爱华网对于中国中钢集团公司信息管理部总经理李红来说，中钢的信息化水平在央企里名列前茅，是因为其总裁黄天文非常重视信息化，将信息化制定进公司的战略。这让信息管理部的工作推进得非常顺利。
2004年，黄天文在集团工作会上发出了“通过企业信息化建设提升管理水平”的号召，当年的10月至12月,在其主持下，中钢编制完成了《中钢集团信息化总体规划》，在这份规划里，制定了用两年多时间,分三期完成的信息化建设蓝图。 其实黄天文到中钢的时候，中钢正面临着内外部的共同压力。从外部来看，中国的企业已经进入新的阶段，所有的央企都面临做强做大的压力，而做强做大的前提，就是必须有核心竞争力，中钢当时的内部管理非常薄弱，亟需改革。 当时中钢定下的整个战略是专业化、国际化、实业化和信息化，而信息化是前面三大战略的支撑。 事实上，正是因为之前在另外一个中央企业主管过三年信息化建设，使得黄天文对信息化的认识非常深，而这个背景也给中钢和李红率领的信息部门发展创造了让人羡慕的条件。 团队管理 领导的专家化，让李红摆脱了摆在中国企业IT主管面前最大的一个难题，就是与领导沟通难的问题。但是还有另外两个难题摆在李红的面前，就是IT部门和其他部门沟通难和管理好自己的团队难。解决不好这两个问题，中钢的信息化仍然无法展开。 对于前者，在李红看来，关键是信息化部门使用的是技术语言，这与业务部门的业务语言在表述方式上存有不同；而所在岗位和专业领域的不同是造成双方沟通难的另外一个因素，因为IT人员不涉及具体业务，业务人员也不了解技术。
在分析了问题的来源后，决定以情动人，从真正尊重业务部门入手解决问题。他经常告诉自己的团队，“当信息化部门的工作人员在办公室里享受着空调时，业务部门可能正在因为系统故障急得满头大汗”，信息化部门在遇到问题时要学会换位思考，在应用发生困难时，要设身处地为业务部门着想。 同时，李红强调信息化部门更要提升自身的运维服务能力。经过一番努力，在中钢集团对职能部门的360度考评中，李红所在的信息管理部都得到了较好的评价。 而对于后者，李红认为人才管理首先与企业整体的发展和运营情况密不可分，其次则与IT部门本身有关。事实上在启动信息化的同时,中钢就重视提高全员信息化素质。李红介绍说，2004年起,人力资源部统一组织制定了员工信息化培训管理办法,中钢从集团总部和在京子公司开始逐步展开,限期达到国家劳动部门制定的岗位资质标准.同时,开展外部引入和自身培养相结合,人才培养与储备相结合。而中钢信息化建设的顺利开展，也让信息管理部门的人员看到了未来大有可为的发展方向。 央企对标 从国际趋势来开，高水平信息化其实是“集成统一”的代名词，参观过台湾的中钢让李红感触很深，台湾中钢从生产到经营乃至管理领域，IT已经达到了企业的每一个细胞，每一个环节，“甚至员工定餐都信息化了，上班后中午怎么怎么定餐，怎么选，怎么让你满意都可以通过信息化实现。” 在李红看来，央企在信息化领域应该是国内最成熟的一个群体，通过五六年国资委的领导，实际上在央企形成一个群体效应，央企现在很多信息化的经验，信息化的模式，在国内都处于领先水平，也处于示范水平，很多的行业都是借鉴的，央企整体的信息化水平是引领者。 但是，从实际的中国企业发展水平需要，尤其是面对需要快速变化的变革时期，央企必须开始国际对标之路，“因为你的竞争对手是国外的，看看人家的信息化水平，自叹不如。 事实上，现在国资委非常鼓励中钢等先进的企业拿国外企业做为对标对象，而其中的难点不在于看得着的标准，而是“外面绝对看不着的那种标准，那种标准是企业与企业之间内在的”。 李红具体解释说，在书本上能看得到的标准规范，那都是能达到的，实际上达不到的是这些标准：比如有些中国的一些汽车零部件技术材料的那些标准，比如发动机寿命这个指标背后，其实这种标准是拿不到。“达到这种层面的对标，需要各个企业自己去对，不能泛泛地说”，其实，就是软实力的问题。目前，中钢的对标工程正在进行编制相应规划阶段，通过这种规划，中钢可以确定一些目标，一旦指标明确了，将在两三年之内达到基本的对标，中钢目前也在借助外脑，即国际著名咨询公司达到这一目标。但是“我们心目中的那种标准”，李红却表示必须谨慎和务实。实施上，在国资委信息化测评的时候李红就表示再用三年时间，要达到国内国际同行业领先水平，“达到不一定能超越他”。 为了超越对手，李红强调，央企一方面要继续学习，但核心竞争力是学不来的，一方面更要透过自身的认识，自身的学习去创新，结合自己的企业情况，根据企业需要去提炼，不断地改进。
