爱华网近年来，零售业务在我国各大商业银行中呈现快速发展态势，如何确保零售业务健康快速发展是我国商业银行面临的重要课题。对此，中国光大银行副行长单建保就“银行零售业务”话题接受了记者的采访。
记者：单行长您好！对于光大银行零售业务的发展战略，您可以介绍一下吗？ 单建保：目前对公业务占银行业务的绝对主导地位，零售业务所占比重偏小。在这种情况下，银行应千方百计扩大零售业务的发展，扩大其在资产负债表中的占比。我行希望零售业务的占比在资产负债表上提高到30%以上，目前我们的零售业务占比却仍只有10%多一点，和所期望的要求还有一定差距。这里原因多种多样，现在我们还是需要认真领会战略发展意图，努力提高战略发展能力，全力以赴加速零售业务的发展，尽快地扩大零售业务在本行资产负债表中的份额和占比。另外一个目标就是，零售业务在过去几年，因为规模偏小，一直处于投入期，所以成本分摊下来，经营效益还不理想。对此，我们希望通过规模的快速扩张、赢利能力的迅速改善，尽快改变这个问题。这就需要通过零售业务占比的扩张和提升，引起大家对零售业务关注和重视程度，同时使零售业务成为光大银行新的利润增长点。 记者：光大银行在零售业务经营中采取了哪些独特的营销策略？ 单建保：零售业务属于传统型的业务，大的方面各家银行都是差不多的。在独特性上，各家银行均有各自的特色。光大银行在理财产品方面，“阳光理财”、“阳光财富”形成了一定的品牌效应，这方面在产品创新、服务体系的设计，以及营销策略的安排上都有我们的特色，也收到比较好的效果。我们的个贷产品有一款产品推出已有六、七年历史，市场效果比较好，到目前为止这款产品对银行业务的利润贡献、特色培育都有很好的回应。归纳起来，我们主要在产品创新、品牌培育、特色营销这三方面，做了一些差异性的安排，取得了很好的效果。在今后的营销策略上我们也会坚持这些方法。 记者：光大银行一直特别重视品牌建设，形成了在国内最有影响力的“阳光理财”和“阳光财富”产品和服务品牌。光大理财产品和服务获得多项大奖。您在光大银行零售业务品牌建设上有哪些思考？ 单建保：在今后的零售业务品牌建设方面，我们必须保持清醒的头脑。零售业务在国内目前属于起步和创业阶段。各家银行各有所长，可能也各有各的不足。具体到光大银行来说，我们也是一样。一定要充分认识到，我们现在的品牌满意度和客户认同度还有很大的改进的空间，我们自身的品牌建设仍有很多工作需要做，例如在负债管理这方面，我们还没形成自己的品牌。我认为，创品牌难，保品牌更难。所以要通过持续的努力，服务体系的整合，完善交叉销售和我们的服务能力提升等等，使我们的客户满意度和品牌认知度不断改善和提升，这项工作是一项长期而持久的工作。过去，我们取得了一定的成绩，但是我们更意识到今后任重道远。在品牌培育上，还需要向同业学习，通过自身的完善提高，来缩小与同业的差距，提升自身品牌的认可度和客户满意度。 记者：光大银行银行卡业务今年发展迅速，发卡已经超过500万张，同时银行卡部市场推广十分活跃。您对光大银行的银行卡业务发展有什么期待？ 单建保：这里说的是银行卡，但实际上指的是信用卡。因为我们借记卡发卡是2000多万张，信用卡是超过了500万张。现在中国的信用卡市场潜力是很大的，各大银行都在全力开发这个市场。光大银行也不例外，所以在过去两年，我们这个业务上得比较快。但是国内同业面临着一个共性的问题，就是盈利能力不足的问题，如果要是全面真实的核算，现在信用卡这个产品依然是一个负的效应，所以今后我们在信用卡方面的业务不能单纯地追求规模的扩张，一定要讲究有质量、有效率的扩张，就是扩张一定要使利润贡献能力得到同步的改善和提升，让这个产品真正能给银行带来新的利润贡献。这就是我们银行信用卡业务今后发展的主要指导思想，即有质量、有效益的规模扩张。 记者：在零售业务方面还有哪些需要改进的工作？您认为银行要在零售业务中取得好成绩，需要具备哪些关键要素？ 单建保：在零售业务发展过程中，我认为我们在三个方面还有待提高。一是人才不足，我们需要专门的零售人才来做零售业务，因为我刚才讲了这是一个快速扩张的时期，我们无论是管理人员还是基层的一线营销人员，很多人都是半路出家的，再加上我们的培训机制现在还不是很完善，因此我们在专业人员的储备上有不尽如人意的地方。另外一个是基础薄弱，因为零售业务讲究的是标准化、自动化、批量化的作业模式，现在由于种种历史遗留的原因，在基础建设上我们做了很大的投入，有了很多的改善，但依然存在薄弱的环节。第三就是显而易见的规模偏小，我们的零售业规模在本行就只占了百分之十几的份额，和同业相比，我们的规模也不大，比如说股份制银行的佼佼者交行、招行已经超过我们了。所以偏小的规模对我们的品牌培育、市场认可度的提升都有影响。 今后还是要针对这些问题找解决方案，首先通过两个途径解决人才不足的问题，一是建立内部培训机制，强力推行持证上岗机制，使大家的专业知识、专业技能尽快得到提升，其中要尽快完善在线培训系统和考评机制。第二就是人才的引进，要通过各种渠道引进专业的管理人员和技术骨干。对于基础薄弱这个问题现在我们正在进行内部的基础建设，比如说我们布置了四项整合工作，包括客户信息的整合、服务体系的整合、销售渠道的整合以及销售激励机制的整合。另一个就是要有零售业今后做什么、怎么做的清晰思路。同时，完善运营管理机制、丰富产品系列、满足客户大众化和特色化的需求。我相信具备了思路、人才、基础、机制、产品这几个关键要素，零售业就能得到持续、健康、快速的发展。 记者：您刚才提到零售业务在国内银行业务所占的比重还不够理想，我们国内的银行和国外发达地区的银行还有一定的差距。原因是什么？ 单建保：业务份额和利润贡献的占比都是一个阶段性的现象。国外银行的资本市场比较发达，而中国的资本市场还是一个发展的初期阶段，企业的融资途径主要还是依靠银行，这就导致中国的银行公司业务份额比较大。这是一个阶段性的现象，因为随着中国资本市场的发展，随着企业融资渠道的拓宽，对银行融资的依赖性也会逐渐下降，这也会带来银行公司业务份额的下降。同时，这和我们的金融市场以及国内的管理机制有直接关系。一方面，我们现在还实行管制利率，这对银行是一个很好的保护机制。但是利率市场化是一个不可逆的发展趋势，一旦利率市场化之后，银行对公业务的利润空间就会大大压缩，市场竞争将会更加激烈，公司业务盈利的占比会随着市场化的竞争迅速下降，而零售业务所受影响会比较小，会迅速上升。再一个就是收费，现在国外的零售业务无偿服务的范围很小，而在国内零售业务的竞争激烈且相对无序，所以很多零售业务的服务都是不收费的，这就导致了零售业务的利润贡献能力受到制约和影响。但是我相信这些问题会逐步得到改善和解决。 记者：在人才培养方面，目前国内也引进了一些国际上理财师的标准，像国际上影响比较大的CFP、RFP等等。您对这些国际理财师资质有怎样的看法？ 单建保：对于专业证书的培训我个人的意见是积极支持，但是尽量变成一种个人行为。获得这些资质之后对今后的职业生涯的发展和工作能力的改善会有直接影响。银行要给予激励和支持，运用激励机制调动大家的学习积极性。 记者：在零售业务中，成本控制一直是难题之一，您对成本控制有什么看法？ 单建保：现在零售业务亏本有两个原因，一是规模偏小，费用的分摊能力有限；二是成本控制做得不好。现在做零售业务成本控制的理念、思路、机制基本上和做公司、批发业务是没有差异的，这意味着零售业务的成本控制很难做好，因为两种经营模式的区别导致了成本控制的机制也应该是不同的。需要在两个方面控制成本，第一要大力推行产品的标准化和自动化，产品只有标准化了才可能实现自动化。通过产品的标准化、自动化使人工需求降下来，同时使作业效率大幅度的提升，通过这种方式使单位成本迅速下降；第二个途径是推行、倡导外包理念，在保证风险可控、质量提升的前提下，尽量倡导外包，充分地利用社会公共服务资源来为我们服务。 记者：今年是光大银行的“阳光服务年”，具体到零售业务，会开展哪些工作？ 单建保：我们提出了八个字的工作指导思想，“求真务实，简单有效”。求真务实是说我们重视效果，淡化形式，一切从解决问题出发。简单有效呢，因为零售产品讲究的就是方便快捷，所以我们的产品、管理都要按简单有效来设计。具体落实就是要求大家不要把服务、理念停留在口头上，一定要落实在行动上，变成日常工作中自觉的行为准则。第二我们要求合理放权，因为零售业务要求对市场的快速反应，所以我们对总行所有的审批事项做一个梳理，让分行能够对市场反映做出快速处理。总行则通过在线监控和现场检查来对经营行为进行督导。第三是产品优化，现在银行的产品都是总行制定，然后下发各家银行执行，这个做法本身没有错，但是怕总行在制定过程中所有的管理部门都参与制定，导致每个人都从自己的角度提出各种各样的需求，事无巨细，但由于它主要从管理的角度设计，到了市场后发现其可操作性存在问题。如果可操作性没用了，市场竞争力也就没有了，规模、效益也都谈不上了。我们现在就是要求大家对所有零售产品进行梳理、从简，原则之一就是换位思索，从客户的角度、从经营机构的角度进行优化和简化，加强可操作性。还有一项工作是流程的优化，同样是换位思考，从客户端、从经营机构端、从一线考虑流程，我们在许可的范围内对流程进行优化。还有一个是渠道整合，总行一些部门职责交叉，弄得一线人员无所适从。另外现在每个部门都在建自己的销售渠道，导致渠道的投入产出效率比较低，利用率比较低，这也是亟待解决的问题。所以我们进行渠道整合，对外部市场的职责分工不允许交叉，对内 的所有需要零售条件销售的产品都归集到总行零售部，由零售部统筹安排，下达营销的任务和计划。最后一个是资源整合，树立大零售的概念，强化全局意识、合作意识，这样有利于对现有资源进行整合。 记者：随着中国经济的发展，中国银行业正迎来零售业务的快速发展期，请您描述一下心中的光大零售业务蓝图。 单建保：按照光大银行的整体发展战略规划的战略目标和实施方案，整个光大银行的零售条件要全力提升自己的战略执行能力，全力推进战略方案的实施，争取尽快的实现阶段性的战略目标。战略目标就是尽量扩大目标客户群体和市场份额，使零售业务成为光大业务新的利润增长点，成为品牌培育和特色培育的重要业务源。 记者在采访过程中，深深感觉到一位职业银行家对责任的承担和对所从事事业的执着，单建保副行长清晰的思路和独到见解，让记者为之感佩。
