爱华网中国五矿集团公司信息管理总部总经理张秋波的办公室有些凌乱，桌上垒着高高低低的各种资料文件。就在这里，他接待过很多背负国资委“登高”使命而登门拜访的CIO同行们。
56岁的张秋波不是一个寻常的人，2000年参与中国五矿集团公司的首次社会竞聘，最终入选IT部门的主管。今年，这家企业一跃成为央企信息化A级企业，这也证明了张秋波的能力。不久以前，他刚刚婉拒了其直属领导——五矿集团副总裁徐思伟的好意，没有接受CIO的头衔。虽然国资委的CIO制度一出台，徐思伟就希望张担任这一职位，而非由自己兼任，为此他多次找张秋波谈话，这一次却被张秋波彻底说服了。 说起眼下的热闹，张秋波感叹了一声，“其实我们也是从底层慢慢混上来的。” 被尊重的IT部门 早年，张秋波学习国际贸易专业，曾就职于中国土畜产进出口总公司，做着与IT无关的工作。2000年11月，张秋波竞聘上任之时，面对的是一个全新的领域。当时五矿的IT部门默默无闻，谁有需求，就奔谁去，平时的工作主要是开发一些小软件。IT建设水平与五矿的央企背景相比，并不匹配。 “我的第一项工作，不是制定一个目标，是先了解我这支团队。”他回忆说，最后发现“很多人游离在团队之外，有很多无奈，老是不被人承认，老是生活在角落里8943;8943;核心人员只有五分之一”。 张秋波不愿意为迟到这类小事拂属下的面子，而更推崇人性化的管理。当时，每一个IT员工都收到张秋波发来的一封Email，句句情真意切，张秋波引用“谁动了我的奶酪”，勉励所有的IT员工改变观念，跟着工作环境的变化改变自己。 与此同时，所有的IT员工被要求“对自己的人生目标要清晰”，“不清晰的，先不要干活”。在张秋波的逻辑里，一个人没有这些追求的话，就失去积极上进的基础了，哪怕现在积极上进了，也是盲目的。这样的做法一点点重建了这支团队。 接下来，当他开始着手实际工作时，他翻阅了集团的五年规划，那是1999年五矿请来罗兰贝格（欧洲最大的战略咨询公司）做的整体战略规划。“如果我们IT也有这么一个目标，并且紧紧死咬我们的战略，那么我们就能做到点几上。”他回忆道。 当时，他走访了全公司的职能部室的主管，收集所有人的愿望，并与这些主管们共同讨论、共同修订这个规划。为了达成目标，他提出“小步快跑、量身定做、积极推进”，最大限度地照顾业务部门的需求。 这个过程不容易，挨骂，被误会，没有辩解的机会8943;8943;事实上，张秋波嘱咐所有的IT人员不要辩解，因为这样会激化矛盾。同时在公司内部积极推动这项工作，除了常规的宣传，张秋波还不断与业务部门的主管主动沟通。 张秋波还不断游说公司的战略委员会成员，“我们是支撑体系，如果不让我充分理解你的战略，我怎么能够支持你的战略。” 这番游说的结果是，张秋波最后成功入主五矿的“参众两院”（即五矿的最高决策机构：预算委员会和战略委员会）。这意味着未来他“能够更深地理解企业的战略意图，更深地了解决策者的管控意志和管控意图，从而将IT战略与业务战略更紧密地结合起来”。在五矿的历史上，前所未有。 这一点让张秋波很欣喜，他发现，当被忽视的时候，一定要争取组织的支持，坚持下来，支持就来了，资源也就有了。最后的结果也让他欣慰，2004年，五矿旗下的大部分企业实现了信息化的管理，有的企业在IT部门的工作日程上还排起了队，业务部门逐渐接受新的工作方式，情况开始向好的方面转变。 不叫CIO的CIO 或许是进驻“参众两院”的原因，2005年，张秋波敏锐感觉到，五矿的公司环境已经发生变化。他回忆，五矿的业务自从1997年开始，已经连续多年快速增长，增长最快的一年超过48%，五矿的整个战略目标和发展重点已经发生很大变化。同时，五矿的市场收购活动越来越频繁，未来恐怕难以满足这些新公司的需求。 “原来的规划已经背离这个大的商业环境”，他判断。 在他的推动下，2006年，五矿成立了信息化模式调研小组，23名关键业务主管和一位公司副总裁参与其中。最后决定改变“小步快跑”的方式，重新制定下一个五年规划。 按照这个五年规划，五矿引入一家国际知名软件公司的ERP系统。同年，这项命名为“V5”的项目正式启动。张秋波不失时机，在V5的实施中，同时引进IT治理的COBIT以及ITIL的标准，一方面提升了IT部门的管理职能，另一方面也有效规避IT的管理风险。五矿的信息化架构完完整整地搭建起来了。 由于V5对五矿业务所牵涉的深度和广度，IT部门的职能在整个项目中得到极大的提升。经过V5的实施，IT部门的角色和命运彻底改变了，IT部门开始在内部被视为核心职能部门。在当今的大企业内部，这样的定位极为少有。 作为央企的一名管理者，而且是从基层一步步走上来，张秋波很在乎人们对他评价时的说法，他总会补充说明，五矿今天的IT成就与领导的支持有直接关系，“如果没有遇到好的环境，没有那么大的资金支持，没有那么大决策力的支持，我们成熟不起来。”在张秋波看来，自己能力再强，始终离不了上述因素。和那些被压制的的央企王牌军相比，张秋波认为自己是幸运的。
直到今天，张秋波依然忙碌，每天，要做的事情很多，有很多人等着他决定一些事，他也需要和全公司上下保持沟通。忙起来，连回家吃饭也顾不上，站在第二个五年规划上，张秋波说“谁知道会不会还来一场金融危机呢？”要操心的事情很多。 在一个公开场合，关于“央企CIO制度”这个话题，张秋波和他的同行曾经展开一场辩论，张秋波提醒其他人，辩论不能瞎辩论，必须以“抛开个人利益”为前提。 得到大家的同意后，他阐述了自己的理由：CIO作为公司的高阶管理层，其行政地位的待遇一定要随之提高的。如果受命为CIO，却不是“领导班子成员”，相当于没有改变身份待遇，话语权与原来无异。反之，周围人对你的要求会随之提高，又不免招致平级的妒忌，未来工作的推进将会更艰难。在这种情况下，为了公司长远利益，不如先不当CIO。 多年的职业生涯看下来，张秋波更倾向这样的观点：制度只是一种保障手段，最重要的是人，利用身边的组织资源，顺势而为才能成事。
