爱华网这里是一组有关Facebook的最新数据： 增长速度：共有超过2.5亿活跃用户；超过1.2亿用户每天至少登录一次；超过2/3的用户已经离开了校园；增长最快的用户群是35岁以上的中年人。 用户参与：平均每个用户拥有120个好友；在世界范围内，每天大约有50亿分钟被消耗在Facebook上；超过3000万用户每天都会至少更新一次他们的状态。 网络应用：每个月，用户会上传10亿张照片和1000万个视频；每一周，超过10亿条内容（网站链接、新闻报道、博客文章、消息、照片等等）被分享；每个月会发起250万个以上的事件或活动；在网站上活跃着超过4500万个用户小组。 全球辐射：有超过50种国际版本，还有40种版本正在开发中；大约70%的用户来自美国之外。 平台开发：吸引了来自180多个国家的100万开发者和企业家；每个月有超过70%的用户在使用Facebook的平台应用；在Facebook平台上，现有35万个活跃的应用，其中，月活跃用户超过100万的应用有200多个。 移动性：6500万活跃用户现通过移动终端登录Facebook，这些用户与那些非移动用户相比较，活跃度高出50%。 Facebook的大发展始于2007年5月。当时它推出平台策略，受到极高的赞誉：“2-5年后Facebook可能成为互联网上的第一目的地。它将是在线存储、在线应用、电子邮件、博客，当然还有社交网络的领头羊”；“Facebook很容易变成明天的视窗”Facebook没有辜负人们的期待，在2008年8月超越新闻集团拥有的MySpace，成全球第一大社交网站。 Facebook吸取了MySpace的小工具文化（widget culture），更全身心地拥抱第三方开发商，让它们能够更加轻易创造更有价值的应用。Facebook平台眼下是应用软件开发商成规模地迅速触及网络用户的最好方式。这是极为出色的策略，把网站功能交付给成千上万的开发员，并且让用户自行决定使用哪些功能，从而极大地增强了用户的体验。 在没有向第三方应用开放之前，Facebook和其他社交网站没什么两样，也即是说，用户受限于网站特制的工具，例如你可以建立用户档案，加入小组，上传照片和视频，但只要你想做任何超越这些功能的事情，就束手无策了。Facebook所做的，是让用户安装自己的软件并在社交网络中运行它们。这种想法看似简单，实际上是一种革命。 由于第三方可以在其上开发复杂的应用，Facebook平台是迄今为止互联网领域出现的最接近于微软在PC上开发出的操作系统的产品。如果Facebook成为一款整合所有功能的操作系统，未来将会占据大部分用户的网络时间。Facebook可以通过控制时间，进而控制广告支出。 可以说，Facebook平台构建了网络平台的黄金标准。这些标准包括： ●获利：Facebook鼓励开发者在小工具内安放广告从而实现获利。 ●发行广度：当你打造了一个伟大产品时，你所面临的一大问题是人们无法发现并使用它。这意味着，任何能够增加产品发行广度的通路都可以成为收入源。Facebook不仅拥有大量活跃用户，而且其平台还提供了多种促进应用的病毒式传播的机制。 ●接触用户数据：社交网络把互相关心的人们及其兴趣联系起来，平台上的任何应用都能够辨别一个用户的朋友及兴趣以便提供最佳体验。例如Facebook的两个小功能，News Feed和Mini-Feed，对于激活朋友圈子之间的互动起到了至关重要的作用。通过News Feed，你可以对朋友最近的活动一目了然；通过Mini-Feed，则可以让你的朋友了解你的活动。 ●建立集成的沉浸体验的能力：Facebook平台上的小工具并非用户档案中的一个小小方盒，利用这一平台，第三方软件开发者可以开发与Facebook核心功能集成的应用程序。 ●打破网络开发中的“成功者诅咒”：通常来说，你的应用在网上越流行，你就越需要在与服务器有关的资源上花钱。小工具的开发者多为资金紧张的初创企业，它们往往无法在缺少帮助的情况下建起一个成功的网络应用。Facebook平台提供了充分的应用托管，因而在第三方开发者中大行其道。 土生土长的地头力 地头力，这是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱开地墒露出尖尖角的力量，也指头拱地往前走的力量。推展开来，就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。 小时候常听老娘说“地头力”。老娘在生产队艰难的条件下，带大我们6个儿女。她一个人白天晚上干两份活挣工分养家，而让孩子安心去上学。老娘总是说，“头拱地我也要让你们去上学”，“车到山前必有路，出水才看两腿泥”。在我幼小的心灵里，“头拱地往前走，问题和解决问题的方法同时产生”，留下了那样深刻的印记，以至于我现在用“地头力”来概括企业经营的理论。 有人说这个概念太土，而我以为，在原野中摸爬滚打的企业家，却很容易在田间地头头拱地往前走中获得共鸣和共振。中国企业家大多没有太多理论底子，脚踏实地，一个一个地解决面对的难题，是他们的拿手玩意儿。对企业家土生土长的拿手玩意儿，还真不好用什么既定的理论体系去概括。 中国经济保持30年奇迹不减，大危机中又成为一道独好的风景，这不是偶然的，也不是我们学了谁的经营管理方式。其中最深刻的道理就在于千千万万中国企业人头拱地往前走的魄力、韧劲和创造中。
华为的任正非，用了20年，把一个2万元的贸易公司塑造成世界一流的通讯设备服务提供商。现在的华为体制健全，人才济济，专利申请中国第一，已不可与起步时同日而语了，但任正非没有被焕然一新的表象所迷惑。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。为了维护权威，又不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是任正非却渐渐地发现，解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线员工为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机爆发则更让他惊醒。 他坐不住了。2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理本真的全神贯注，没有对答案永远在现场的心领神会，没有对每一个滋生官僚癌细胞的深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，就发不出这么强势的呐喊。 15年前，仅以1万元从四川一家麻辣烫起家的张勇，没有想到如今“海底捞”火锅会创造33家分店，5.9亿元年营业额以及208.14%的增长速度。练摊出身，使张勇没有被标准化、数字化、规模扩张、国际投行的橄榄枝所迷惑，他深知客户需要员工一刻接一刻的细致周到服务去打动。15年来他坚持让每一个员工都有当老板的权力，赋予每一个员工追求服务极致的权力，让他们在面对客户时，都有着极大的激情和必要的物质支配权，去回应客户的每一个微小的需求。 在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”排在前面。海底捞的员工不住地下室，房间配有电视和上网的电脑，管吃管住解除员工的后顾之忧，而海底捞小学等一系列亲情投资，以及每一个人都可以在工作中进取上升的体制，更是把每一个员工激励到了末梢。 看来，无论是大制造企业，还是小餐饮公司，都回荡着同样的旋律：每一个时点，都是万缘俱足；唯有每个岗位上都有独立思考和追求最佳的员工，才能够进入全知全息状态，引爆那个万缘俱足的触点。
