爱华网自嘲“没做过教师、没有教师资格证”，眼前这个生于1977年、扮相酷似韩国明星的大男孩却是中国最大的个性化教育机构的掌门人，掌管着手下4000多名专职教师。在过去的八年里，李如彬眼看着学大教育从一个自己跟同事一起捣鼓出来的家教信息平台，一路成长为一个年收入超过3亿元的教育企业，他自信地说，“今年的收入会比去年翻一番，超过6亿元。” 从中介到教育 李如彬的创业念头萌发于自己的大学时代。1996年，他从家乡山东临沂考入北京科技大学，正好赶上大学实行并轨，开始收费。那时候的大学生大多通过做家教这种普遍的勤工俭学的方式，减轻家里的经济负担，李如彬则是班上做家教最多的一个。在两年的家教生涯中，他接触过至少20个北京孩子，最远的一个孩子住在北京东郊的管庄，李如彬每个周末要花费整整两个小时从学校坐公交车到学生家里，做完两个小时的家教再回来，来回一共六个小时，只为挣每小时20元的家教费。令他震惊的是，他教的学生脚穿一双2000多元的鞋，而这个学生只是北京一个非常普通的家庭的孩子。这种悬殊的对比，让他第一次感受到大城市的家长在孩子身上惊人的投资能力。到了大四，李如彬因为实习无暇做家教，却依然有家长希望他继续做下去，这时的他已经隐约地觉察到课外教育市场是座尚待开发的巨大金矿。 大学毕业后，李如彬在清华同方做了一年的程序员，而当时中国互联网正风起云涌，新浪、搜狐的上市刺激着李如彬决定辞职创业，他自然把眼光放在自己熟悉的家教行业，“家教对孩子确实有作用，大学生有个榜样作用，而且有好的学习方法可以传授给孩子。”但他发现当时的家教市场在供需匹配上存在很大问题，“一般都是家长打电话给中介，但派来一个怎样的教师谁也不知道。”李如彬希望用互联网技术来改变传统的课外教育。2001年他和两个同事一起做了一个互联网平台，让做家教的大学生和老师在平台上发布自己的信息，学生和家长则能从中挑选到自认为比较满意的老师，网站通过收取中介服务费获取收入。这种相对公开透明的方式大大提升了学生与家教的匹配度，对传统的家教中介市场形成了一定的冲击。到了2004年，这个网站拥有10万名注册老师，占据北京传统家教市场80%份额。 但此时，李如彬却发现家教信息平台也有瓶颈：效果难以控制。首先，学生和家长在平台上挑选的只是自认为合适的老师，但实际上是否合适要等教了一两年后才知道；另一方面，家教都是上门教学，在一个独立的空间里，教学过程无法得到监督，“谁也不知道在里面干什么，可能在聊天，除非你碰到一个有责任心的教师，但这个几率跟大海捞针一样。”李如彬说。他觉得要对效果负责的话，就要走出中介模式，直接进入教育市场。 教育是一项技术 2004年，学大教育开始转型。李如彬开始聘请专职的教师，开办学习中心，运用个性化教育理念，进行一对一的定制化教学。我国现行的中小学学校教育实施的是大班教学，一个老师要应对三四十名甚至更多学生，大多数课外教育机构则是复制这种方式，在教学的过程中往往忽略了学生的个别差异，造成一部分学生“吃不饱”、另一部分学生跟不上的情况。 但问题是，这种零散的家教模式如何支撑起一个规模化运营的机构？计算机专业出身的李如彬深信，“教育是一项技术，是完全可以标准化的。”学大教育有一套自主研发的测评系统，首先通过对学生的问卷测试、面谈和相关情况的调查，测出学生的学习问题，然后按照智力因素、非智力因素、学科知识、学习方式这四大体系进行归类，最后针对这些问题选择有能力的教师来进行辅导。 看似简单的一对一教学方式的背后其实有一支庞大的支持队伍。在一个学生的教学过程中，始终有一个包括教育咨询师、学习管理师、教师、心理老师、考试老师在内的五人团队为其服务。教育咨询师负责诊断和决定教学方案，学习管理师负责学习过程的管理，如实施教学方案、组织教师、监督教学过程并进行教学评价；考试老师负责讲解考试信息、方向和应试心理素质的培养；有的孩子因为家庭等问题需要心理辅导，则还有心理老师来帮忙完善教学。 最核心也是最令人头疼的问题是——教师，贝翔投资的董事文波有一种担忧，一对一模式比一对多课程辅导的师资力量要多出很多倍，然而好的教师又是稀缺的资源，如何大批量地找到合格的教师，将是一对一模式的一大挑战。李如彬这样看待这个问题：“好的教师不是找出来的，而是打造出来的。我们需要教师不是一两个，而是成批的大量的，你要有一个强大的体系来打造人才。”学大教育的教学区域基本上都选在省会直辖市，当地充足的教育人才资源保证了师资力量的供给。目前，学大教育的师资80%~90%都是专职教师，属于学大聘请的正式职工，以师范背景的教师和退休教师为主，他们都要经过一整套“标准化、流程化、技术化”的个性化教学的培训，然后才能上岗。 “家长对老师就关心两点，一是教学功底强，二是有责任心。”李如彬说。众所周知，教学能力可以培训，但无论是哪种培训都难以让所有老师对孩子保持爱心。在学大教育，五大业务部门是互相监督的，如学习管理师属于学管部，教师是则属教学部，前者能通过在堂听课、课后回访和问卷调查等方式对教师做出评价，与教师的薪酬挂钩。 深挖一对一模式 2007年10月，李如彬拿到了鼎辉创投的2000万美元的投资，开始将一对一课外教育模式从北京向全国大规模复制，2008年学大教育的学习中心从30所一下子扩张到100多所。从今年开始，李如彬已经开始有意地放慢速度，今年一年只增加了20多所学习中心，而明年也只计划增加十几所。在跑马圈地的同时，李如彬一直注重与教学质量之间的平衡，目前，学大教育遍布全国30多座城市的130多家学习中心全部都是直营，没有一所是加盟的。
随着龙文、京翰等一家又一家高举着“一对一”口号的课外教育机构的出现，李如彬意识到，短短四年的时间，一对一课外教育已经成为了一个细分行业，虽然它依然存在诸多不足。文波认为，一对一模式的核心竞争力在于：测评系统足够有效，拿个“望远镜”把学生看清楚；另一个是要拥有强大的培训体系培训出好的师资。李如彬显然也意识到这一点。2005年，学大教育邀请北师大的教育专家和中小学的特级高级教师组成了个性化教育研究院，进行个性化教育理论和实践结合的研究，接下来他还将投入更大的力量进行个性化教育的研发。 “教育机构可以盈利，但不要暴利。”李如彬说。他承认，学大教育的利润率比一般的教育机构要低很多。无论是一对一的教学方式，还是背后庞大的支持团队，都意味着学大教育要负担更多的成本。在文波看来，教育卖的就是服务，一对一模式对教师的要求更高，“家长会把起死回生的希望完全寄托在这个老师身上，如果老师没有得到有竞争力的薪水，自然不能保证稳定的教学效果。”因此，除了研发之外，李如彬把最大的投入放在教师的激励机制上，“一个老师教出了很好的效果，对他（她）的激励可能会超过规定的利润点。” 作为一对一模式的创立者，学大教育并不打算局限在自己的固有模式里，在教学过程中，李如彬也发现了学生对小班课程的需求，“比如英语就需要有充分的互动，或者对于特别拔尖的学生，老师备课的方向非常统一，就是拔尖。”对于英语和拔尖培优的课程，学大教育开始了一对六、一对十几的超小班化的课堂培训的尝试。 但不管采用何种教学方式，李如彬最大的希望是“来学大的学生能够尽快高效自主的学习，回到课堂上，学校教育还是最重要的。”
