爱华网如果用一个字形容现在梁昭贤的生活，那就是：忙。用他自己的话说就是：“忙生产、忙招工、忙培训、忙销售。” 9月26日，梁昭贤参加了格兰仕集团中山基地南厂区的奠基典礼，正在扩建的南厂区面积达到42万平方米，待建成后，格兰仕将拥有400万台冰箱、300万套洗衣机、150万台洗碗机的年产能，并将拥有世界领先的冰箱、洗衣机等白电产品的核心配套生产能力。 新厂区扩建的背后是目前格兰仕的现状：产销严重脱节，产能完全跟不上销售，因此不得不加快追加中山基地的建设，解决尖锐的产销矛盾。而与此对应的是，从今年8月以来，即便每天都要在格兰仕顺德总部召开大型的招聘会，但格兰仕的人事部门仍感受到了招工的压力，因为缺口依然较大，金融危机对于格兰仕的影响似乎已经消失的无影无踪。 在《当代经理人》前往格兰仕采访时，虽然是周末，梁昭贤依然非常忙碌，在接受采访前他已经进行了几轮商务谈判，对方都是很有意向的国外大客户。 谈起梁昭贤的特点，在外人看来就是一个字：苦。从早晨六七点钟就开始工作，直到晚上九、十点钟甚至更晚才回家休息，十几年来天天如此。他对自己要求很严格，“每天都会问自己有没有犯错误”，甚至“连过春节的时候我也在思考：这365天我有没有犯365个错误?如果有的话，我修正了多少?” 梁昭贤坦言，一开始他对父亲的企业并无兴趣，但梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得在读书的暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。在烈日当空的天气下，我赤脚在水泥板上来回走。” 2000年6月，人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。与生意场上的大胆、精明作风不同的是，被员工亲切称为“贤哥”或者“小梁总”的梁昭贤给外界的第一印象是低调，甚至是不善言谈。低调的他很少接受媒体采访或者出席大型的公众活动，但员工私下给这位家电巨擘的领导者的评价却是“雷厉风行”。 梁昭贤需要全力向前，因为他曾经发誓，自己要将格兰仕做到两个第一：微波炉产销量全中国、全世界第一；格兰仕空调也做到中国第一。现在第一个目标已经实现，格兰仕的微波炉霸主地位不可动摇，而空调霸主的目标却还有距离，空调项目上马已有9年了，但至今格兰仕仍然是领头羊后面的追赶者。不过梁昭贤并没有失去信心，他告诉《当代经理人》：“追赶方法其实也很简单，就是一个字：拼。拼什么东西？说白了就是拼命。”不管是拼基础、拼效率还是拼创新，梁昭贤认为格兰仕的骨子里一定要流淌着“拼”的血液。 44岁梁昭贤接班“德叔”已经有十年，他一直致力于把格兰仕打造成一家“从伟大到卓越的企业”，这种压力可想而知，用他自己的话就是自己“每天都在刀光剑影的舞台上跳舞”。但作为一个自信的“舞者”，他希望自己不单要跳下去，还要不断跳出水平。“把我们的舞姿跳的越来越漂亮，越来越有水平，让你的观众越来越爱看。” ◎对话梁昭贤 成为卓越的领导者 《当代经理人》：你特别喜欢《从优秀到卓越》这本书，在格兰仕的厂区里也有“从优秀到卓越”这句标语，为什么对这本书情有独钟？ 梁昭贤：在2002年，我第一次读到《从优秀到卓越》这本书时，它对我影响非常大，也就是从那一年开始，“从优秀到卓越”的标语写上了格兰仕的厂房。就在前两个月，我出差到美国，有几次我到纽约的几个图书馆参观，几乎所有图书馆第一排第一行所摆的书，都有《优秀到卓越》，这本书好像对于经济界、出版界和广大读者来说都是长盛不衰的。 作为一个企业管理者，你一定有自己的目标和自身的定位，那我想：一个企业怎么样叫做优秀？“从优秀到卓越”，就是我们应该做哪些事情，我们应该做好哪些事情。因为这个舞台确实不是一帆风顺的，大家都刚刚走过金融危机，能熬过来的，都是未来的优秀企业、未来的卓越企业、未来的伟大企业。 《当代经理人》：你认为作为企业的领导者，每天应该做哪些工作？ 梁昭贤：作为企业一把手，我们每天都面对各种困难和挑战。作为总经理、董事长，相信你会有你的下属给你打报告，但你再给上级打报告的机会是几乎没有的，所以必须学会自己给自己打报告。
我们每天的工作都很重复，也很简单，就是“同意”还是“不同意”。但是一个企业，大家都把目光投向你，你那种“同意”或者“不同意”决定了一项工作、一个项目，甚至决定一个企业的兴衰。企业家的工作虽然很简单，但却非常重要。 工作激情之源 《当代经理人》：外界评论你是一个很有工作激情的人，你的这种激情来自哪里？ 梁昭贤：我做工作，每天有那么多激情，有那么好的状态，到底这些动力从哪里来？我曾经跟我的一个同事说过：我们每天都在一个刀光剑影的舞台上跳舞，我们不单要跳下去，还要不断跳出水平，把我们的舞姿跳的越来越漂亮，越来越有水平，让你的观众越来越爱看。激情应该来自于这种压力。 你每天都去努力工作，所追求的是什么东西？是整体的权力、金钱财富、整体的幸福感受？还是个体的财富、权力、一个人的幸福快乐？我相信答案肯定是前者。只要明白这个道理，我们工作起来就自然而然拥有激情。 《当代经理人》：你接手格兰仕已经有十年的时间，回顾这十年有怎样的感触？ 梁昭贤：不管我们的企业是一百人、一千人、一万人乃至更多，这个不重要，我们的工作是一样的，每天面对油盐酱醋，面对那么多事情。格兰仕发展到今天差不多四万五千人，我是很怀念原来几百人的时候，那时候很轻松，但现在几万人了，很多时候都身不由己。原来我和同事们在门口的105国道上一起踩单车、散步。但我们现在已经走上国际化的高速公路，一分钟都不能停，所以已经没有散步的时间了。 《当代经理人》：你觉得你是一个有野心的企业家吗？ 梁昭贤：每一个企业家都有野心吗？我的孩子也问过我这个问题，我跟他说：我是有追求的。他问我：既然有追求，那你的目标是什么啊？我说我的目标很简单，要不断挑战自我、超越自我。因为每个人最大的敌人就是自己。怎么样能够时时刻刻跟自己去比赛，时时刻刻跟自己去打仗，这一点是非常关键的。 拼出格兰仕的未来 《当代经理人》：很多人对格兰仕的认识只是微波炉、价格战，你是否希望扭转格兰仕的这种形象？ 梁昭贤：外界认为格兰仕是一个不太听话的、不太按常理出牌的市场搅局者，用我们广东话说就是“一个调皮捣蛋的小孩”。他们只看到一个表象，但当年这个表象的背后，我相信媒体、同行都对格兰仕作出不同角度的分析，我想，那些只能是留给我们大家去思考。 其实格兰仕在产品上，一直强调“烧鹅味道，豆腐价格”，任何时候“烧鹅味道，豆腐价格”的产品都会让人喜欢，尤其是在金融危机的时候，如何让消费者口袋的钱更有价值，所以我们要不断技术创新，不断要强化管理，生产出更多烧鹅味道的产品，按照格兰仕的理解，烧鹅和豆腐的关系就是最好的品质，最先进的技术，最有竞争力的价格，同时也抽一部分工人到市场上去参与销售。 《当代经理人》：格兰仕的未来是怎么样的？ 梁昭贤：中国家电业已经具备了很强的竞争力，已经有三个优势，一个优势就是充分竞争，带来综合竞争的优势，第二个就是技术创新，带来产业升级的优势，第三个优势，就是中国市场内需的扩大，带来本土市场的优势，但是这三个优势是否能够带领中国家电突围，我想要看每一个家电企业经营者的心态。未来的格兰仕怎么样？我想格兰仕和其他企业一样，都要面对技术升级、品牌再定位、企业再发展，发展是硬道理。而我们发展的途径、方法很清楚，就是要向综合性、领先性的家电集团迈进。 《当代经理人》：从单一产品到全白电产品，格兰仕如何实现“综合性、领先性的家电集团”的目标？ 梁昭贤：其实也很简单，就是一个字：拼。说的具体一点，我们强调在确保推动真正现代的科学管理和丰田的精益生产以外，最关键的一点就是拼基础。 在格兰仕看来，任何一个企业，任何一种管理方式都离不开基础，纵观欧美一百多年的经济管理，到日本的精益生产，到我国社会主义生产模式都离不开基础，所以基础是非常重要。生产、研发、销售都有各自的基础，每一个环节，基础扎实了什么事情都好办。所有目标再远大，首先要一步一个脚印，要打好基础、练好内功。大家听起来感觉很简单，但现在有很多年轻的企业家，他的知识结构是比较丰富的，他的视野比较开阔，往往更加忽略了基础。格兰仕认为，基础比什么都重要，你要追求成功，不断打造自己的竞争优势是非常关键的。 第二要拼效率，任何时候，你的效率高还是低，你的生产力水平怎么样？格兰仕这样几万人的企业，你的生产效率在同样的时间比人家快半步，快一个百分点，那就不得了。因为你有一个规模在里面，讲到价格战，我们的“烧鹅味道，豆腐价格”是怎么样炼出来的？是速度、效率，人家散步你在跑步，人家跑步你最起码要踩单车，人家踩单车你要开汽车，你只要领先半步。企业和人一样，都是跟时间赛跑，这个非常重要。 最后一点，格兰仕拼的是创新，现在硬的竞争力的确重要，但软的竞争力更重要。过去的格兰仕去赚制造的钱，现在要赚品牌的钱。我们要活在未来，我们都是为未来而生活，为未来而思考。思路决定出路，你自己的脑袋肯定不够，你必须要有幕后更多有专业知识的各种幕僚团队去支持你，因为你做每一个决策都决定企业的兴衰。如何长期保持清醒头脑？如何要先走半步？那你必须不断否定自我，不断从研发、营销、品牌管理、品牌运作上，你要有自己的风格，有自己新的东西，这些都是格兰仕的想法。
