爱华网从全球最高的青藏铁路，到世界第五长的雪山隧道；从亚洲最繁忙的香港机场，到台湾即将全面启用的e-Bus；从文莱的河川清洁系统，到加州蒙特利湾的空气品质监督......这些和人们的生活息息相关的众多领域，其顺利运行的背后，都有一张复杂的工业信息控制网。作为工业电脑领域的领军企业，研华科技正是打造这一网络的主要设备提供商。 自1983年创立以来，经过26年的发展，研华已经发展成为资产规模达10亿美元，占据全球工业电脑市场17%份额的“隐形冠军”。 隐形冠军的成功之道首先在于“专注”这两个字。正如公司创始人刘克振指出的，研华在20多年时间里，一直像吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》里讲的那个刺猬一样卷成一个团，将刺露在外面，一直埋头在工业电脑领域，从未改变方向。 研华的另外一个突出的组织特色，是以人为本的文化和系统的组织学习机制，这是这家隐形冠军企业始终能够保持创新动力，持续优化公司竞争能力的秘诀所在。 硅谷色彩的企业文化 与创始人刘克振先生一样，研华科技中国CEO何春盛也曾经在惠普工作过多年。有趣的是，前中国惠普总裁孙振耀还曾经是何的下属。公司创始人和许多高管的跨国公司背景使得研华的文化里融入了浓厚的平等、透明的硅谷企业文化色彩。 2000年，何春盛到大陆任职的第一天，就建议公司取消打卡制度，并对员工使用MSN解禁，鼓励他们与外界沟通，同时让员工不要称呼他何总，而直呼其名“春盛”。 对于曾经的15年惠普岁月，何春盛表示，自己最大的收获就是学会了如何做一名合格的管理者。而管理的本质就是对人的尊重和理解，最大限度地激发人的潜能。 在研华，管理者没有单独的办公室，连何春盛的座位也和普通员工一样淹没在走廊的一角。一位刚刚到研华做储备干部的清华MBA毕业生表示，自己之所以选择研华公司，是因为欣赏研华公平、透明的文化氛围。实际上，一切从简、重视创新、排斥官僚体制，正是硅谷企业文化的基调。何春盛认为，研华大部分员工是知识员工，要想激励他们，首先要给他们营造一种平等、开放、身心舒畅的工作环境，所谓开放不仅体现在办公室的布置上，更在于决策机制的平等和透明。 研华不提倡用电话和邮件沟通，而是提倡面对面交流，其次是通过视频会议系统沟通。他们认为面对面的方式更有利于发自肺腑的畅谈。 针对公司层面的战略转型，研华每年组织召开两次Kick-off战略说明会议，向大家一一陈述公司的盈利状况，未来的运营方向以及政策改革等等，有超过600多名员工会参与，包括主管和在“D Band”以上的员工。而这之前的准备工作做得十分细致，研华会针对不同的主题召开相应的小组策略会议，每个小组80人左右，多次讨论会议主题和公司的决策变动。 在2009年7月的Kick-off会议上，有人建议研华需要建立一个管理体系，来提升大家对质量的重视以及对不断改善技术的紧迫感。针对这一建议，研华内部正式成立了“质量提升委员会”，下辖两个小组，一个是“质量与技术流程提升”小组，由技术长陈赞鸿和QA协理林义超负责，主要针对技术面做整合，通过各事业群的经验分享，将技术模块化、标准化，并针对流程面的缺失点去做提升；另一个是“教育和纪律”小组，由何春盛和人力资源副总经理尹德宇负责，定期举办质量研讨会（Quality Workshop），让设计和个案工程师通过个案研究，从错误中学习，以建立提升质量、改善流程的能力，同时也进行每月定期培训，通过质量缺陷报告（QDR）的机制，如果发生质量上的问题，负责人就要写报告上传到内部网络，并挑出10个较重大的质量事件，请当事人来做报告，讲清楚当初为什么会犯错，有什么样的矫正措施和对策。会后，还要将这些案例和内容统一汇总在数据库中，让相关的研发人员、品管人员、还有前端的工程师，在未来开案之初，就通过数据库里的内容，了解过去发生过哪些错误，避免重蹈覆辙。 这种由员工研讨生成公司战略的机制，正是管理大师彼得·圣吉倡导的学习型组织修炼共同愿景的原则的体现。圣吉认为，组织建立共同愿景的关键在于每个成员的认同和参与，这样大家才会为实现目标做出真心的努力，因此面向全体成员沟通和寻求支持至关重要。领导的一大误区是以企业愿景的官方代表自居。他们也必须反思，“这个愿景值得大家认同吗？”对于那些习惯了单方面制定目标然后想当然地让下属遵从的领导来说，这并非易事。 书可以这样读 研华是一家由书迷构成的学习氛围十足的公司，从某种意义上讲，上述开放的公司文化正是他们化书中理想为实践的一种体现。 研华公司董事长刘克振大概算得上是中国台湾最爱读书的企业家了。他和同事还曾经把《从优秀到卓越》这本书的核心精髓拆解开来，系统学习并与自己的企业文化一一对照。何春盛是研华读书俱乐部的支持者和主要领导者。在如今普遍急功近利的社会文化氛围中，研华的一群高管竟然能和员工们坐下来一起朗诵唐诗，讨论宋词以及分析管理理论的来龙去脉。 “我们是知识员工，读书当然是最主要的一种学习方式了。除了和员工一起读书，我们还和客户一起开读书会。大家都觉得这种方式很别致呢！”何春盛笑着解释道。
人力资源总监陈萍萍表示，研华的读书会不是简单的开个会就结束，而是会定期选择优秀的书籍，交给不同的高管先去看，看的同时还要写出自己的读书心得，然后再和员工分享。而分享也不一定要在公司内部和工作时间进行，有的候会一起到公园、茶社或者校园里面，大家就好像一个班级的同学一样，进行热烈的讨论。 “我们是一家重视员工自我培养的公司，70%的中高层管理者内部晋升。既然内部培养这么重要，我们就必须通过学习来保证大家的进步。很多人认为读书只是一种静态的吸取知识，这种想法是很错误的。读书是一种思考和反省的过程。我们希望研华能够做到谋定而后动，想清楚了再朝着正确的方向去进发，这十分重要。”何春盛表示。 2006年，研华推出了组织学习的升级版——经理人校园成长营（inCamps Workshop）。这个活动把学习活动扩展到了研华公司以外，5天的行程囊括了专题讲座、哈佛圆桌论坛、案例探讨等各种方式；邀请来自不同企业，如华硕、分众传媒、上汽集团等多位高级经理人一起加入，并在高校校园内坐而论道，对东方管理的实践和理论进行系统的探讨。 当然，无论是企业内部的读书会还是外部的学习训练营，都是一种类似蜜蜂采蜜的过程，通过“集众家之长”来开阔员工的视野，解决现实工作中的问题。这是学习和交流活动的核心价值所在。 研华是喜欢读书的企业。它今天的文化氛围以及制度和流程里已经在不知不觉之间融入了很多书中得来的理念和思想。读书从某种意义上也推动了员工的自我管理，这一点也许是最重要的收获。 研华科技的发展历程 上世纪80年代，刘克振当时还是惠普台湾公司一名普通的系统集成工程师，他负责的工业自动化领域随着PC行业的兴起，正在迎来革命性变革。而成立不久的中国台湾工业技术研究院刚好完成了一个相关项目的研究，准备无偿将技术成果转赠给企业。获知这个消息，又看到了未来的市场趋势，刘克振与其他分公司的两位同事何春盛、黄育民一起辞职创立研华科技，正式进入工业电脑领域。 由于刘克振对于公司发展战略的准确规划，使得具备技术优势的他们，很快就在一年之内成为了中国台湾地区的工业电脑领军企业，随后又通过深度分销打入欧美市场，并在全球18个国家的30多个城市建立了分公司。经过20多年的发展，研华已经从一家初创企业变身为占据全球工业电脑领域17%市场份额的隐形冠军，资产规模达10亿美元。 为了达到稳定运行的目标，研华需要研制的产品可谓千奇百怪，既有香烟盒大小的手持仪器电脑，也有像壁画一样贴在墙上的电脑。高度客户定制化使得研华得以在这个冷门领域维持高达三四成的毛利率。 自1993年进入内地市场以来，研华发展势头迅猛，如今中国内地已经超过北美成为研华最大的市场，销售额占到整个研华公司的三分之一。
