爱华网——专访阿斯利康中国管理学院培训总监杨晓敏 《培训》：能否跟我们分享一下你在培训行业的经历？ 杨晓敏：1998年，我进入培训行业，在此之前，我一直做销售工作。在我刚转入培训行业时，做的是技术培训。因为阿斯利康是一家医药企业，产品以药品为主，当时就觉得自己做的工作能帮助病人，造福他人，但是作为一名培训从业者，并没有很清晰的规划。 在2003年，我由技术培训转入内部培训，经过了五年的摸索，我开始对自己的职业生涯有非常明确的规划。这是因为，第一，我在做培训工作的五年中，有充裕时间进行系统的理论学习。之前在一线工作时，“只知其然，而不知其所以然”，这阶段的学习让我明白了“其所以然”。第二，是对自己有了清楚的认知。 虽然当时也有许多诱惑，比如是否要回到销售或回到市场，但是我认为自己的性格还是适合做培训工作，因为它让我实现了对自我的重新认知，对人际关系等问题也有更深的了解，并且可以帮助别人学习和成长，让我觉得自我的价值得到了实现。所以，在2003年，我选择完全转入培训工作，并一直做到了现在。 《培训》：您认为，一名培训管理者应该具备哪些能力和素质呢？ 杨晓敏：作为一名培训管理者，首先要具备一些基本的能力，比如说做培训需求调查、设计课程、讲授课程等。但是我认为，培训管理者需要掌握的最核心的能力，是对公司整体战略的洞察力。培训课程和项目，一定要跟公司的战略、业务密切相关。公司要的是绩效的结果，上课的核心是能给公司带来绩效的改变。所以，要对公司的战略有动态的观察。 《培训》：作为一名培训管理者，您注重团队哪方面的能力，怎么去培养他们这种能力？ 杨晓敏：我们团队有一个自己制定的能力模型，有八项最主要的能力：核心知识、持续学习、引导学员学习、有影响力的演讲、建立合作伙伴关系、辅导技能、计划组织和学习项目发展。我们将围绕这些核心能力考核培训师的成长。 对于如何提升这些能力，首先我们根据“70/20/10法则”制定个人的发展计划。整个部门有培训和发展的路径图。除了自学、面对面授课和TTT外，我们还通过内部的分享会、主管的指导和辅导来帮助团队成员的成长。
其次，我们还特别重视实践经验的积累，通过让团队做项目来提升能力。我们很多培训项目会设立项目小组，由资深培训经理担任项目负责人，并定期组织会议。在会议中，培训经理们分享阶段性的工作，并从同事身上学到优点和长处，以此提高能力。 《培训》：我们曾经走访过阿斯利康管理学院，当时对您的团队的热情和创造力印象深刻。请问您作为一名培训管理者，是怎样激发团队工作热情和创造力的？ 杨晓敏：激励团队，不应该只注重一些外在或者物质的激励，而应该更重视内在的激励。作为一名领导者，要关注团队成员现在做的工作是否能体现他的能力，他的工作结果能不能得到认可，个人的价值观能否得到实现等。 其实我们团队的很多激励不是来自主管，更多的是来自自身。在2012年，我们描绘了团队共同的愿景。虽然愿景是比较抽象的，但是它代表了公司、团队和员工个人的前进方向，能激励员工不断前行。当时我们考虑怎样能比较形象地表现团队愿景，后来想到一个方法，就是通过图画来进行描绘。我们团队成员亲自用不同的材料绘制了四幅图画，每一幅图背后都有一个故事，链接到我们的愿景。员工认清了自己的发展方向，就能在工作中达到“乐活”的状态，那么工作起来就比较有热情和创造力。 《培训》：您认为，培训管理者应该怎样定位培训部门在组织中的位置？ 杨晓敏：培训部门不是公司的一线部门。培训部门是帮助组织建设能力的核心驱动单位。并且，培训部门跟公司的关系，取决于公司处于哪个发展阶段。 公司刚起步时，对培训的要求不高，更多将重点放在销售和业务，人才也多来自于外部招聘。 在企业业务有持续的增长，需要有大量的人才帮助运转业务时，才是培训部门能够发挥作用的时候。这时候已经不适合大量从外部招聘人才。首先是成本的问题，要挖成熟的员工，需要开出高薪资。第二是文化的问题。不同优秀企业的人聚在一起，他们各自都带着原先所在企业的文化烙印。而且不能保证他们能实现公司所期望的成绩。所以，这时公司就可以通过系统的培训，培养自己的队伍。而通过内部培训人才，既解决了企业文化融合的问题，又提高了员工的忠诚度，还节约了公司的成本。培训管理人员就能找到许多成就感和价值贡献。
