爱华网立思辰：从“火星”到了“陕北”
10月30日，首批过会28家创业板公司之一的北京立思辰科技股份有限公司正式挂牌，董事长池燕明跻身十亿富豪。这是一个泾渭分明的时间分隔符。之后的这个月，池燕明的空闲时间恐怕要掰着手指、按小时计算：深交所敲钟、上市庆祝酒会、客户答谢会，数个城市之间的奔波。 门外排着长队的媒体不断地提醒池燕明：他已经是一家创业板上市公司的董事长。儒雅帅气的池燕明穿惯了休闲装，然而他也逐渐惯于西装革履，更惯于颇有外交技巧地回答提问;当然，他的幽默个性会不着痕迹从某些词汇中蹦出来。如果仔细听，池燕明标准的普通话中还有些让人思绪飞扬的“京味儿”：这个人，一定曾在炎热的夏天里和伙伴们就着扎啤踌躇满志，也有过《阳光灿烂的日子》中那个场景，一个年轻人骑着一辆破自行车，穿梭于北京的大街小巷。 姜文用《阳光灿烂的日子》祭奠自己的“成人仪式”，立思辰因登陆中国创业板完成了公司的“成人礼”。 那个默默无闻，需要自己亲自到处奔波解释立思辰商业模式的纠结时代过去了，现在他无须再面对冰冷的面孔，客户、供应商、资本都呈现出新的热情。 经常有老客户打来电话：“上市的立思辰就是你们吧。我们多英明，很早之前就看好立思辰的商业模式。”这样的反应让池燕明更惊喜，不停歇地与他们讨论立思辰的未来，甚至经常聊到深夜。 毫无疑问，此前立思辰很少接受如此盛大的礼遇，现在到了立思辰最好的年景。节约、高效、安全、环保、健康，即便立思辰的商业模式十年前就占据了这些新兴产业最美好的词汇，可说服客户依旧不是那么容易的事儿。资本市场一把将立思辰推到镁光灯下，政府更支持、供应商更支持、客户很自豪、人才也愿意来了。 池燕明说：“立思辰的第三次创业终于开始了。” 清华高材生“练摊” 犹如新生儿的懵懂与幸福，池燕明记忆中1988年的初次创业全是快乐和骄傲。“我会修机器，学精密仪器的嘛!”就读清华大学的他和商华忠(现任立思辰总经理)等几个同学买了一台二手复印机，一边在学校开展复印业务，一边四处给人修理复印机。“骑个自行车满北京修理复印机，车筐里放个大哥大，非常神气。年轻时吃窝头、烤玉米，喝凉水、啤酒也很快乐，就是快乐。” 很快两人毕业：商华忠离开，去美国读书。但是，池燕明选择了将“练摊”继续下去。 1999年，立思辰已经初具规模，有了百余员工，客户也不少，是一家不小的OA(办公自动化)公司，经营复印机等办公设备零售以及相关业务。公司里有一位美籍德裔高管，来自世界500强公司，“极具人格魅力”，向客户推销打印机，却被中关村一个小姑娘抢了客户。受此刺激，池燕明觉得“单纯的设备销售是没有前途的”，力争要立思辰摆脱低附加值的销售。 “人说三十而立，我二十岁创业一帆风顺，到了三十岁如果立不起来，会很痛苦。”池回忆，在一个竞争激烈、利润里偏低的行业，一家资金技术沉淀不足、研发能力也不突出的公司，还带着沉重的包袱，创新转型的难度可想而知。 正在“纠结”，适逢创业伙伴商华忠从美国俄亥俄州立大学毕业回国。商华忠一下飞机就被池燕明“截”到公司。请吃饭、送手机、叙同窗情谊，连续谈了几天几夜，商华忠终于被池打动了，放弃了戴尔、思科等公司的邀请。在商的带领下，立思辰进入IT领域，开展电视电话视音频服务，现在视音频管理服务外包成为立思辰主营业务产品之一。 即便是现在，进入通信领域的OA公司也不多。 如果说同学情谊是池燕明打动商华忠的一大筹码，2004年争取到公司副总杜大成则显得有点神奇。彼时，杜大成已供职联想集团9年，曾任欧洲区副总经理等高级职位，立思辰还默默无闻。“从高端的IT公司跑到OA公司，从知名的世界大公司跑到不知名的小公司，从跟着柳传志那么有魅力的领导到和你创业，凭什么啊?当时我的孩子又刚出生，来立思辰我的人生将发生逆转，你能保证我吗?”一见面，杜大成就是一顿连珠炮，说得池燕明哑口无言。不过，池并没有放弃，他不停地打电话，不停地发邮件，不停的约杜吃饭。他们第四次吃饭，地点在联想集团门前一家小酒馆，两人聊天喝啤酒，说到兴奋处池甚至脱掉了衣服光着膀子。到凌晨四点，杜大成终于被打动了：“我来吧!你都拼了，我也拼了!” 五年后，给我们讲这个故事时，池燕明得意地笑了：“真的，就他当时说的那几大原因，有智商的都不来。” 选条最难走的路 立思辰想摆脱低附加值的销售，涉足IT通信领域还远远不够。 池燕明四处捕捉立思辰的发展契机。为此，2002年他不顾公司业务面临巨大压力，特意回到清华读EMBA，对商业模式有了许多新认识。期间，一个来自航空业的客户启发了池燕明。因为决策层中有许多习惯服务外包的外籍人士，他们对立思辰提出文件服务外包的要求。同一年，富士施乐提出“开放式办公前沿”的概念，办公信息系统服务在互联网时代有了新的想像空间。 池燕明意识到，立思辰未来的商业模式可以立足于此。一直以来，存在于用户与办公设备厂商之间的矛盾是：客户的文件输出和管理可能会涉及多种办公用品，打印机、复印机、墨盒、硒鼓……用户希望花最少的钱，买最好的产品，获得优质的服务;销售商希望自己的产品卖得越多越好，价格越高越好。 池燕明给立思辰设计了文件服务外包的新商业模式——客户将所有文件设备(打印机、复印机、传真机、一体机等)的运营管理都交给立思辰;作为专业的文件外包服务商，立思辰对设备进行必要的调整，提出优化整合设计方案，部署相应的管理软件，并全面接管设备的运营、耗材更换、维修保护等，让客户简便到“按张付费”，不光省心，也省钱。 这一模式在中国市场可算十分超前，问题是，虽然模式的核心是为客户省心省钱，可一方面客户感受到商业秘密保护有危险，另一方面客户又觉得省的这点钱不算什么，反而是长期持续跟立思辰算账很麻烦。这需要做大量的市场培育工作。连立思辰的供应商都觉得“很滑稽”，一位跨国公司高级管理人员不留情面地说：“这个思路是错误的。”公司员工更有抵触情绪——人家有需要要买复印机、打印机，老老实实完成销售就好，非要和人家说什么外包，还要签订至少三年的合同，销售的流程和周期都无效率地延长了。 客户不接受新模式，池燕明就亲自去跑客户。先不要说接受文件管理外包的新模式，就是与相关负责人见一面，他也经常要在门口等几个小时。他清楚记得，有一个客户，攻了一年半，期间亲自拜访十七八次，最后才终于“拿下”。上市之前的发审会，池燕明讲到新商业模式推广这段经历时，竟然忍不住在那么重要的场合哭出来了。 但正是池燕明带头冲锋，让立思辰积累下了公司最重要的“核心竞争力”之一：一支专业化团队。他们已经积累了丰富的经验，可以为客户提供全套、详尽、科学的办公信息系统解决方案。“就像看病要找高明的主治医生一样，立思辰是开出一个高效、健康、节约的办公室信息服务的调理处方。”池比喻，这也是当初他花大力气网罗人才的原因。目前中国市场排名第二的本土公司销售收入只是立思辰的零头，“不是说他们追不上，而是也要花同样的时间、精力去积累经验，其实其它本土公司的追赶也是在培育这个市场。” “火星来的”上市公司 有意思的是，池燕明三年前还不知何为资本市场。市场最火爆的2007年春天，池燕明到清华EMBA俱乐部去打球，路上问同学什么是A股、B股?同学大喊：“你是从火星来的!” 两年半之后，立思辰成为第一批登陆创业板的公司，期间还经历了十个月的等待。池燕明说：“我不知道怎么做，但我知道方向。上市就像长征到了陕北，但还更有新世界。” 有了钱才发现，更大的“纠结”在前面等着自己——第一道考验就是：如何让更多的客户明了立思辰的商业模式，成为新用户，这个增长的速度还绝不能低。这不是依靠招股说明书的几页篇幅就能被深刻理解的。《中国企业家》为池燕明拍照时，他坚决拒绝站在打印机旁，因为“太容易让外界误认为立思辰就是卖打印机的”。他羡慕那些可以用户外装备、信息化服务等简单词汇概括商业模式的公司。办公信息系统服务外包——立思辰商业模式最简要的叙述——听起来依旧有点让大伙儿茫然。 “立思辰坚持了二十多年，从来没有这么好的时候，要抓住机会大干几年。”池燕明不止一次这么说，他也经常话锋一转：争取客户太难了，如果有客户愿意尝试这些新模式，立思辰可以提供三个月的体验服务……仿佛又回到了那个门外苦等客户的纠结年代。 办公信息系统服务外包在国际上已是一种成熟的商业模式，世界500强公司85%使用这种轻资产的外包服务。根据盖洛普公司分析，有效实施管理外包服务，能降低公司10%到25%的文件处理成本。中国采用外包服务的公司不足6%。尚有几百亿的市场空间，据保守测算，若中国企业500强中，采用文件管理外包服务的比例达到世界500强的平均水平(85%)，按照2007年数据，可为中国企业节约文件管理费用达每年667亿元人民币。 硬币的另外一面是：中国本土信息化服务外包公司和国际巨头的差距还很大，有的公司一年有200个亿的销售收入，立思辰2008年的销售收入才3亿多元。按照2008年的数据，目前富士施乐占中国文件外包市场的近一半份额，惯于使用外包服务的外资公司几乎都是它们的用户，而立思辰市场份额不到6%。国内和国外的办公习惯不同，适合使用文件外包服务的机构往往是军队、政府、银行、大国企，要和采购、财务、人事等数个部门打交道。接受新模式，对大客户来说也是个不小的改革，争取他们很难。 其实，即使只是这样的数字，也让立思辰成为中国唯一能与国际文件管理外包厂商竞争的本土公司——据赛迪调查数据显示，中国市场前三名分别是富士施乐、立思辰、惠普。 “创业板不是革命的成功，而是到了陕北，革命的新开始。”面对本刊记者时，池燕明只是说，能带领立思辰缩短一些中国市场从5%到85%的差距就心满意足。
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