爱华网真正的寂寞是一种深入骨髓的空虚，一种令你发狂的空虚。纵然在欢呼声中，也会感到内心的空虚、惆怅与沮丧。 ——古龙 张近东和他的苏宁终于全面的成为行业老大。最简单的一个衡量标准是从上市公司的营业额来考量，苏宁电器在2009年超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。而在“胡润百富榜”子榜之一的《2009胡润零售富豪榜》中，张近东终于和老对手黄光裕互换座次，以235亿财富重回首富宝座，身陷囹圄的黄光裕则退居次席，财富缩水为140亿。 张近东掌控的苏宁延续着一贯的稳健风格，业绩稳健增长。从苏宁的三季报财报可以看出，公司1～9月实现归属上市公司股东净利润19.7亿元，净利润较上年同期增长15.06%；而苏宁在前三个季度新开连锁店超过100家。 在7月底的苏宁上市五周年庆典上，当有媒体问及当年的家电连锁“四剑客”（张近东、黄光裕、陈晓、张大中），如今只有身为苏宁电器的董事长的他依然是“老板”，是否会生出“孤独求败”之感，张近东说他“不寂寞”，甚至“即便躲到防空洞”，都会有人找到他。 他说的是实情，张近东确实“不寂寞”，每年他至少要开200个内部会议，“一般会议平均1～2个小时，长的会议要开7～8个小时。”而作为公司的董事长，同时又是兼任全国工商联副主席，张近东不得不在公司总部亲自接待一批又一批的采访者和合作伙伴。 这种忙碌让习惯于亲临现场的张近东感到了着急，他认为“只听汇报是不够的”。于是，即便是身边最亲近的工作伙伴，有些时候也不解这位亿万富豪，缘何能够近二十年一直保持着“工作狂人”的本色和激情。公司的中层员工甚至会在深夜里接到他的电话或者短信，问及某项具体工作或者探讨某一想法。而据苏宁的核心管理层的说法，这也是“老板之所以能够吸引他们的品质之一”。 在2009年中，苏宁最引人关注的举动就是对日本老牌家电连锁企业LAOX的收购，仅仅一个月的时间，出资5700万元认购日本零售连锁企业LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东，首次将零售触角伸向海外市场，成为我国零售业内首次跨国收购。 收购一家连续亏损近10年的企业，这样的举动逃不开企业在“作秀”的嫌疑。对于类似疑问，46岁的张近东依旧表现出一贯的淡定从容。 其实，收购LAOX的背后是苏宁国内市场的稳固积累，而张近东一直以来都有成为国际化连锁家电零售商的雄心，将苏宁打造成“中国式沃尔玛”就是他最大的梦想。 许多人认为苏宁在2009年的策略是主攻，但张近东并不这么想。在他看来，家电连锁企业要做大，无非有两条路，一是“跑马圈地”疯狂扩张，二是终端销售笑脸相迎。但现在地都快圈完了，销售人员也都是笑脸，这种方式已经远远不够了。因此，苏宁开始“做内功”，把更多的注意力投入到后台系统，投入到提高单店效益上，目前苏宁的单店产出高出主要同行40%左右。 这种优势并不能让张近东放下心来，因为已经杀的“刺刀见红”的家电零售市场中又出现了一些挑战者——电子商务网站。一开始张近东并没有太在意，一方面是这些网站的营业额还小的可怜，另一方面是苏宁在早年间建立的后台系统以及四大人才储备工程，苏宁的管理层甚至宣称：“苏宁的后台至少领先同业者三年。”张近东甚至认为，苏宁的后台并不比全球最大的家电零售商百思买逊色。 但随着互联网的深入人心，电子商务的崛起，在家电业网上零售B2C市场上，从生产商到消费者的家电产业链在不断地缩短。国内3C及家电网购市场今年上半年业绩全线飘红，直接催生一大批此前默默无闻的“亿元级”3C家电网上商城，而且发展速度异常迅猛。 在这种局面下，苏宁“终于被网上购物的增速震醒了”，在张近东的指挥下，信息化系统一直先进的苏宁对网上商城进行了四次升级。与以往不同的是，重新升级后的苏宁网上商城不仅是管理中心，还是一个由200人组成的团队在独立运作。苏宁方面宣称未来两到三年内公司B2C是销售规模可达50亿元。 按照苏宁电器总裁孙为民的说法，张近东并不希望现阶段媒体过多地将目光集中在他个人的身上，他希望待耳顺之年过后，再论功过是非和商海起伏。因此，张近东还远没有达到寂寞的时候，他注定还要忙碌很多年。 杜双华： 从掌门人到租赁者 在日钢许多见过杜双华的员工眼里，杜总是歪着头，在厂里就穿蓝色工作制服，看上去没什么特别。而他们也许并不清楚，这个日钢缔造者此时心中复杂的感受。 2009年9月6日，杜双华终于在山东钢铁集团 （以下简称“山钢”）重组日钢协议书上签了字。半年之内，山钢将完成对日钢的注资、控股。由于日钢总资产价值350亿元，此次重组也被称为民企国有化第一大单。而重组协议的达成，使得杜双华、日钢和数万职工面临着一场巨变。 山钢重组日钢经过长达三年才取得实质性进展，而杜双华同意合并，很大程度上是由于山东省政府的让步。根据重组协议，山钢与日钢约定，在重组完成起至日照钢铁精品基地第一期投入运作为止的过渡期内，杜双华将租赁日钢继续“自主经营”。这意味着，杜双华名义上失去了对日钢的控股权，但在经营过渡期内实质上仍然执掌着企业的帅印。只不过，杜双华的身份将由掌门人变为租赁者，也将向山钢缴纳一定数额的租赁费用。 没人否认当年杜双华在日照钢铁公司付出的汗水和辛勤，但是如今他不得不接受被重组的事实。 在双方签署的协议里，明确要求杜双华租赁期内必须在任。那租赁期结束后呢？有关部门的答案是：“需要听从省里的任命。”而更多的人想知道的是：租赁期后，杜双华会走向哪个舞台？ 柳传志：多元的归于多元 柳传志出山，作为联想的背水一战似乎目前已经取得了初步的胜利。漂亮的扭亏为盈的第二季财报对于身处逆境的联想集团是一个绝佳的信息。但对于柳传志来说，可能并不是最重要的。今年围绕着他和联想控股发生的故事已经太多了。 最重大的事件莫过于泛海入股联想控股。9月8日，联想控股宣布引进民营企业中国泛海作为其战略投资人。泛海集团将中科院持有的29%的联想股份收归囊中，作价27.55亿元，将联想从一家国有控股企业变更为民营控股企业。从柳传志在1996年为其团队赢得35%的分红权使得创业者参与分红，到2000年利用分红资金取得股权到如今的“去国有化”，柳传志的“联想之路”在“国进民退”为主流的2009年，显得格外引人瞩目。而这条路，柳传志带领联想走了20多年。 也许很多人都把这作为联想集团渴望与政府背景划清关系，希望在国际贸易中去除“贸易壁垒”的一个重要举措。但由泛海集团，一个投资型集团入股所引发的联想控股“轻量化”的观点也值得引起关注。 2000 年，联想分拆为联想集团和神州数码是一个引子。联想分拆的策划者之一朱立南回忆说：“其实很早就开始谈，谈的不是分拆，而是如何解决内部业务冲突。”正是这一原则，让多年之后的联想集团成为了联想控股孤单的“宠儿”。目前，联想控股旗下拥有联想集团、神州数码、联想投资、融科置地和弘毅投资等五大公司。其中联想集团是柳传志亲口说的“命根子”。为了避免再次出现内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及 IT 、投资、地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。柳传志希望对联想集团提供的正是丰厚的资本支持，但却不是联想集团所急需的“大产业融合”的实力。而今，联想控股引入务实型投资者，自然就会实现真正意义上的多元化，而不再是基于联想集团利益最大化基础上的多元化。其他子公司也将随着泛海集团的入股，摆脱联想集团 PC 业务“输血方”和“受血方”甚至后勤服务的角色，甩掉束缚自己独立发展的最后一道障碍。 马云：画饼讲故事 领导力大师沃伦·本尼斯讲到，“领导者扮演着剧作家、制片人和导演的多重角色。”马云无疑是这个世界上兼做这几种角色最成功的人之一。据说，如今的马云已经很少干涉集团的具体业务，主要在做文化。 善于画饼和讲故事，是马云带领阿里巴巴这么多年来能够一直飞速发展的首要原因。如同世界上的伟大公司一样，马云也总能将自己的愿景戴上一个宏大而正向的大帽子，引导手下的数万人一起激情地前进。马云的精神控制法让公司员工拧成了一股绳，成为了所谓的“蚂蚁雄兵”。 阿里巴巴10周年来临之际，马云的动作石破天惊。一方面，以极其富有象征意义的方式向“集团惰性”开刀——阿里巴巴18位创始人集体亮相，然后宣布集体辞职。他们创始人的身份将成为阿里巴巴的历史，每个人都需要再次提交简历、应聘上岗。另一方面，马云发布了面向未来的新的理想和目标。马云说，今后十年阿里巴巴仍将专注电子商务为中小企业服务。“我们将会创造一千万家小企业的电子商务平台；我们要为全世界创造一亿的就业机会；我们要为全世界10亿人提供消费的平台”。 两者一抑一扬，但都被扣上了很高远的帽子——一个象征着向过去告别，归零，重新开始；另一个，则把公司的追求具象化，将伟大变为可以梦想的现实存在。 从马云的身上，人们可以吸取的最有价值的一点是：领导力其实是可以模仿和学习的。马云多年来一直在世界各地转来转去，与优秀和卓越的领导者交流、学习，并将各人的优点收为己用，方才能完成不断的自我超越。比如说，前文所述的集体离职、重新上岗，很明显的是学自华为和任正非；比如说，阿里巴巴今年在香港的股东大会，很明显的是借鉴了巴菲特的经验和模式；比如说，在毫不客气的继炮轰银行“嫌贫爱富”之后，阿里巴巴集团主席马云宣布联手“小额信贷之父”的穆罕默德·尤努斯博士旗下的格莱珉银行信托基金，向中国最贫困的居民提供小额信贷金融服务。 在创新和学习的基础上，马云一步步的创建和弘扬了被业界所称赞和学习的新商业文明。万通地产的冯仑评价，在很多方面，马云的理想主义和责任感、使命感已经超越了与其同时代的前二十年、三十年的企业家。 陈发树：苦恼的“中国盖茨” 只有顺从自然，才能驾驭自然。 ——培根 自从去年以天价聘请了唐骏作CEO后，陈发树就开始被慢慢打造成了“中国巴菲特”，在唐骏的推手下，陈发树将巴菲特的投资经验一一践行，成功地从实业家转型为投资家。但到了“边投资边慈善”这一步时，却遭遇前所未有的压力。 在“新华都慈善基金”发布会上，带有浓重闽南口音的陈发树一字一句地宣布：将个人持有、市值达85亿的股票捐赠成立“新华都慈善基金”时，新闻发布会的现场立刻骚动起来——这是目前中国规模最大的、个人出资的、民间慈善基金，实际捐赠的市值比之前流传的版本多了足足7倍半。 按照陈发树自己的想法，捐股作慈善只是自己的一个心愿，虽然有些出人意料，但也并不是头一遭。早在1992年，当时全部身家不过百万元的他，还是拿出30余万元捐了厦门到家乡安溪的隧道。20多年来，陈发树一直宣称在做善事，譬如捐款修隧道、造林，譬如资助大学生完成学业。 “我希望能把新华都慈善基金做成一个永久性的慈善基金，不断地做强做大是我的目标，希望未来能够更多地帮到需要帮助的人。”。而在说这些话的时候，台下的一个角落里坐着一位面容陌生的中年女子、几个年轻男女，他们自始至终保持着安静，事后得知，他们正是陈发树从未在公开场合露面的妻子、女儿和儿子。 起初陈发树只是想把钱捐给类似红十字会、中国慈善基金总会那样的机构。但唐骏却提供了另一种思路，那就是做像“盖茨基金”那样的事业：自己成立基金，通过运作让它保值增值，把慈善做长久。 在唐骏的策划下，“新华都慈善基金”最终成型。注册资金为一个亿，主要资金构成是陈发树在二级市场持有的紫金矿业、青岛啤酒的几乎全部股份，以及10多个亿的云南白药股份。市场价值占到陈发树全部家当的45%。捐出来的股份仍在陈发树的名下，而慈善基金则拥有这些股票的使用、分红收益授权。 不过，新华都基金会的操作模式引起了强烈的反响，基金会刚刚成立就遭到一片质疑。成立大会上，连一向在媒体面前表现得游刃有余的唐骏也有些招架不住。而在质疑者中竟然出现了政府官员，民政部社会福利和慈善事业促进司司长王振耀就四问陈发树：“是否有避税嫌疑？捐款基数是多少？能否捐给独立第三方？如何处理股票捐赠方式？” 而另一个坊间消息是，国税总局已掌握了一份翔实的“大小非”名单，并迅速下发到各地稽查局，要求按照名单严查。这份名单中不仅包括相关单位公司，也包括个人投资者，其中陈发树就是被重点调查的对象。 对于基金会是否为了避税，陈发树认为是“无稽之谈”，理由是基金会的申报、注册工作从去年8月就开始，但他减持原始股是从今年4月才开始的，两者没有必然关联。对于减持是否要纳税，唐骏认为，过去5年有3万多个非流通股东减持原始股套现，并没人交税。“史玉柱今年减持民生银行原始股套现近30亿元，同样没交税。” 陈发树不是第一个捐股做慈善的民营企业家，早在2005年，蒙牛在香港上市，牛根生宣布把个人与家人持有的、市值10亿的蒙牛股份全部捐出创办老牛基金，从事面向三农、教育、医疗、环保、食品安全的慈善公益事业。但当去年年底“老牛基金会将一部分蒙牛股权质押给摩根士丹利”的新闻被曝光后，加上之前的“三聚氰胺”事件，牛根生从道德神坛上轰然倒下。 陈发树被质疑的一个原因是他在今年4月在紫金矿业49亿限售股“开闸放水”后接连套现，触动了大众对于“大小限”的痛点。但公平地说，中国尚未对证券投资征收资本利得税，陈发树不过处在法律的模糊地带而已。 对于想成为“中国比尔·盖茨”的陈发树来说，这是他必须要面对的处境，毕竟在目前的中国，“违背常规商业逻辑之事，总是让人猜疑”。 董文标：旗帜的意义 要想读懂董文标，或许更多的是要读懂他掌舵下的民生银行，而读懂民生银行更多地要理解经叔平。经老已经远去，但却留下了为之付出毕生心血与理想的民生银行，因为它早已不再仅仅是一个银行、一个企业，而是一个旗帜，一个现代和未来中国商业文明的旗帜。 经叔平的离去恐怕将是大家在年底盘点商业中国时，最要铭记和怀念的事件之一，这位高寿的老人，用一个旗帜为自己一生的理想做了传。 今年的民生银行完成了又一次关键的蓄力。早已经定下二次创业基调的民生银行，在今年完成了又一次董事会的改组。相比于上次争吵不休、连绵几十个小时的股东大会，今年仅仅历时两个小时的股东大会，用董文标的话说，这至少“体现了公司治理的逐步成熟”。的确，这家当初由一群胸怀“实业报国”情怀的民营企业家而聚在一起成立的民营银行，在争吵与碰撞中，慢慢地学会了将公正、透明、效率、民主决策的理念变为可操作的制度和规则。 正如董文标所说，从2000年到2005年，民生银行用最传统的规模增长的方式完成了70%以上的年复合增长率，但最近这几年民生银行放慢了发展速度。不过，在他看来，此后沉寂的三年多，以存贷款25％的增长换来了35％以上的利润增长，民生银行的发展观越来越理性了。在这三年多里，事业部改革、核心系统建设，以及以小商户贷款为突破口的商业模式的改变，正是民生银行为2010年的“二次腾飞”做的三项准备。 中国的商业复兴需要商业精英，而这群精英不仅仅只有实业家，正如经老所看到并做的事情一样，我们更缺乏银行家，没有真正的银行家就没有真正能够看透前方商业之路的宏观经济企业家，只能低头走路而看不清方向，这恰恰是我们与欧美的商业差距所在。从这个意义上说，旗帜的意义怎么解读都不为过。 鲁冠球：永不满足 我没有路，所以不需要眼睛；当我能够看见的时候，我也会失足颠仆，我们往往因为有所自恃而失之于大意，反不如缺陷却能对我们有益。 ——莎士比亚 鲁冠球的名字早已经成为了中国企业家的符号，这位纵横商场40年的“常青树”，让人们每每在回顾中国经济发展的重要历史时刻总会提起他的名字。吴晓波曾评价道，鲁冠球是一个政治参与热情十分高昂的企业家，算得上是中国政治色彩最浓重的企业家之一。他如同中国民营企业发展的活化石，见证了改革开放前后个体经济、集体经济、乡镇企业、民营企业、跨国公司的所有发展历程，因为其一手创立的万向集团几乎经历此中的所有过程。 历时40余年，发展不休，前进不止。当人们向这位前辈取经何为管理者最理想的心态时，鲁冠球毫不犹豫地蹦出了三个字：不满足。不满足源于不自恃，不自恃源于内心的清醒。正是不满足的心态，才使得这位“常青树”一直屹立不倒，许多和他同时代的企业家在喧嚣一时后都早已烟消云散。2009年，鲁冠球再次燃起了创业的激情，这次他要做的是要完成十余年来的夙愿——进行汽车整车制造。“我不造汽车，我的儿子也要造。”鲁冠球如是说。 2008年，《福布斯》曾这样评价他：“万向集团在美国汽车零部件领域的成功并购和发展,使其掌舵人鲁冠球成为该领域的全球领袖。”显然，整车已经成为了不满足的鲁冠球的下一站。据悉，发改委已经接到了40余家民营企业要求取得汽车整车生产目录的申请，而万向无疑是其中最为耀眼的成员之一。鲁冠球曾说，“我搞了十年的电动车，但从来没有赚钱。但我一定继续投入，一辈子投入。” 卢志强：神秘感的运用 神秘感之所以奇妙，就在于神秘可以让你赢得旁人的尊重。 ——马基雅维利《智慧书》 在中科院为其量身打造的受让条件的护航下，9月8日，不为外界所熟悉的民营企业泛海集团以27.55亿元从中国科学院国有资产经营有限责任公司手中接过联想控股29%的股权，泛海集团成为联想控股第三大股东。联想控股总裁柳传志接替中科院的曾茂朝升任董事长。泛海集团董事长卢志强出任联想控股董事。 很清楚联想价值的卢志强，在进行本次交易前，为了显示足够的诚意，请到中央统战部副部长、全国工商联党组书记全哲洙（卢志强本人也担任全国工商联副主席），共同拜会中科院院长路甬祥，向路甬祥介绍了中国泛海和卢志强。而柳传志和卢志强二人的交往也源远流长：他们都是“泰山会”的成员，2004年，泛海在土地市场突遇资金瓶颈时，柳传志就曾向其提供过帮助。 在泛海之前，一直有意入股联想控股的泰康人寿保险股份有限公司，最终由于价格等方面原因，未能与中科院签约。而对卢志强来说，这次入股是一次闪电决策。“我不是一个非常好的商人，我只算大账。做生意的时候，你如果找我算账，一定是你赢我输。”卢志强曾对媒体表示。但卢的大势算的很清楚，9月8日，公布入股消息时，卢志强旗下的泛海建设并没有停牌，而其股价直冲涨停板，以市值300亿、泛海集团权益80%计算，卢志强账面获益约24亿元。所以，一轮下来，卢志强理论上相当于“空手套白狼”。此外，卢志强还能很快分享联想控股旗下各公司未来的成长。 而且，泛海和卢志强所获得的好处，还不只这些。作为中国泛海控股集团的董事长，2009年卢志强以财富300亿元排名胡润百富榜第5位；11月5日，又以180亿位列2009福布斯中国富豪榜第11位。然而作为中国最神秘的大型民营企业之一，在泛海入股联想之前，能够搜索到有关其的有限几篇报道带有强烈的质疑意味——泛海集团都为此发出了措辞强硬的律师函。而在泛海入股联想之后，媒体们却不吝溢美之辞。11月初，央视新闻联播以《勇担企业社会责任的民营企业家》为题，对泛海集团董事长卢志强做了报道。 马明哲：0的价值 我们所不得不畏惧的唯一东西，就是畏惧本身，这种难以名状、失去理智和毫无道理的恐惧，麻痹人的意志，使人们不去进行必要的努力，它把人转退为进所需的种种努力化为泡影。 ——罗斯福 又到一年发薪时。对于马明哲来说，每当年底时，人们总是习惯想起上市公司CEO们的年薪，而想起CEO年薪，人们就都忍不住再次提及当年轰动一时的马明哲天价年薪的事情。2009年的马明哲到底能拿多少年薪，现在犹未可知，毕竟要等到年报出来时。不过，人们至少在2009年知道了马明哲在2008年的零年薪。在今年4月的财报中，马明哲公开宣布2008年零年薪的决定，同时平安高层也纷纷高达80%多的削减各自的年薪，一表共度寒冬的决心。 提起中国平安，人们往往会想起两件事。一件是股民们最关心的，至少到目前为止，平安的股票依然是最具长期持有价值的股票之一；还有一件就是马明哲的薪酬事件。不过，客观地说，马明哲当年的天价年薪本无可厚非，作为上市公司，有着规范的财务流程，即便是其CEO获得上亿的年薪，只要让众多信任公司的公众股民以满意的回报，只要股东不说出个“不”字，别人又有何可指责的呢？ 马明哲今年给股东和股民交出的答卷至少从目前看，又将是令人满意的。从不久前发布的第三季度财报看，平安早已摆脱了去年的投资不利，再次进入了平稳的快车道。平安在2009年三季度实现净利润人民币88.06亿元，每股收益人民币1.14元，分别较2008年同期增长388.1%和418.2%。保险、银行和投资三大业务继续保持良好的发展态势。同时，平安正式向全国市场推出具有强大账户整合和管理功能的“平安一账通”，这是平安为客户提供多种产品、一站式服务的重要平台，也是平安综合金融进程中的重要里程碑。 巴顿曾说过，看一个人是否伟大，不是看其能够跳的多高，而是他在跌落低谷时的反弹力。马明哲或许远没有到伟大的地步，但是之于中国平安，或许它已经具备了成为伟大公司的基因。 作为第一家引入外资的中国金融保险企业，平安保险拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队，集团高层管理团队超过1/2来自海外。其建立的以保险为核心，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团模式，以及建立的以电话中心和互联网为核心，依托门店服务中心和专业业务员队伍的3A服务模式等创新之举，都成为了业内的榜样。对于马明哲来说，在中国这样的环境下，适时懂得畏惧方是稳健与长久之理。 郑永刚：千亿之梦 赢得战争的胜利可能有许多方法，正如剥一个猫皮有很多方法一样。我们有些人坚信正确使用逗号的重要性，另外一些人则相信润滑油或煤气，相信步行舒适或一块洗皮革的肥皂，我们热衷于寻求特殊的灵丹妙药，却忘记了剥猫皮的方法就是去掉它的皮。 ——乔治·巴顿 郑永刚的野心很大。 他要将杉杉集团建立成为一个千亿王国。掰着指头算算，大陆能够达到这个量级的企业除了国企巨头，绝对是屈指可数，可是，已经在服装行业浸淫了20年的郑永刚却在做着这样一个梦。只不过，这个梦境绝不仅仅是服装为主要场景，而是从新能源到资本运作，一直到杉杉集团整个商业模式的改变为广阔背景。 和自己的哥们李如成（雅戈尔集团董事长）一样，创立杉杉集团20年的郑永刚，在2008年实现了销售额118亿元——不过，这个销售额被郑永刚称为杉杉的“天花板”，毕竟这已经是杉杉跨过百亿销售大关后的第三年了。这批江浙一带的第一代创业者，都在为突破天花板而战。 从10亿元到100亿元是个坎，而从100亿元到1000亿元是个更高的坎。
2009年2月，杉杉集团与世界500强、日本伊藤忠商事株式会社在浙江宁波签署全面战略合作协议，杉杉控股将其持有的杉杉集团28%的股份转让给伊藤忠。郑永刚表示，出让股权的目的就是借助外资的管理和资源优势，帮助杉杉转型为一家“综合商社”。而在此前一个月，伊藤忠刚刚完成了向主营锂电池制造材料的杉杉科技的投资。用郑永刚的话说，“杉杉要寻求更大的突破，必须要寻找自己的管理模式，即有中国特色的综合性商社模式。”而伊藤忠商事正是商社的元老级前辈，早在1973年，伊藤忠株式会社社长濑岛龙三即为韩国政府献计综合商社的对策。 所谓综合商社，就是以综合商社和大型银行为核心的财团体制，其特点在于：组织关系稳定，是有利于培育出技术革新和产品市场化的温床。显然这与郑永刚这些年来的布局正好吻合，在稳定服装主业的同时，着力发展锂电池材料的新能源业务，参股宁波银行、涉足资本运作。 过去的十年，郑永刚没有闲着，他一直在琢磨着如何实现更大的突破，杉杉设计一套管理体系：经营和管理独立，出资方承担股东的责任、履行股东的义务，通过董事会、财务、审计三条线实现管理。除此之外，杉杉也在四处寻找着下一个金矿，据郑永刚透露，在过去的10年间，杉杉还储备了一批技术，包括环保、生物以及新材料领域。 “新能源汽车是个几万亿的大行业，将来杉杉做到百亿不成问题；奥特莱斯的服装销售也可以有两百亿，二氧化碳超临界萃取也可以做几十亿元，还有太阳能领域，我们可以用特炭材料做生产单晶硅的坩埚……”郑永刚如此盘算着千亿之梦。 不过，这些显然并非根本，没有一个将这些业务贯穿统筹起来的商业模式，一切都仅仅是镜中花水中月。郑永刚显然很清楚个中利害，于是也才有了伊藤忠的加入。 从大的范围来说，世界上经济管理模式分为两类。一类是欧美模式，也是目前世界上绝大部分企业在采用的；另一类模式则是日本的模式，典型的就是商社型的管理模式。郑永刚在金融危机中，更加坚信了学习日本模式的决心，和美国模式相比，日本模式注重团队、制度，而美国模式更注重企业家个人。 在郑永刚的设想中，引入伊藤忠的管理模式后，杉杉能培育出一批世界级的公司。比如科技板块，从源头矿产到下游的动力电池，形成强大的产业链，再找机会和日本其他大公司结合——这是实现杉杉“千亿梦想”的惟一途径。
