爱华网很显然，所有的公司都需要强大的领导力来度过过去一年的艰难时期，有的公司选择了“临阵易将”，有的公司选择了“老将出马”，真正卓越的公司却选择发挥现有领导力来解决企业面临的实际问题。
经济危机让我们更深刻地认识到领导力对企业成败的关键作用。德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”一家企业能否在危机中突破，取决于他们的领导团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在发展和培养领导力方面做出了大胆尝试和修炼。
这是《中国企业家》和Hay(合益)集团寻找中国公司“长青基因”的第二年，我们评选了“2009年中国最佳领导力培养公司榜”。这一次，我们把视野聚焦在“危机下的领导力培养”上。这些上榜企业在经济危机的重重压力下，仍然坚持投资领导力发展并取得了卓有成效的成绩，这不得不让我们为当选的中国企业领导人在培养未来领导人这一领域表现出的全球视野、战略高度、未雨绸缪及亲力亲为而惊讶。今年上榜的企业，如华为、联想、中粮和华润等，在危机下领导力发展上有哪些实战性的“法宝”，又与全球最佳实践有哪些差距?
法宝一：解决实际问题是领导力发展的首要前提
经济危机通常意味着需要重新思考公司的战略方向和战略重点，如新的市场渠道、新的赢利方式以及资源最佳配置等，这刚好为领导力发展提供了实战锻炼的机会，它既能培养领导人的战略思维、快速决策和资源平衡等能力，又能将领导人实战的成果马上用于解决企业的现实问题，如增加新的竞争渠道、有效控制成本等。我们的研究表明，在上榜的前20家企业中，有85%的企业在这方面都表现得非常优秀(见图1)。
在过去的一年多来，华润集团董事长宋林已经花费了几百个小时来推动和领导华润领导力发展的工作。仅仅在华润集团高级领导人才培训班(“60班”)项目的设计和实施过程中，这位董事长每次都参加项目设计会议，面试外部教授和顾问，领导讨论授课主题和方式，并多次参与华润集团领导力测评中心的设计和实施会议，还亲自启动华润内部案例编写工作。同时，他还结合华润集团发展面临的挑战，为“60班”的学员们出题，进行深入的思想交锋和探讨。“60班”第一模块的讲师，长江商学院的滕教授说：“我还没有见到过一位大型集团的董事长会花这么多时间讨论‘竞争战略’一课如何结合企业的实际来开展。”
联想集团近期提出了“两只手战略”，即“一只手”保护中国这样的成熟市场，另“一只手”重拳出击印度等新兴市场。随之而来的架构调整也将原有的分地区业务组合成两个新的业务集团：成熟市场和新兴市场。联想集团充分利用开拓新兴市场这一机会，将中国业务管理者和领导人外派到新兴市场，通过实战培养中国领导人的国际化管理能力和企业家精神等。
法宝二：随需而变的领导力标准
在我们所调研的企业中，几乎所有的企业都拥有领导力素质模型。成功的企业能将纸面上的领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，让领导力标准真正为企业所用，从而推动企业战略的实施和业务的发展。
联想集团领导力素质模型根据战略变化做了相应的调整。对于新兴市场的领导人，更强调创业精神，更强调冒险精神，更强调企业家精神;而对于成熟市场的领导人，更强调扭转乾坤的能力，更强调扭亏为盈的能力。这些新的领导力要求也充分体现在不同市场领导人的选拔和培养方面。
华润集团领导层审视了业务环境的演变，提出了需要更加强调内涵式增长和购并之间平衡的增长模式，因此在新的领导力素质模型中要求各级领导人拥有更强的对客户的洞见、战略与创新思维等。
法宝三：变“赛马”为“相马”
由于传统理念的影响，中国大多数企业在领导人任用，特别是高层领导人任用上慎之又慎，基本都是等职位空缺后，再筛选合适的领导人，而且选拔过程还很保密。选拔上来的领导人都是在与他人的竞争中逐步脱颖而出的。但我们的分析发现这一传统的任用理念在成功的企业中已经得到了变革，由过去的“赛马”方式选拔领导人变为“相马”方式发展领导人团队。
中粮集团董事长宁高宁敏锐地意识到在战略和商业模式调整后，最重要的就是业务单元一把手的后备是否充足这一问题。在宁高宁的发起和推动下，中粮集团从435位优秀的管理者中按照业务单元一把手的标准选拔了26人作为未来业务单元一把手的后备人员。
中国化工集团总经理任建新在国际化的并购中越发认识到下属蓝星集团总经理岗位的重要性，所以在2009年提出了蓝星集团总经理继任者计划和领导力培养的想法并马上付诸行动。现在依据未来总经理岗位任职要求选拔出来的40位高级管理人员已经启动了为期2年的接班人培养计划。任建新说：“继任者计划和领导力培养这一项目的结果很重要，但过程更重要，就是要让未来的高级管理人员真正了解国际化公司的CEO到底应承担什么责任，具备什么能力，CEO只有一个，但未来的高管团队必须了解CEO责任，才能更好地合作。”
法宝四：打造人才工厂
一直以来，宝洁公司在各层级领导人培养方面都是大家学习的榜样，主要的原因在于无论何时，无论何地，无论何职，只要你需要，宝洁强大的人才库都会在最短的时间帮你匹配到你想要的最合适的人才，而且强大的全球人才管理支持系统可以帮助人才在最短的时间内熟悉和适应新的岗位。
在今天的中国企业中，我们也欣喜地看到已经有这样的榜样了：
华为在业务国际化的过程中，也实现了人才管理的国际化，将全球经理人放在同一个管理平台，通盘考虑他们的发展、轮岗和继任等。
中粮集团在2009年将领导力培养延伸到企业每个小的利润点的一把手，这将2000多名管理人员的培养纳入领导力培养体系，实现了上下贯通，建立了完整的领导力发展通道，也为逐级逐层领导人培养提供了源源不断的后备力量。
苏宁电器“1200计划”，即每年至少招聘1200名校园优秀毕业生，根据需要培养各核心岗位人才梯队：子公司总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队以及市场策划经理梯队等。
万科的领导力发展中心搭建了一个立体的全方位的三层发展体系，包括LPP(培养公司总监)、MPP(培养业务部门总经理)和TPP(培养业务部门经理)，它为每一位有能力的员工设计了职业发展通道。
海尔的领导力发展是与职业发展和后备人才培养相结合的领导力发展，不仅能够有针对性地提升员工的领导力，而且与员工的职业规划进行结合，让员工成为学习的主人，同时领导者的主动学习，有效地推动了企业自主学习文化氛围的形成。
招商银行行长马蔚华明确提出“两保两压”，其中重要的一项就是保人才培养。在马蔚华的号召和推动下，招商银行今年围绕金融危机推出了针对省分行一把手的客制化培养方式。同时推出了“金狮”计划和“金鹰”计划，旨在推动中层管理人员和支行行长的系统化培养。
上榜企业在培养领导力方面呈现的锐意进取和创新精神是值得学习和分享的，手段和方法也是颇为有效，虽然距离去年的“最佳领导力培养公司”调研只是短短一年的时间，但我们看到了中国企业在这一领域的进步和用心。
短板：亟需提高“软实力”
但是，与全球最佳实践相比，我们也明显感觉到中国企业在领导力发展方面尚处于刚刚起步阶段，要想成为全球学习的焦点，还有很长的一段路要走，这主要体现在以下三大方面：
首先，企业未建立起领导人培养领导人的文化和制度。
“业务成功”代表了领导人的成功，这一传统观念在中国根深蒂固，而全球最佳实践证明：那些不管市场环境如何变化，总能成功发展的企业，他们的领导人都有一颗“成功不必在我”的心，企业的成功和团队的成功就代表了领导人的成功。
其次，领导人未建立起激励员工创造最佳绩效的工作氛围。
在全球最佳实践中，在领导力发展方面名列前茅的企业对领导人的考核都有一个重要的指标：工作氛围。Hay(合益)集团多年的研究表明，工作氛围代表了一个企业是否是一个高绩效的企业，企业的员工是否被高度激励，它与企业的绩效之间有明显的正相关性，也就是说，工作氛围越好，企业的绩效就越好，反之亦然。我们在中国企业中的一项调研表明，近50%的中国领导人对团队成员工作氛围的影响不仅不是积极的、激励式的，反而是负面的、打击式的。而全球领导力发展最成功的20家公司中，这一数字不足10%。
第三，内部领导力发展专家明显不足。
我们在图1中可以看到，即使中国最佳领导力发展公司，拥有足够的内部领导力发展专家的公司也仅为55%，而在全球领导力发展最成功的20家公司中，这一数字达到了95%。专兼职的内部领导力专家，在推动领导力发展与实施企业战略方面做出了卓越的贡献。
未来，中国企业家要想在新一轮的成长中占领制高点，就必须修炼好“领导力培养”这一至关重要的内功，真正拥有属于自己的“长青基因”。
