爱华网fatego第六章第四节 《从精兵到干将》第六章第四节之二、“见”随“识”长
深化的认识更具价值。为使班组建设工作不断向纵深发展，首先要求领导层和全体员工在认识上不断提升。高管层每年度、每个达标周期都要进一步深入挖掘班组建设的内涵，形成新的推动思路。企业可以开展全员大讨论：“向自我挑战——以后怎么办？”“大家向我们学，我们怎么办？”因为达标不是班组建设工作的终点，而是新的起点。这时就需要主动寻找问题，自我施压；寻找榜样，自挖潜力。在保持已有成绩的基础上，必须在“更”字上大做文章：标准更高，工作更细，形象更新，实力更强。具体来说可以分为以下四个方面。 1 显化成果，强化共识 为使每一位员工深刻认识班组建设的重要性，提高参加班组建设的自觉性，必须显化已有成果，让员工切实感受并享受到班组建设的成果，比如优化的环境、提高的效率、客户的赞誉、自身的成长、待遇的提升等。由此，增强全员对班组建设达标活动的深度认同感。2处理好思想与行动的关系思想与行动的发展过程是相互促进、辨证统一的；重视思想的作用，能够对行动给予极大的促进。企业发展的过程是弘扬企业精神、实现自我激励、积蓄发展潜能的思想过程，也是企业文化“理念内化于心、规范固化于制、氛围显化于物、员工外化于行”的塑造和发展的过程。我们要持续开展文化建设，丰富企业文化内涵，依靠文化的力量推动企业持续发展。3 处理好形式与内容的关系|www.aihuau.com|52形式和内容是辨证统一、不可分割的。开展“班组建设活动”离不开必要的形式做载体，而形式又要以丰富的内容来充实。只有二者有机结合才能使班组建设达标活动成为有血有肉的系统工程。4处理好简单与复杂的关系伴随“认识—实践—再认识”的进程，班组管理也会有一个“简单—复杂—再简化”的过程。从早期大家对班组建设只有简单朦胧的意识（简单），到逐渐分解、细化建设过程中各种关键要素，再到更进一步认识、逐渐理清各要素的本质以及相互之间的关系（复杂），从而逐渐理顺层次、建立体系、剥离繁杂的次要因素，最终形成对班组建设清晰明了的认识（再简化），能够更进一步指导实践。各项管理规章制度的形成也会经过一个从无序到有序、从简单到细化再升华到高度简约的过程。只有把具体管理模式升华到管理哲学的高度去追究管理的本质，才能最深入地认识班组建设活动，并最有效地开展实践活动，使之真正成为企业前进的动力源。 通过班组建设进一步调动员工的积极性，大力开展“五小”活动，不断推广现场改善活动。在现场改善的基础上，可以在更大范围内推广流程再造，使管理水平实现质的飞跃。二、 持续改进的要点——“五小”促“五化”，“五化”塑“五型”1“五小”活动是基础班组开展“五小”活动，是我们的优秀传统，也是现场改善与革新的具体有效的办法，它包括员工的小发明、小创造、小革新、小设计、小建议。开展这些活动的目的是充分调动员工的积极性和创造性，引导员工从“小”做起，立足本职工作，关心企业的发展，促使员工在生产实践中发挥聪明才智，动脑筋，想办法，解决生产岗位上存在的问题，促进生产的发展。古人讲：“勿以善小而不为。”班组不可能产生大的改革举措，但是生产中的每一个进步都源于此，正所谓“不积跬步，无以至千里 ”，点滴的改善，积少成多就会产生质变。日本企业非常重视现场改善工作，他们认为改善具有如下五方面的优点：用以持续不断地改进工作方法和人员的效率；是一种常识性和低成本的改进方式；与创新相比风险较低；强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标；改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。应该说他们的现场改善和我们的“五小”活动有着异曲同工之妙。开展“五小”活动关键在于调动员工的积极性，在这方面不少企业有着丰富的经验，比如用员工的名字来命名某项发明，让企业永远记住其贡献，同时给予一定的物质奖励等。2“五化”要求是标准在“员工操作标准化、企业管理规范化、整体运行专业化、产品（服务）质量品牌化”这“四化”当中，标准化是基础，精细化贯穿于“四化”的全过程当中，因此我们统称之为“五化”。“五化”之间的逻辑关系以及它们的作用通过图66可直观地展示出来。图66“五化”的逻辑关系* 发展中提高标准化标准化是规范化的前提，随着企业的发展和壮大、客户自身水准的提高以及随之而来的对产品或服务质量要求的提升，工作标准的提高是大势所趋；与此相适应的，就是要不断提高考核标准，甚至要和国际标准接轨，用新的更加科学的标准来组织验收活动，永远用新的目标来激励班组的全体员工。* 让“规范”更加规范化规范化是精细化过程中的重要表现，它是建立在操作标准化基础之上的工作程序与流程规范。标准的提升，必然能使规范更加完善与科学，《班组建设工作手册》是班组建设的指导性文件。在进入新一轮的班组建设阶段前，应对其进行一次全面的修改与优化。总结是进步的开始，要及时将新经验吸收进来，进一步理顺手册各项内容之间的内在关系，使修订工作成为对全体员工的再教育、再发动。完善制度与流程。对于已经施行的相关制度和班组工作流程进行优化，提升基层的电子信息化程度。完善激励和考核，引导员工成长。公司要研究适合新时代员工特点的激励手段，制定出科学的激励方式，鼓舞士气，在公司上下形成一种“勇当第一，永争第一”的好风气。* 讲科学提升专业化在一轮班组建设活动结束之后，要充分利用已经形成的班组建设体系总结经验，为员工发展搭建更为广阔的平台，引导员工从专业化向职业化的方向发展，鼓励员工根据工作需要和自身特点取得相应的专业资质，提倡员工一专多能，打造一支职业化的员工队伍。“五小”活动正是达到“五化”的最好办法，而精细化则始终是统帅“五小”与“五化”的灵魂。* 永无止境的精细化最近几年，企业精细化管理理念非常盛行。它来自于精益管理。精益管理是美国学者在对日本丰田生产方式进行研究总结的基础上提出的“以人为本”、“用户至上”、“突出效益”、“精益生产”和追求“尽善尽美”的管理理念与思想。在企业基层管理上特别突出小组工作法，它是指企业生产组织以小组为单位，强化小组功能，小组内的员工不仅仅完成生产任务，还参与管理和经营，小组要对质量负责，参与物耗控制，负责设备调整、设备保养和简单修理，还要从事生产现场的改进完善工作。小组工作法是实现精益管理核心思想——杜绝一切浪费、精益生产达到尽善尽美的组织保证。这一理念引入中国后，逐渐演变成了精细化管理。无论是精益管理还是精细化管理，都是一种理念，是一种做事的态度。“细节决定成败”是很长一段时间以来非常流行的一个观点，并以极高的频率出现在很多管理者的讲话中。对这个口号应该具体分析，不要盲目跟随并炒作这一概念。一方面，我们容易犯绝对化的错误，另外，所谓“细节决定成败”还应该对具体层级具体分析、具体要求。如果对这个命题进行僵化的解读，会造成一些认识上的误区。换句话讲，这个命题对不同的层级应该有不同的要求、不同的表现形式：高管层重在方向的准确、机会的把握、计划的精准以及自己言行细节的约束；中层重在全面准确地把握上级意图，并且不断提高创造性的执行能力；基层重在精于事、细于节、落实到事件、落实到行为。培养“你做了吗——做好了吗——能更好吗”的习惯，从操作细节上着手，在工作标准上提升。应该说，基层组织更加侧重于操作标准化和流程规范化，高层则更侧重于宏观的管理。当然这仍然是原则性的，本着精细化的原则，我们可以进一步细化各有关部门的职责。
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