爱华网有谁能够想到，IT界的新贵，曾经被当成下一个Facebook的明星公司Foursquare竟会如此快地陷入困境，以致于一本旨在描绘Foursquare美好前景，鼓动广大用户积极加入的书《The Power of Foursquare》刚刚还在推广期就成了明日黄花。 Foursquare是一家基于LBS的社交网络公司，是最早迎合网络移动化趋势，并取得快速成功的公司。Foursquare于2009年3月上线运行，其最初的本意不过是想让50个家住纽约市的好友之间的联系更为方便。但仅仅一年后，其用户就突破了100万。接下来的增长更是令人乍舌不已：从100万用户到200万用户，花了3个月时间；从400万到500万，仅花了50天时间；从500万到600万，则仅用44天。到2012年4月，其用户突破了2000万大关，这些用户范围覆盖了美国、日本、西班牙、德国、法国、意大利等国家。Foursquare 已经成为一个不折不扣的国际化社交网络平台。此时，用户的签到总量已经超过了7亿次，每天平均签到数超过300万次。这样的发展速度，甚至超越了当年Twitter的发展速度。 但出人意料的是，就在Foursquare用户突破2000万的一个月后，其联合创始人纳文·塞尔瓦杜莱就黯然离职。再过6个月，其首席设计师马里·西贝莱也挂冠而去。 2013年1月，一家研究调查公司毫不留情地指出：“成本与收益的严重失衡，改变了Foursquare的命运。”这句话背后的数字是：2012年，Foursquare的全年总收入只有200万美元，而它每个月的运营成本也高达200万美元。按这样的烧钱速度，Foursquare于2011年5月募集的5000万美元将很快就会被消耗殆尽。 那么，Foursquare为什么能在短期内快速崛起，又为什么会这么快就丧失了产品黏性？
前一个问题容易回答。Foursquare的基本功能是让用户在不同的地理位置通过手机签到，并分享给自己也已经在Foursquare注册的好友。频繁签到的用户可以获得积分、勋章以及某一个特定地理位置的“市长”头衔。而且，那些在一个晚上连续在4家不同的地点签到的用户可以获得“不醉不归”勋章；获得10个地点“市长”头衔的用户又可以获得“超级市长”的头衔，用户凭借这些勋章和头衔可获得商家提供的优惠商品和服务。而加入Foursquare的各类商家、品牌也能够通过Foursquare更精准地锁定顾客，并利用Foursquare的各项奖励机制（积分、勋章、头衔等）来培育自己的忠实顾客。 诸如此类的机制和奖励，在第一时间诱发了人们的好奇尝试心理以及争强好胜的竞争心理。所以，人们原因自动自发地参与，并积极地拉拢自己的好友加入。随之而来的好友之间的信息互动及消费竞争则更进一步助推了Foursquare的火爆发展。 而后半个问题的答案则颇费思量。Foursquare是继Twitter、Facebook之后兴起的一项社交网络服务，在其成立之初，Foursquare正是因为具备了Twitter、Facebook所缺乏的特色服务（基于地理位置服务的创新）而独树一帜，从而赢得了广泛用户。 其联合创始人兼CEO丹尼斯·克劳利曾经说过：“很多人认为社交媒体品牌一般都比较有竞争性，但它们从根本上是互补的。商家们习惯用Twitter来转播信息,团购商业活动是一个上好的吸引人气的工具；Foursquare不仅能吸引人气，还能促进消费者的忠诚消费行为。这里的关键是我们要创建商家从其他渠道没法得到的工具。” 正因为克劳利认为Foursquare和已经盛行的Twitter、Facebook是互补而不是竞争关系，所以，他积极推动自己的用户通过在Twitter和Facebook上分享信息，从而助推Foursquare的知名度。 但将Twitter、Facebook和Foursquare视为互补的观点根本上就是一种战略错觉。克劳利没有认识到平台吸收效应（Platform Absorbing Effect）的存在。所谓平台吸收效应，就是指那些单一的或者弱小平台的特色化商业服务，在得到了市场的确认后，很快会被业已成型的综合性大型平台吸收采纳，并借助自身的规模优势对单一的或弱小平台造成毁灭性的打击。所谓的互补，只是在市场未给予明确验证之前的假象。一旦用户火爆追随，综合性的大平台立即会跟进厮杀，以求进一步的垄断。 所以，现在的互联网竞争已进入平台竞争的时代。过去“大鱼吃小鱼”的竞争法则已经演进为“大平台吞噬小平台”了。Foursquare对Twitter、Facebook奉行“门户全开放”的毫不设防策略，无异于自投罗网。 Foursquare虽在短时间内拥有2000万的用户，但和Facebook的10亿用户比起来，不过是小巫见大巫。而当Foursquare基于地理位置服务的创新得到追捧后，包括Facebook在内的其他巨头通过模仿复制，快速加入了竞争。 那些已经获得商业成功的巨头们所拥有的综合性社交网络平台，在功能多样性和人际关系的积累方面远胜Foursquare。当他们将Foursquare开创的特色服务据为己有后，用户们就没有继续保留单一功能的Foursquare账户的理由了。 所以，平台吸收效应正是Foursquare快速衰落背后的黑手。而遭受平台吸收效应之害的远非Foursquare一家。国内曾经喧嚣一时的开心网也是一个极为典型的案例。 曾几何时，“偷菜”、“抢车位”成为国内白领最潮的行为。为了上网偷菜，多少人或半夜三更不睡觉，或起得比鸡早。在这一现象的背后，则是开心网流量的飞速增长。这家创建于2008年3月的SNS网站，可以说一夜之间红遍大江南北。截止到2010年6月，开心网注册用户超过8500万，页面浏览量超过20亿，每天登陆用户超过2000万。Alexa全球网站排名中，开心网位居60位左右，在中国网站中排名第8位，是中国SNS网站第一名。开心网俨然就是中国最大的、最受欢迎的社交网站。 但仅仅2年后，开心网似乎一夜之间就销声匿迹了，似乎再也没有人提起“偷菜”、“抢车位”这档子事了。而Alexa的数据也有力佐证了这一点，自2010年2月开心网推出一款“开心餐厅”的游戏带来了一次流量高峰之后，其之后的流量便一路下滑，开心网的页面访问量下跌高达40%。曾经盛极一时的互联网黑马，其兴也勃焉，其衰也忽焉，其陨落之快几近于关门大吉。 究其原因，固然有用户对“偷菜”、“抢车位”的游戏产生厌烦情绪（开心网推陈出新的速度和成效显然大为不足）的因素，但最本质的还是QQ这个综合性大平台的介入。当QQ以QQ农场的名义将上述游戏纳入自己的平台内部后，平台吸收效应就产生了。QQ凭借自己所累积的几亿用户以及用户之间深厚长久的人际关系，很轻松地就抢走了开心网的风头。换言之，人们并不是完全不需要这类游戏，他们只是不再需要仅仅通过开心网来参与这类游戏了。他们会在享用QQ其他的多项功能之余来QQ农场玩上几把，但绝不会仅仅为了玩几把这类游戏而专门登录开心网。 总之，大平台吞噬小平台的现象，还会一再上演。而要防范平台吸收效应，也不是完全不可能。比如，被美国科技博客Tech Crunch列为2012年“增速最快的创业公司”的Snapchat就成功地击退了Facebook的“入侵”。 Snapchat的特色之处在于，当用户将照片或视频等信息发送给好友分享时，可以设定它们的存在时长（从1秒到10秒不等），一旦到达预定时间，照片或视频将自动删除。同时，如果接收者试图通过截图或拍照来保存信息时，发送者将会收到Snapchat的通知。这种“短暂性数据分享”的模式让Snapchat很快就获得了用户的青睐，成为AppStore上的热门应用，下载量飙升。 Snapchat的火爆让Facebook觊觎不已，Facebook很快推出了一款类似的应用——Poke，意在借助平台吸收效应将Snapchat扼杀在摇篮里。Poke虽然在上线第一天成为App Store最畅销的免费应用，但随后却迅速下滑，第四天就降至第50位，而其攻击目标Snapchat的排名却不降反升。Snapchat虽然在头几天暂时受到冲击，但随后却迅速反弹，如今，在照片和视频应用领域，Snapchat已成为仅次于YouTube的公司。 Snapchat之所以能击退Facebook，原因就在于Snapchat的产品定位具备了较强的功能壁垒。众所周知，Facebook的运营模式是建立在对用户数据信息深入挖掘开发基础之上，很受用户反感。而Snapchat恰恰反其道而行之，也就是说两者的产品基因是完全背离的。Facebook推出Poke的目的绝不是改辙易途，只是为了打击Snapchat。一旦Snapchat被歼灭，Facebook必然会故态复萌。而那些在意识到Facebook可能存在的对自身隐私的过度滥用而心生不满的用户，必然会成为Snapchat的忠实拥趸而对Facebook的Poke置若罔闻。 所以，企业要防范大平台的吸收效应，其关键就在于弱小平台要形成正确的战略竞争观，善于为自己设立技术壁垒或功能壁垒，决不能门户大开，为强大平台的入侵提供便利的条件。
