但是是一位数的，美国的复苏像流星闪过。”他预计，欧洲市场明年仍然非常艰难。 菲润巴赫在华期间访问了多个客户，结果让他非常振奋：“他们都很有信心，我们认为明年中国业务仍会有10%—20%的增长，我希望中国区能够带动全球业务的增长。” 博世目前正在压缩开支，并已经在全球裁员上万人。但菲润巴赫宣布，博世今年在华新增投资约1.6亿欧元（15亿元人民币），并特别针对那些面向未来的可再生能源和动力总成电气化技术。 菲润巴赫对于新能源汽车的预测并未改变。他对《商务周刊》表示，未来20年，传统的燃油汽车仍然是汽车市场的主要产品，目前电池的成本仍然很高，对于中级车用户来说难以负担。他说：“我们正致力于将电动车的电池成本降低1/3。” 因此，在整个行业向电动车发展的过渡阶段，博世还将不遗余力进一步提高传统型传动技术。“通过进一步优化内燃机技术，其燃油消耗可以再降低30%。博世的先进技术包括汽油直喷技术、启动/停止系统和高效发电机，可以成功实现这一目标。”他说。 很显然，博世也对于中国市场的特殊性给予了充分的考虑。眼下中国地方政府和汽车产业对于新能源汽车热情高涨。根据今年3月出台的《汽车产业调整和振兴规划》所提出的目标，到2011年，中国新能源汽车的产能要达到50万辆。但是目前各个企业规划中的新能源汽车产能已经远远超过这个数字。菲润巴赫表示，博世加快了新能源汽车传动系统的研发，全力支持中国政府提出的“2011年50万辆”的目标。博世准备加强其与上汽的合资企业联合汽车电子有限公司电力驱动和混合动力业务部门的研发力量，“很快工程师的数量将从目前的30多人增至100名左右”。 在菲润巴赫看来，在中国做生意的方式和欧洲不同，“在欧洲我们可以独立开发，但在中国就一定要有个合作伙伴才能成功。” 一开始博世总部也有人不接受这种观点。“事实证明中国区的开发一定要本地化。”这位主席说，“中国这个市场要求更高的速度。以刹车系统为例，在欧洲我们可能至少有三四年的研发时间，但是中国的情况是去年开始研发，今年就要推向市场。” 维斯塔斯不惧过剩竞争 尽管中国风电已有产能过剩之患，但全球最大的风机制造商还是给产品加入了更多的中国血统 □记者 陈楠 10月15日，维斯塔斯在天津泰达经济开发区启动了其全球最大规模的一体化风电生产基地。该基地建有机舱加工厂、发电机厂、叶片厂、机加工厂，以及生产风机核心部件的控制系统工厂等，将成为这家全球最大的风机制造商最主要的生产中心之一。 “天津生产基地几乎将维斯塔斯所有类型的制造厂融为一体，是公司在全球范围内唯一的此类基地。”维斯塔斯中国总裁安信诚表示，这些工厂将能生产业内领先风机的所有重要组件，用于陆上及海上风场。 自2006年落户天津泰达，维斯塔斯对其总投资额已超过25亿元人民币，占维斯塔斯在华总投资的70%以上。生产基地的厂房总面积超过13万平方米，占地达40多万平方米。安信诚进一步介绍道：“目前该基地是按照一班(8小时)工作时间进行生产，一旦需要，可实现24小时连续生产，届时，基地的产能将可很快实现3倍增长。” 维斯塔斯虽未透露天津基地的具体产能，但数字显示，其控制系统生产车间已具备年产3000兆瓦控制系统的能力，机舱加工厂则可至少年产1000台2兆瓦风机机舱。而根据维斯塔斯的“惯例”，其在中国生产的产品有9成都要面向中国用户。 与维斯塔斯“源源不断”的供给相比，中国风电行业的需求不甚明朗。事实上，产能过剩的“盛世危言”已经持续数月，政府更是在9月底颁发文件要求不再核准新的风机整机项目。 “产能过剩不可一概而论。低端产品的确出现产能过剩，但中高端产品并未出现过剩的问题。”维斯塔斯副总裁路明告诉《商务周刊》，“另外，如今客户买风机并不是买一个设备，而是买发电能力，要以千瓦小时计算，客户就会要求设备必须要有稳定的作业能力。也就是说，风机的质量和性能是否可靠，才是决胜的关键。” 在中国，除去几大本土风机制造商，与维斯塔斯真正构成竞争关系的是西班牙的歌美飒、GE Wind等国际风机制造业巨头。维斯塔斯的主要竞争策略是不断加深其产品的本土化。到目前为止，维斯塔斯在中国生产的风机本土化水平超过80%。 “维斯塔斯与中国供应商建立了长期战略合作伙伴关系。从最开始的20多家到现在的200多家，我们建立起了由中国本土优秀零部件商组成的供应网络。”维斯塔斯中国副总裁杜文辉对《商务周刊》表示，“维斯塔斯不是到中国买便宜的产品，而是和供应商共同切磋合作，共享专业知识、技术和技能。” 据介绍，维斯塔斯的零部件设计和工艺生产标准全球统一，零部件商按照维斯塔斯完成的设计图纸生产。“当然过程中有很多的技术交流，我们会派人到供应商那里去讨论技术、提高工艺，同时也派检验员提高质量体系，协助供应商达到我们的要求。”杜文辉说。 维斯塔斯的风机本土化目标是100%，但安信诚也承认，最后的20%是最难达到的。“有些部件很容易进行本土化，比如塔筒的生产就可以在今年年底实现100%本土化，但有些非常核心的技术仍需要进口。”他表示，虽然无法提供全面本土化的日期，“但我们会为了缩短这个期限而不断努力”。
辉瑞“两条腿”走路 同以往更看重产品本身不同，已是化学药老大的辉瑞希望通过并购惠氏来抢占生物制药的桥头堡 □记者 伊西科 在相继获得欧盟、中国、美国和加拿大等有条件的审批通过之后，全球最大药品制造商辉瑞制药以现金加股票的方式成功收购惠氏。10月16日，这一总价高达680亿美元的交易正式宣布完成。对于并购原因，生物谷(BioonGroup)董事长、中国医药产业技术联盟专家委员会委员张发宝博士向《商务周刊》分析到：“辉瑞的立普妥和万艾可等几大支柱产品的专利即将到期，是促成此次并购的关键因素，但更深层次的原因可能是来自华尔街和企业内部发展战略的双重压力。” 通过并购做大做强，是辉瑞前任CEO亨利·麦金纳尔（Henry A. McKinnell）创造的令整个制药界称道的“辉瑞模式”。近10年来辉瑞共投入2222亿美元进行了8次大的并购，快速成长为世界第一大制药公司。但银河证券医药行业分析师李鹰鹏向《商务周刊》表示，辉瑞以往大多是“霸王式并购”，虽然从立普妥和西乐葆两种药品中获得丰厚收入，但在公司结构整合上做的并不理想。 辉瑞已经尝到了苦果。9月2日，美国司法部指控辉瑞公司“以超出FDA批准范围以内的药品用途进行宣传、推介其包括伐地考昔等在内的多种药物，导致病人利益严重受损”，并开出了金额高达23亿美元的罚单。实际上，这些不法营销方式，大多是在法玛西亚（伐地考昔原为该公司产品）被辉瑞并购前发生的。 与此同时，辉瑞也染上大企业病。“辉瑞没能像IBM那样成为善舞的大象，反而行动更加迟缓、效率低下。”李鹰鹏认为，辉瑞近10年投入的研发资金超过600亿美元，但没有研发出真正的重磅产品，相反，一些创新性更强的中小企业则研发出很多新药。 其实，辉瑞现任董事局主席兼CEO杰夫·金德勒（Jeffrey B. Kindler）上任伊始，就发现了一味“大鱼吃小鱼”的弊端。于是，金德勒实施了裁员、减少研究基地和项目、改组内部研发工作等一系列动作。但这仍然难以扭转辉瑞现金流下滑、股价下跌的颓势，不得已金德勒又重新拾起了收购这杆“老枪”。 辉瑞传统的主打药物是小分子化合物药物。但有预计显示，今年全球医药市场销售额约8000亿美元，生物制药正逐步向1000亿美元靠拢，且成长十分迅速。在此领域并不擅长的辉瑞已经在图谋转型，包括近两年来先后收购PowderMed、Coley和Encysive等。在收购惠氏后，辉瑞公司的业务将被整合成两大集团，包括生物制药部门和多元化部门，首次将生物制药放在公司发展的关键位置。“惠氏基于生物制药领域的产品如疫苗等是比较有特色的，通过并购惠氏后，辉瑞有望成功实现战略转型，朝着‘化学药＋生物制药’的两条腿稳步迈进。”张发宝说。 除了辉瑞并购惠氏，今年全球医药产业还发生了默沙东并购先灵葆雅、罗氏并购基因泰克两起超级并购案。张发宝认为，未来一两年这种趋势可能会暂缓，但终究全球医药市场会愈发走向垄断集中。 对于此次并购还需要关注的是，此前的2006年，辉瑞以166亿美元的价格将消费保健品部门卖给强生，自己专注于专利药。强生将该部门作为业务支柱之一进行培养，现在该业务已超过强生总收入的1/4。 在张发宝看来，此次并购惠氏，有一个原因是辉瑞看重后者在日用健康消费品领域的地位，“这实际上算是一个小轮回”。 而在审批该并购时，欧盟和中国都要求辉瑞剥离动物保健业务以防止垄断。为此，辉瑞和惠氏不得不将旗下的一部分动物医疗保健品资产出售给德国勃林格殷格翰公司（Boehringer Ingelheim）。据统计，2008年人类药品销售年增1.3%至2910亿美元，而动物药品销售则增长7.2%至192亿美元，利润增长势头强劲。辉瑞2008年财务报表显示此业务获收益28.3亿美元，而同期惠氏该业务收入也达到10.8亿美元，都具有很大的优势地位。虽然这是一次无奈的资产剥离，但对于辉瑞来说，会不会如当初剥离消费保健品业务一样“收之桑榆，失之东隅”？
