爱华网如同雷鸣般的沉默。 ——文殊菩萨对维摩诘居士大加赞赏时，所用之语 全球电信设备商第三财季业绩普遍黯淡，但华为却一路高歌猛进，成为危机中的大赢家。 市场研究公司Dell‘Oro的季度报告称，华为在第三季度超越诺基亚西门子，成为全球第二大移动网络设备厂商，其市场份额较去年同期增长了将近一倍。今年，华为全球合同销售额有望突破300亿美元，而2008年，华为销售收入为183.3亿美元，这意味着即便在全球经济低迷的环境下，华为2009年增长率目标仍然高达63%左右。以至于，中国商务部长陈德铭在今年全国两会的记者会上表示，华为的成功案例“给薄雾笼罩的经济天气，增加一点希望和春意”。 华为能够在冬天取得好成绩，首先在于任正非对形势的洞察。早在2007年，在一次内部会议上，任正非曾不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子能否赚钱。”2008年，任正非更是预见到，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。 预见难能可贵，但变革更加难得。继2008年，华为各位EMT(经营管理团队)成员自律宣誓发言后，2009年初，任正非又开始大声疾呼，“让一线直接呼唤炮火”，实现组织文化上的新变革。“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。”他表示，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。” 但是，加强一线的作用，并非是强调短期行为。在强调了一线呼唤炮火之后，任正非又提到了“深淘滩，低作堰”。他说，深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。” 此外，在变革中，任正非并没有为了变革而变革，他强化了“灰色管理”的概念，提出管理是适合国情，为我所用。“管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。”他表示，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。 在借鉴了美军特种部队的架构基础上，华为公司在组织上也进行了大变革。把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。 但是到目前为止，任正非仍然极少面对公众。他留给外界的，依然是一个强有力的沉默的背影。中国人民大学公共管理学院博士生导师吴春波的总结，或许最接近真实的任正非：“在华为内部，他也低调但并不神秘，他是性情中人，有个性，有喜怒哀乐，有儿女情长；他没有专车，没有专职司机，没有专门的餐厅，每天按时驾私家车上班，边开车边听四十分钟的外语；身患多种疾病，国内外出差很少带秘书，周末自己拖着行李箱，抱着书在世界各地机场出没；自掏腰包买公司的手机；自签文件对自己的失误进行惩罚；自动申请降薪；自我稀释股份，让公司85%的员工持股；自愿申请买断工龄，将001的工号变成十万多号。他也曾失败过，也曾痛苦过，也曾忧郁过，也经常被妖魔化。” 王传福：变革自我 一切的成就，一切的财富，都始于一个意念，即自我意识。 ——拿破仑 王传福毫不讳言自己的专断，他曾说，“厂里还有谁比我懂呢？从比亚迪走过的路来看，我的决策有98%以上是正确的！”这位喜欢自己说了算的企业家，在今年充满动荡的年份，给人们变出了又一个惊喜，虽然这并非其本意。 王传福自己或许也没有想到，自己当年的豪言壮语竟然会如此提前用另一种方式实现。2007年王传福曾经在比亚迪F6下线时向世界夸下海口，“比亚迪汽车要在2015年做到中国第一，2025年全球第一”，很多人将此解读为疯话。不过，2009年王传福就先实现了一个第一：2009年中国富豪榜大陆首富，不论是胡润还是福布斯，榜单的第一把交椅都留给了这个42岁的中年人。虽然这只是王传福的个人账面财富第一，但毕竟让人们看到“狂言”未必就不能实现。 王传福要感谢始于去年下半年的金融危机。当金融危机不可避免地来到时，不管是出于为人们打气还是出于实践之真理，从政府到专家都将这个词分成了“危”与“机”的解释：危中有机，机大于危，虽然这个解释被人们称为有“粉饰信心”的成分。对于王传福来说，“机”的确是大于了“危”。仅在上半年，比亚迪汽车的销量实现了同比增长176%，而汽车收入也已经占到了比亚迪总收入的57%；从被巴菲特相中，以每股8港币共18亿港元入股10%后仅仅13个月，2009年10月16日，国际投行巴克莱银行再次以均价每股78港元增持3232万股；新能源及汽车的双重概念下，比亚迪股价一年多来累积上升了近10倍，持有27.83%股份的比亚迪股份公司董事长王传福，因此一跃成为中国新首富。 现在的时期正是应验了那句话：这个世界上惟一不变的就是变化。动荡的年景对此更有写照。不过，王传福似乎并没有太多的变化，虽然在结果上他已经用中国首富的头衔改变了人们未来介绍他时的台头，但在比亚迪的成长过程中，今年并没有与以往有多少变化，这也是人们对于王传福登顶的消息感到意外的原因。不过，之所以比亚迪在过程中没有多少让人们感到震撼的变化，那是因为它一直就在变化中，从来没有停止过，而这个变化的发动机就是王传福。 王传福技术出身的背景，或许让他更喜欢自我成就，正如他的专断和讷言敏行的性格与他幼年的不幸成长经历有关，于是人们在比亚迪经常发现哪怕只是一个小的生产工艺的改进也能看到王的身影。王传福并不认为这种亲力亲为有什么不妥，因为“没有比我做得更好的”。 作为价值投资著称的巴菲特的合作伙伴、特克希尔·哈撒韦公司副董事长芒格曾给予王传福极高的评价，称其是一位兼有爱迪生解决科技问题的能力和GE杰克·韦尔奇能够完成所有需要工作的人物。芒格毫不吝啬赞美之词，当然其中不免有过誉之嫌，但是能让一个成名立万的投资巨头如此评价实属难得。 比亚迪走到今天，王传福作为动力十足的发动机居功至伟，其对于企业发展过程中的变革颇有远见。从当初在手机普及之初敏锐意识到镍镉电池的巨大前景，到后来不顾四面楚歌般的反对声毅然进军汽车行业；从造车之初就开国内企业先河的设立碰撞检测中心而避免了后来奇瑞等进入欧美时尴尬的“碰撞门”，到其从供应链的上下游和工艺流程、制造模具等独特制造模式的打造，王传福让比亚迪抓住了每次变革的幸运之手，并站在了业界的前端。 其实，即便是没有金融危机，这个世界也时时处于变幻莫测的变化之中，谁能号准时代的脉搏，谁就能站在潮头。对于王传福来说，如今的比亚迪已经被人们等同于王传福，深深的个人标签下，还能够成就多少奇迹，人们都在期待。但是，毕竟一个人的财富再多，也难以富过三代；一个人的能力再强，也无以整合这个世界；一个人的视野再远，也无法穿越未来。何为路？不是一个人而是走的人多了，方才成路！ 宁高宁果断出手 2009年，宁高宁所领导的中粮在打造从田间到餐桌的全产业链上迈出了重要而富有转折性的一步。五个月前，中粮联合私募股权基金厚朴投资出资61亿港元入股蒙牛，成为蒙牛第一大股东。蒙牛从此由私企变为国企，并逃过成为外企的劫难；而中粮生猛地进入了从未涉足过的乳制品行业。 牛根生的牛奶和雪糕因未能通过质量和食品安全考试，使得蒙牛和他本人的财务出现问题。但这并不能掩盖一个事实，蒙牛是一个具有相对专业化精神的优质企业。蒙牛在极度恶劣的竞争环境下成长，其市场、品牌、人员、系统无不为行业一流。中粮收购蒙牛，可以吸取蒙牛那种将资源转化为高额利润的能力。 对蒙牛来说，中粮成为其主要股东后，便可因中粮在中国农产品及食品业的悠久历史、丰富经验及良好声誉而受惠，并真正建立起战略伙伴关系，提升各自形象。此外，凭借中粮在国内外的广阔分销网络，蒙牛还可提升其在国内外市场地位。而中粮于产品加工、食品制造和质量监控等领域的丰富经验，将有利蒙牛提升质量和食品安全水平。双方的好，最终成就的是中粮的好。 尽管宁高宁和牛根生一直交情甚佳，但商场上，个人友情必然给商业利益让路。宁高宁此次果断出手并非“救人”，而是“自助”，这次交易有助于中粮进行“有限相关多元化”。 王建宙：老骥伏枥折腾不止 乘其阴乱，利其弱而无主。随，以向晦入宴息。
——三十六计 如果说2008年是中国3G的开局年，那2009年就是中国3G的折腾年。不管是中国电信天翼的狂轰滥炸，还是动感十足的中国联通的“沃”生活，顶多也都只能算是挑战者和追随者，当然最能折腾的还是压力巨大的行业老大中国移动。 王建宙今年一年苍老了很多。作为通信行业当之无愧的老兵，在进入花甲之年的时候，他遇到了从业30年来最严峻的考验：建设中国自主知识产权的3G无线通信标准TD-SCDMA，并携这一全球首次商用的网络与另外两个近10年运营经验的成熟3G标准WCDMA、CDMA2000全面抗衡。这应该是他通信人生中的最大也是最后一次挑战：成功，将给他的职业生涯画上一个圆满的句号；不成功不但他这一辈子的遗憾将要铸成，而且还会断送中国自主通信标准的未来，以及数千亿计的国家的资金投入。 一个似乎不可思议的事实摆在王建宙面前，他的中国移动在3G时代，穷的真的只剩下了“钱”。TD-SCDMA技术到目前还不是很成熟，在终端芯片设计上还有严重的技术缺陷需要弥补，在建网细节上也存在这样和那样的瑕疵。国外的终端巨头们很多都是WCDMA和CDMA2000的发起者和实践者，手中握有大量的技术专利，它们更希望WCDMA和CDMA2000在中国成为主流，并防止TD-SCDMA标准在世界上其他国家的传播。因此对中国移动投来的橄榄枝采取了能拖就拖、能躲就躲的态度，背后甚至企图封杀TD-SCDMA于摇篮中。孤掌难鸣的王建宙一筹莫展，面对TD产业链的不争气和国外巨头们的消极应对，他所能做的似乎除了折腾并没有什么更好的选择。 他锁定的第一个目标是移动互联网。从操作系统Ophone到手机终端，再到软件商店MM(Mobile Market)，中国移动当仁不让地走上了数据业务通吃的道路，目的只有一个：为即将到来的3G时代抢夺用户。而诺基亚、谷歌和苹果等终端巨头和互联网巨头也都在这个领域开始了排兵布阵，在中国市场它们的针锋相对已经难以避免。还好，中国移动在2G时代积累的多达5亿的用户制衡着这些巨头们不敢轻举妄动。 王建宙2009年的另外一个动作就是针对3G上网卡的营销和定制3G上网本的举动。虽然事实已经证明，由于技术和网络负载的问题，这一整套计划面临着失利。但通过和PC厂商的合作，中国移动和PC厂商达成了很多共识。对于中国移动来说，他们看到了和PC厂商合作定制3G服务的可能，而PC厂商也看到了中国移动这样的一个巨大渠道的威力。为它们未来的合作埋下了伏笔。 王建宙还在不同的场合强化了“物联网”的概念。这同样是一个宏伟的计划，他希望通过对未来前景广阔的物联网的主导来拓展中国移动更大的成长空间。虽然它在目前还仅仅停留在概念上，并没有多大的实际应用价值。 此外，几个不起眼的动作就是他的对外收购。继早期收购香港华润万众电话公司之后，王建宙又在100%收购了巴基斯坦运营商Paktel，并进一步增资，以加强国外网络建设。今年又收购台湾远传电信的12%股份，把触角进一步伸向了台湾地区。通过这些并购，也为中国移动未来留下了伏笔。 即使这些折腾看似无意，但这足以证明王建宙已经开始对3G网络建成后进行布局了。而且，除了人们在公开场合常常看到他高谈阔论外，他更清楚暗度陈仓的道理。中国移动背后正在紧锣密鼓且夜以继日地建立基站扩大网络规模和解决终端技术难题以及寻求更多终端合作伙伴合作等核心事务上全力一搏。作为推广第一个国家自有标准的政治任务，尽管进展非常不顺，前景非常不明朗，但不管是王建宙还是中国移动都很清楚，他们根本没有退路。 马化腾：新游戏王者 凡战者，以正合，以奇胜。 ——孙子 谦逊如腾讯的公司并不多，低调如马化腾的公司创始人也不多。这位温文尔雅、甚至含蓄害羞的CEO领导下的公司在世界经济千疮百孔的今天，业绩却取得了令人咂舌的增长，其已经成为世界互联网产业市值第三的公司，仅次于Google和Amazon，把雅虎和eBay等世界知名公司都抛在了后面，国内的互联网公司百度、阿里巴巴、盛大们更是无法望其项背。 是什么支撑了腾讯的业务如此强劲的增长？原因是多方面的——它的几乎所有业务都在赚钱，而且是高额利润。不过有一点非常重要，那就是它所谓的“互联网增值业务”。这块业务占据了其总体收入的75%左右。而在腾讯的这个主业里，又分为两部分，一块是包括大型网游和休闲娱乐“QQ游戏”的网游业务，一块是QQ空间、QQ秀、QQ会员和QQ宠物等代表的社区类增值服务。在低调的腾讯极力把二者合并计算的同时，业内人士不难发现，其实网络游戏业务已经占到了腾讯整个营收的45%以上。而其他的移动电信增值业务和门户网站业务的广告营收也只能占到13.2%和8.7%。可以毫不夸张地说，腾讯已经是一家以网络游戏为主业的网游公司了，不管腾讯是不是认可。而支持腾讯在经济危机大背景下逆势而上的主力也正是这个长期隐藏在“互联网增值业务”背后的“普通”业务。 不过，这家2009年净利润有可能超百亿元的公司切入网游的途径与其他公司并不一样。一直到现在，网民的第一印象都还认为它是一家以即时通讯软件QQ而闻名于世的公司。的确如此，依靠一款即时通讯软件，马化腾真正做到了“拿着望远镜都找不到对手”。时至今日，它的即时通讯注册账户达到了10亿5千万人，活跃用户高达4亿8千万人，同时在线人数已超过7500万人，这在中国互联网史上绝对称得上是空前的。也正是基于如此庞大的忠实用户群，当“黑马”腾讯迅速杀出，来分享网游蛋糕时，盛大和网易的游戏之王之争也基本失去了意义，它们所能做的就只是眼睁睁地看着这家后起之秀旋风般的闪转腾挪最后顺利登顶，占据了整个网游市场20%以上的份额，自己却无丝毫还手之力。腾讯登顶游戏之王是迟早的事，这并没有太多悬念，但在短短两三年时间内就打败了苦心经营近十年的传统游戏运营商们这多少让网游界人士都觉得难以接受，但这就是用户选择的力量。 马化腾的高招并不在于他可以把任何一款网游产品放入其他网络公司无可比拟的海量用户群里点石成金。而在于他建立了一套有效的营销和推广体系。他的网游推广利用了腾讯已经建立的和费用挂钩的QQ会员级别体系。目前，享受腾讯互联网增值业务的付费包月用户高达4700万，“QQ游戏”门户的同时在线人数高达570万。在这里，交钱多的用户会享有体验游戏的优先权并在游戏中享有种种特权，这对于他们也是一个有意的暗示：既然我比别人多交了钱，这种福利我为什么不享受呢？而对于普通用户来说，面对这种不公平的待遇，他们很多会因为“赌气”，而成为腾讯的收费用户。这种比口碑传播更加有效的“荣誉感”传播更容易得到收费用户的青睐，积累起网游的第一批也是最大一批付费用户，进而才利用“群聚效应”吸引更多的人参与其中。在中国互联网史上，超过百万在线用户的网游有7款，而腾讯就占据了其中3款，而且这些记录还都是在近两年内创造的，其发展势头可想而知。 营收严重依赖游戏并不是件好事，马化腾也深知其中的利弊。网游占公司过高的营收比例也把腾讯推向了另一个尴尬的境地，但目前似乎并没有什么好的解决之道。不做网游，营收将难以持续提升，投资人不满意。“网游是一个特殊的行业，你永远不知道你的下一部作品是否会成功。”“它更像是一种短期行为，如果过度依赖短期行为，它会透支掉你的未来。”在马化腾的授意下，腾讯旗下的控股公司、以游戏为主业的深圳网域已经准备2010年底上市，但愿此举可以暂时缓解腾讯的经营风险。 王石：双转型 善为士者不武，善战者不怒，善胜敌者不争，善用人者为之下，是谓不争之德，是谓用人之力，是谓配天，古之极。 ——老子 作为最早预见并提出“拐点论”的房地产界的企业家，原本按王石预期，顺利度过2008年行业危机的万科，在2009年应该迎来一个丰收年。但很可惜，金融危机拯救了房地产。全行业的房企门都出乎意料地起死回生了。有人评价说，“万科踏空了”。 踏空后的万科，没有赶去大举拿地，被抓住反弹机会的房企们步步紧逼了上来。2009年，万科的老大地位受到了多个房企的挑战。这个时候，致力于做房地产行业领导者的王石出来讲话了：“第一，万科不拿地、不囤地、不捂盘；第二，我们绝对不做房价上升的领头人，因为万科把自己确定为行业的领跑者。”作为一个开发商阵营的企业家，能说出这种话，不容易。 更不容易的是，万科选在这个时间点，对企业进行调整：延长产品线，追求有质量的增长，发展物业，增加持有性物业的份额，在北京这个“让万科抬不起头”的市场加大投入。“公司到500亿的时候如果没有外界制约，还是靠惯性发展下去很危险，如果到800亿甚至1000亿的时候再做调整是来不及了。恰好到500亿的时候做调整，把节奏放慢下来，这几年是很关键的。如果这次不能抓住机会进行调整，将失去机会。”王石表示。 与此同时，王石自己也在进行调整。不再讲惊人之语，回归平静，一如既往地在NGO（社会组织）事务上投入心血。他的追求早已超越了单纯的企业竞争层面。“从社会的角度来看，一个社会的稳定有三个力量来平衡：政府、企业、NGO。中国政府已经看到，企业已经越来越强大，但我们的社会组织还很弱小。有专家提出：国进民退，我觉得不用过多担心。它是一个周期性的波折，一段民进，一段国进。我的问题是，过早地大规模的国退民进，可能民间没有做好准备，结果就是俄罗斯的情况，不是重新创造，而是转型，我觉得那个结果比国进民退糟糕得多。” 海尔：理想主义变革 世界上本没有路，走的人多了也便成了路。 ——鲁迅 张瑞敏，一个喜欢哲学的企业家，一个读了不少书的学者，他始终走在中国管理科学的最前沿。关于企业家成功的秘诀，他的回答是“不断提高素质”。 我们需要的是拥有自主知识产权，而不是替人做嫁衣；我们需要的是世界级的大企业，而不是一群乌合之众。我们需要的是“创造”，而不是“制造”。创造什么呢？尖端技术？靓丽设计？还是温馨服务？对于张瑞敏来说，这已经都是过去了，他的最新的想法是在模式上下工夫。张瑞敏在多年的实践中，已经认识到一系列花巨资的流程建设走了弯路，最好的流程是离客户最短的流程，与此对应的是，要建设让一线团队在现场解决问题的组织结构也就是倒金字塔体制。去年和今年以来海尔多名高管辞职都与这项重大而深刻的改革有关。业界对此给予的评价更高，认为他的这种思路不但是中国本土企业的破局之路，也是领先于国际巨头们的最大胆尝试。 张瑞敏带领的海尔集团搞流程建设已逾20年，但他坦承海尔的信息化建设虽然做的比较好，但也有一些困难，而且不是小困难。他大胆指出中国企业界上ERP系统97%都是有问题的。做ERP信息化流程建设，分五个阶段：第一阶段，现场操作；第二阶段，信息得到收集和管理；第三阶段，岗位得到描述；第四阶段，在岗位描述的基础上进行绩效考核；第五阶段，组织建构在以流程为中心的基础上。理论上，达到第五个层级企业才算比较成功。但事实上，中国企业界普遍没有达到这种境界。而在国内遥遥领先的海尔20多年的信息化建设经验，在他们内部反省中也才仅仅做到第二阶段，离ERP的要求还相距甚远。但张瑞敏反思更彻底，他认为海尔的信息还没有得到收集和管理。因为收集到的那些信息是不真实的，环境在一刻接一刻的变化，信息不真实，拿着那些不真实的信息来指挥工作和管理工作是不科学的。他指出，中国企业的ERP建设其实是一笔糊涂账，出现了大问题。而反过来看，海尔已经走出了之前跨国咨询公司们忽悠一个概念，拉上几个扯大旗的外国巨头，国内渴望先进和领先的企业就不惜巨资而买单的“怪圈”。 更加深入的是，既然统一的数字管理系统建设和流程建设不可能真实，那不如直接取消一线逐级上报，上面再层层批复的制度，把整个传统的金字塔体制彻底倒转过来。如果员工在最上面，他们最贴近客户，最贴近现场，不管是生产、制造、设计、研发，还是营销、客户、渠道商的交流，以及供应商的交流，只要一线人员在现场发现了问题，就可以当机立断地拍板做一些事情，后面所有的体制都是来支撑一线的。张瑞敏的转型，就是海尔要从生产、制造为主，转到渠道服务为主。当然，这是一种违背商业传统的变革，当一线团队成为领衔人物时，作为服务人员的高管们的权利和重要程度也都被严重削弱，随之而来的是待遇和荣誉感等都会降到新的低点，在这样史无前例的打压高管价值的变革中，高管们的辞职似乎很难避免。张瑞敏曾略显得意地向媒体表示，带领IBM走出泥沼的传奇人物郭士纳也曾试图领导IBM走向这一条道路，但最终迫于压力没有实现。而海尔的变革似乎正在向全球企业界传达这样一个消息：连信息化巨头IBM都没有实现的梦想，在海尔正进行的如火如荼。中国企业家还有什么变革比这种模式变革更让人兴奋和骄傲的呢？ 让我们一起静待张瑞敏培育的海尔这块世界级企业试验田能够早日开花结果。 张茵： 女首富的“V型成长” 航海远行的人，必先定个目的地，中途的指针，总是指着这个方向走，才能有达到那目的地的一天。 ——李大钊 2009年11月2日，胡润百富首次发布“胡润低碳富豪榜”，玖龙纸业的张茵家族以330亿元位居第一。位居富豪榜首位对于张茵已经习以为常，在今年10月18日，2009胡润女富豪榜发布，张茵家族以330亿元的财富排名第一。但这一次，张茵被冠以了“低碳”的头衔，着实为她戴上了一顶漂亮的绿色花环。 去年席卷全球的金融危机给高速扩张的玖龙纸业以沉重打击，企业股价一泻千里。玖龙纸业2008财年年报显示，公司净负债率高达98.9%，比2007年的42.4%上升1倍多。而玖龙纸业的股价13个月内更是从26.75港元直接跌到1港元之内，张茵的财富缩水达9成之多。 屋漏偏逢连夜雨，伴随玖龙纸业的蒸蒸日上，“三门事件”却将张茵一次次地推向风口浪尖。所谓“三门事件”，即“提案门”、“血汗门”、“破产门”。在全国“两会”期间，张茵因“减轻富人税负”的提案被指“只替自身利益说话”，引起轩然大波；2008年4月，一份名为《2008年首季香港上市企业内地血汗工厂报告》指出，玖龙纸业为“血汗工厂”，张茵是“点血成金”；紧接着，祸不单行的张茵在金融危机中身价急剧缩水93%，再次将她卷入“破产门”。 接踵而至的负面事件，让张茵选择了沉默。不过，这个白手起家、历经多年奋斗的女富豪的骨子里自有一股不服输劲头。在危机时刻张茵制定了三大策略：严格控制资本开支，保障充裕的现金流，加强经营成本控制和销售风险控制。 张茵认为，这是争取市场份额的最好时机。国家整顿中小造纸厂的政策出台后，市场的重新划分和优质资源的整合利用，推动了整个行业净利润的大幅增长。众多中小纸厂的倒闭腾出了一部分利润空间出来。 玖龙纸业也开发了一些新的产品，来填补众多中小纸厂留下的市场空间，尽管玖龙纸业的客户以前都是大企业，目前整体行情不好，是玖龙趁机抢占市场份额的好机会。 张茵在一次接受美国《侨报》采访时传递出骨子里的坚强。她乐观地说，“做生意讲循环，有高潮就会有低潮。”在其看来，危机就是转机，玖龙纸业的第一条生产线就是在亚洲金融危机中开工的。时间能够清晰的证明对错，当张茵家族以330亿元资产再度杀进富豪榜前三甲时，玖龙纸业破产的说法也不攻自破。 重回高峰的张茵仍然对富豪榜表示了排斥，尽管今年胡润一下子给了张茵两个冠军，但她并没有对胡润发表任何观点。虽然不受张茵待见，但胡润仍然表达了对张茵的尊敬，“和去年相比，张茵家族的身价翻倍了，张茵家族的财富，有点像中国的经济走势图，呈‘V’字形，我觉得玖龙纸业是一个标志性的符号。” 陈天桥：从不放弃的追逐 有些人只看见已经发生的事情，并且问为什么会这样；我则常常梦想一些从未发生的事情，然后追问为什么不能这样？ ——美国前总统 肯尼迪 所有人都知道，依靠网游起家的陈天桥，每一个脚印都在接近自己的互动娱乐帝国梦。以至于在其偶像迪斯尼入驻上海的背景下，有人断言道：“他迟早会去做主题公园！” 但是陈天桥现在还没有做主题公园的迹象，整个2009年，他都在忙活着四个动作——分拆、收购、上市、合资。 2008年4月唐骏离职后，盛大立即也随需而变，实施了一次规模空前的管理层构架调整。2009年9月25日，盛大游戏在纳斯达克上市，此次募集资金超过10亿美元，为今年美国IPO市场最大规模的IPO，掌门人李瑜也成为中国互联网行业为数不多的身家过亿的女CEO。业内普遍相信，接下来，盛大在线和盛大文学也将走上独立上市之路。 在此之前，7月22日，盛大完成了对华友世纪51％股份的收购。陈天桥称这是盛大在抓住3G发展的机遇，也是按照内容开放、平台集成的原则，继续在互动娱乐领域扩展。 陈天桥的脚步设有停歇。为了将湖南广电的得力干将、有“选秀教母”之称的龙丹妮挖到旗下，他煞费苦心，先是高薪挖人，不成后又行弯道，11月12日与湖南广电合资6亿元成立盛视影业有限公司，在影视制作发行和相关衍生业务领域展开合作。 在内容上开放，在平台上整合和统一。这是陈天桥梦想中的互动娱乐媒体企业的规划。 郭广昌：只做支持者 “这次金融危机，巴菲特账上有250亿美元的现金，李嘉诚则有1000～2000亿人民币的现金，而复星只有100多亿人民币的现金，这两个级别基本反映了差距所在，我们还要努力。”郭广昌总是谦虚的让人汗颜。 去年和今年，金融危机肆虐，复星集团依然逆势收购。作为一个多产业投资坚定不移的推行者，直至目前，复星直接、间接控股与参股的公司多达100余家，主要涉及医药、房地产、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资等领域。郭广昌这个梦想家始终坚持着自己打造中国的伯克希尔·哈撒韦和GE的梦想。 尽管复星集团的投资如此成功，不过，从表象上来看，他对被投资项目的支持，除资金注入之外，其表现更像一个“甩手掌柜”。郭广昌坚决反对派出总裁、副总裁到被投资项目里“掺沙子”的做法，其实是他也没有足够多的人力资源去“掺沙子”。一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名人员到被投企业。 郭广昌对复星集团本身的要求：“两句话，一不越位；二不缺位。”而对于被投资企业，郭广昌一直说一句话：复星不可能帮助你来做对的事情，因为在这个行业里，你一定懂的比我多，该怎么去做，这是你的事。复星最主要的功能是让你少做错的事情。在郭广昌看来，民营企业分为两类，“一类是专一的做一件事情，做的很大；一类是从投资的角度，支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。而且“我们不是消极的投资者，是积极的投资者。退不是我们的主要方向，进才是我们的方向。”
