爱华网创新看点：产品战略、组织架构、运营机制、渠道营销等各个方面的持续创新突破，使得美的这个拥有41年历史的中国家电企业，依然保持着高增长的充沛活力。
“美的唯一不变的就是时刻变化。”这是美的员工的共识。在美的，优秀员工，一年换一个工作城市，一年换一个职位，是正常不过的事情。美的员工似乎看不到自己成长的天花板，就算是美的制冷集团总裁方洪波也是如此。 今年8月，美的创始人何享健将美的电器（000527）董事局主席职位，让给了方洪波这样一个外姓人。美的电器是美的集团三个上市公司中的一个，2008年营业收入为453.13亿元，占集团总收入的一半以上，地位的重要性堪比龙头。方洪波说的一句话饶有兴味：“企业的成长空间有多大，职业经理人的成长空间就有多大。” 2009年，美的集团总收入将达到980亿元，比2008年增长了80亿元，今年上半年美的电器净利润同比增长18.63％。在经济危机的大势之下，这已经是不错的成绩了。 这应该就是方洪波获得提升的理由。在美的，一切变化都是为了获得企业的高增长。人事上的变化只是一个征兆，产品、组织、机制、渠道等多方面持续不断的创新才是美的最大的变化。
对传统家电制造企业来讲，由于产品技术基本处于成熟期，所以很难获得革命性突破，在成熟技术与市场之间找到最佳平衡点，才是其创新的根本。目前，中国家电市场正处在关键的产品结构升级过程中，美的在努力寻找一个好的平衡点。 以空调为例。2009年凭借与东芝长达5年的合作，美的直接切入变频和新技术产品正弦波180度直流变频，并推出平价变频空调。一年下来，其变频空调销量从无到有迅速增长到120万台。一年前，美的还在发愁如何在已经走向发展瓶颈的中国空调市场中获得增长？如何超越霸占老大位置多年的格力？今年上半年美的空调业务销售收入达到184.87亿元，与格力空调业务收入188.84亿元相比已十分接近。 变频空调市场的成功运作是美的集团产品战略创新的一个缩影。美的在洗衣机上推出了系列的滚筒洗衣机，在冰箱产品上推出了对开门大冰箱；在小家电上，也进行了新产品的拓展，比如豆浆机的推出等。 这些新产品，可能从全球范围来看并不是最新的技术，却是美的高增长的重要棋子。这就是产品战略创新的意义。此外，中国家电制造的商业模式仍然是以规模平摊成本的方式获得利润，扩大规模是其重要的成长途径。从这个角度来说，组织管理和运营机制的创新显得更加重要。 美的内部采用的是以产品线为主导的事业部制管理模式，实行分权而治，授权管理。这种运营机制曾经极大地调动各事业部管理层的积极性，帮助美的迅速成长到近千亿元规模的企业。但到了一定规模之后，各事业部之间互相扯皮的事情就会被放大，同时各事业部的管理层为了短期业绩而缺乏长远规划，也将不利于企业的再增长。美的显然已经意识到这个问题。 2009年，美的大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同，一方面加大内部供应比例，通过内部供应链整合降低成本，另一方面协调各事业部间的利益分割与内耗，过去在成本与定价上相互扯皮的现象几乎消失，运营效率显著提升。上半年，美的库存下降率就超过50%。 美的统一调配资源的另一手法是，改变营销渠道的架构。2009年7月，美的制冷集团成立了两个虚拟管理主体——中国营销总部和国际事业部，就各产品线的国内市场营销和海外市场运作，进行统一协同管理。以国内销售为例，冰箱、洗衣机、空调产品将捆绑在一起，放到一个专卖店里进行销售，这样对经销商的谈判资源就加大了很多。 这一创新举措实质上是结合以产品为核心的事业部制和以区域市场为核心的组织形态，形成矩阵式营销组织。这有利于激活营销单元的活力，让决策更加扁平，让市场资源超越事业部区隔协同共享。可以看到，在一个传统制造企业中，创新是一个系统工程，而不能简单地靠几款特别的产品或某个方面的工作改进。对美的这样近千亿元规模的企业来说，尤其如此。到2010年，美的计划年销售额将突破1000亿元，跻身全球白色家电制造商前五名。
