如何打造高效执行力 Lesson2 打造高效的创新组织体系-爱华网

　　当你在一个机构中听到“特警组”（S.W.A.T. Team）这样的名称时，请不必以为是到了洛杉矶警察局。其实，这是隶属于微软公司产品部门的一个特殊团队。“特警组”的成员和规模并非固定，而是取决于不同的产品项目，它只是在产品项目开发的后期才频繁活动。能确定的是它的功能和目的：在项目开发后期定期开会，对遇到的重大问题进行讨论和决策。

　　微软“特警组”由代表用户需求、产品开发和产品测试的三方力量组成，项目开发进行到后期他们会定期讨论，这样的讨论有时会演变成充满火药味的争论，而这正是“特警组”的职责——在产品推出之前发现并引爆尽可能多的隐患，降低产品上市后“恐怖事件”出现的几率。这样的“恐怖事件”包括：产品功能无法满足用户需求、产品的易用性和稳定性缺陷、错失市场良机……

　　在微软大开发组织体系中，“特警组”只是其中的一部分，却很好地体现了与该体系匹配的组织文化——互相信任、互相制约。

　　在创新项目或是初创的组织中，成员往往积极性高，却对创新的流程不够重视。然而靠激情支撑的创新不仅无法保障成功，并且往往无法持久。微软亚洲工程院（ATC）在这方面就学到过教训。据院长张宏江回忆，ATC在初创时期上上下下都干劲十足，却忽略了微软经过多年摸索定下的“三足鼎立”开发模式。

　　“那时我们确实人手不够，但大家都很积极，就出现了身兼数职的情况，一个人同时既做项目经理又做开发或者测试。结果项目进展受阻差点酿成危机。”张宏江说道，“事实证明，以为用苦干、聪明可以代替经验和流程，这种想法是错误的。”

　　三足鼎立缺一不可项目管理、开发和测试，你方唱罢我登场

　　在微软的开发创新体系中，“反恐文化”普遍的表现形式是三足鼎立，即每个项目的开发团队都由代表用户的项目经理（PM，Program Manager，这里所指的项目经理并非领导的角色而更像项目管理员）、负责编程的开发人员（Dev，Developer）和负责质量的测试人员（Tester）组成。三者同等地位，分工协作，缺一不可。

　　项目经理的工作是捕捉用户需求和市场信息，并将这些信息转换成产品功能规划说明；开发人员据此进行产品设计，进而开发出相应的软件产品；而测试人员则负责对开发人员提交的软件产品进行测试、发现漏洞、提出修改意见。

　　“在每个开发项目周期中，三者的配合都必须十分紧密。”ATC资深开发经理李杭这样告诉记者。李杭刚搬到北京不到半年，之前他在微软总部产品开发团队工作了近13年，参与过各种规模的项目。在过去半年多里，他带领ATC30多人参与了微软新近发布的操作系统Windows 7的开发。

　　李杭和他的团队负责的是Windows 7中的两个功能模块——性能分析模块和自我诊断及修复系统模块。在微软，Windows是规模最大的开发项目，参与Windows 7的人员多达上千名。这样庞大的项目就是在三足鼎立模式的框架下运作得井井有序的。

　　“再大的项目也可以被分解成若干功能模块，每个模块再分出若干层次的任务。而在每个模块、每个层次的小组中都包含上述三种角色的人员。”李杭介绍道。但在李杭看来，团队中一团和气很重要，但并不一定能带来成功，反而是“不打不成交”：“三足鼎立也意味着三权分立，设立这三个角色除了让他们互相支持、互为补充以外，更关键的意义在于相互制约。”

　一团和气难成气候决战室中火拼只为上市前引爆隐患

　　在微软，每一个项目开发的后期，一个被称为“特警组”的虚拟团队就会经常开会，通过讨论解决遇到的问题。

　　“特警组”的成员共有四人，包括负责该项目的“大老板”（PUM，Project Unit Manager）加上三足鼎立的三方负责人。有趣的是，最早诞生于美国洛杉矶的名副其实的“反恐特警组”成员也是四名，这个小组由于装备了特殊的武器并具有先进的战术手段而成为颇具传奇色彩的反暴反恐执法单位。

　　而微软开发部门的“特警组”手执的武器是平等的权力。在项目后期，他们每天花一个小时聚在一起，每个小组遇到的问题都会被提出来逐条“过堂”。矛盾发生时，成员可以各抒己见，经过一番或许并不平静的辩论后达成一致。

　　2006年，李杭曾在微软总部参与一个车载软件的开发工作，产品的功能之一是通过蓝牙把手机里的通讯录下载到汽车的软件系统。在规划中该软件应该支持当时市面上所有的手机，但在开发即将结束时，某品牌推出了一款新的手机，经检测后发现它不能与该软件兼容。由于当时这款新手机较受欢迎，项目经理从用户的角度出发提出：立即修改即将完成的程序使之与这款新手机兼容。这个建议遭到了测试团队的强烈抗议。

　　“为了兼容这一款，其他已经通过检测的上百款都得重新测试，项目进度肯定受到影响，而且，难保修改后的程序不出现其他问题。”测试经理说道，“能不能跟这家手机厂商商量一下，让它们修改产品和我们兼容？”

　　测试经理的理由很充分：对汽车客户承诺的产品交付日期不能改；项目经理也拿出了有力的数据：如果不为此作修改将影响到不少最终用户。双方僵持不下时，作为开发经理的李杭提出了一个折衷的方案：在现有的程序中增加一个条款，为这款新型号的手机开辟另一条程序通道，这样，已检测过的手机也无需“返工”。

　　三位经理自己讨论就能解决的情况不在少数，前提是三者互相之间要有充分的信任。而遇到更难解决的事情，只能交给PUM来裁决。

　　据悉，发生在“特警组”中的对决并非最为“恐怖”。在牵涉到几百上千人的项目，如Windows的开发中，后期会设立单独的会议室作为“决战室”，几十人一起关起门来集中讨论。

　　“功能之间如何取舍，救谁不救谁，都通过这样的讨论来决定，越到后期越激烈，真算得上是‘血淋淋’的决战。”张宏江半开玩笑地形容道。正是在相互制约的三足鼎立结构中，团队成员通过开诚布公的讨论甚至是争论，微软的开发工作得以理清层层关系，达成目标。

　　盲目信任带来灾难新手搭配老兵成最佳组合

　　如何确保“血淋淋”的对决最后朝着有益于项目成功的方向发展，而不是演变成无边的灾难？三个角色之间的相互信任是关键。然而，ATC的工程师庄海和张晓洲却发现，盲目的信任也会带来灾难。

　　两年前，他俩分别作为开发和测试的小组长带队参与了Windows项目中一个小工具的开发，团队只有5个人，开发、测试人员各两名，而和他们搭档的项目经理身在美国总部。

　　彼时，庄海和他的组员都干劲十足，很快就按照计划把产品做了出来，张晓洲负责的测试工作也很顺利。

　　“开发和测试都比计划提前完成，有一段时间甚至空闲下来，只等着上面验收。但紧跟着就出了问题。”庄海回忆道。

　　原来，这个小工具的开发是完成了，但项目经理在写功能规划时漏了一条——把该产品整合到软件开发包（SDK，Software Development Kit），开发团队也就没有为这个产品留一个整合的接口。

　　“我们都想当然地以为项目经理已经考虑到这个问题，但他却并不知情。”庄海说他们当时一下变得很郁闷，虽然后来采取了补救措施，但项目没能按时完成，产品再好也不能打满分。“其实互相多问一句就可避免这样的失误，盲目信任让我们吃了亏。”

　　ATC却从中学到一招：虽说架构是三足鼎立，但在组建团队时尽量不把同等能力和经验的人放到一块，至少让其中一方是有经验的，那么此人就能起带头作用。让经验深浅不同的人互相搭档，互为补充，既可以弥补较弱一方的经验不足，也可以让团队的整体作战能力迅速提高。

　　在回顾ATC过去6年的发展路径时，张宏江认为最大的成就不但是做了很多产品，而且把团队带了出来——这也是三足鼎立结构的另一使命。在ATC中，所有的小组带头人，无论是负责开发还是负责测试，都肩负两重任务：一边做产品，一边塑造人才。

　　张宏江说，这也是“被逼出来”的办法。五六年前ATC在成立的早期面临人手严重不足的局面，“开发人员并不缺乏，至少好苗子并不缺。但是好的测试工程师和项目经理都很难找到。”

　　测试工程师难找是因为当时社会上普遍存在误解，认为测试的工作不如开发，缺乏创造性和自主性，只是重复劳动的“低级”工作。2006年加入ATC的张晓洲目前是一个测试小组的组长，他笑称当时是“被骗进来的”，从清华大学计算机系毕业时他并不太清楚“测试工程师”的具体工作内容。但后来他发现，微软的测试工作不是单调的手工重复，有时还需要通过编程做自动测试——这与开发工作一样颇具创造性。而在陆续参与一些项目时他发现，在三足鼎立的架构中，测试人员和其他两个角色同等重要，而在“不打不成交”的环境里，他的能力获得了全面提升。张晓洲告诉记者：“测试和开发一样酷！我性子比较慢，想问题不一定很快但考虑周全，比较适合干这个。”

　　在采访中记者发现，ATC中三种角色的性格差异的确比较明显，这正是由他们的工作性质决定的。

　　开发人员是创造者的角色，项目前期自主性很大，因而要求他们有很强的创造能力；测试人员的工作就是为产品质量把关，所以面试他们的题目也是围绕着“挑毛病”展开，例如，“怎么检测一台烤面包机”；项目经理的工作需要与人进行大量沟通，并且捕捉市场的新情况，所以要求他们同时具备很强的观察力和很强的谈判能力。

　　张宏江坦言，三足鼎立体系是沿袭微软总部的做法，有了这样的架构，如何把它填满、填好是关键。无论是人还是工作都没有优劣之分，对管理者的挑战是把不同性格、不同能力的人放到合适的岗位。“ATC从最早的几个人到几十人，到现在上千人的规模，从一个手工作坊成为了名副其实的软件工厂，完善的组织架构、规范的流程功不可没。”

　　良性冲突在创新中必不可少鸿翥吉马 (Atuahene-Gima, Kwaku)

　　中欧国际工商学院市场营销学和创新管理学教授、市场营销学系系主任、营销与创新中心主任，专注于产品开发的战略决策、市场导向和创新管理以及新产品开发等方面的研究。有兴趣了解鸿翥吉马教授关于中国研发团队的研究的读者请发email至 [email protected]

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