茅理翔:将“家族”进行到底



  主  持  人:李 崑

  嘉宾主持:龙永图   博鳌亚洲论坛秘书长

  嘉        宾:茅理翔   方太集团董事长

  观  察  员:段   磊   北大纵横咨询管理集团合伙人

                   石述思   《工人日报》要闻版主编

      茅理翔:他是商界的传奇人物,人生经历过三次创业,被称为“世界点火枪大王”,一手建立起“中国厨具行业第一品牌”方太集团。他是家族企业的传承者,成功培养了振兴民企的优秀接班人,创立了国内第一所拥有民企接班人“黄埔军校”之誉的家业长青接班人培训学校并亲自担纲讲师。他是一位学者型的企业家,提出了“三三制模式”、“淡化家族制”、“口袋论”、“企业发展平台论”等一系列家族企业管理的创新经营理念。他也是民族品牌和企业文化的传播者,在全国二十多所大学、政府机关、大中型企业、电台、电视台以演讲的方式传播企业文化,传授缔造民族品牌的成功经验。执著、理性、坚毅、果敢,他的身上始终有一种与生俱来的“冲劲”和勤奋顽强的意志。

  

  交接班问题关系到民企的生死存亡

  主持人:今天做客的这位嘉宾,他曾经预言,中国民营企业下一步最大的危机将是交接班危机,这将是中国企业面临最大的问题。他甚至还说,未来的5到10年,中国的家族企业将有一部分,必然会在交接班问题当中出现消亡的情况。为了这个担忧,他在66岁的时候,开始了人生的第三次创业,创办了中国第一所民企接班人专修学院。他就是方太集团董事长、家业长青接班人学院院长茅理翔先生。

  龙先生,我们一直非常关注家族企业的问题,在您看来,交接班的问题是不是现在中国民营企业所面临的最大难题?

  龙永图:这次金融危机我认为给我们整个社会,特别是对于经济界来讲,提出了一个很重大的课题,就是怎么解决中国的就业问题。一谈到就业问题,马上大家都想到中小企业的问题。民营企业现在经过大概二三十年的成长,现在面临一个重要的阶段就是交班的问题。所以交接班的问题搞的好不好,实际上是关系到很多民营企业生死存亡的问题,今天请来的这位专家,他本身是经营者,又是我们中国研究家族企业管理最权威的一位人士。

  主持人:茅先生,刚才龙先生也说了,交接班现在已经上升到中国民营企业一个生死存亡的问题了。我们知道从九几年开始,您就一直在一些高校和企业中去做演讲,现在创办这所学校,是不是跟当初这些经历有很大关系?

  茅理翔:我在这六七年当中,在全国各地举行了将近400场的交流,我深深体会到中国的民营企业,它的交接班问题已经非常紧迫了。因为第一代企业家通过20年、30年的奋斗,已经到了这么一个年龄。在我研究过程当中又发现,世界上第一代到第二代,成功交接班的只有30%。我想,假如有70%的企业要在交接班的过程当中消失,那对中国民营企业有多大的打击啊。所以家族企业的交接班问题,已经不仅仅是它企业自身的问题,也是一个社会问题。

  主持人:您的这个培训学院里,大部分学员都是来自民企二代。外界现在对他们有一个提法,说他们是“富二代”。他们有一个共同的特征,比如说眼界开阔、家庭环境比较优越,而且受过比较好的教育,但其中也有一些人,他们可能有先天不足的问题,导致他们的父辈不可能完全放心地把企业交给他们。我们今天做了一个题板,想请几位都一起来看一下。在这个题板上我们归纳了这些“富二代”他们身上可能面临的问题。第一点,由于环境优越,所以“富二代”不太能吃苦;第二点,容易好高骛远,不切实际;第三点,对复杂的商业环境认知度低,难以应付;第四点,笼罩在父辈光环的阴影之下。

  茅理翔:这四种情况会有,但不是主流。从我们学员情况来看,很多人都想接班,但是确实在接班过程中,可能感到有些问题应该怎么样做有点困惑。这些矛盾的出现,需要我们学校帮助他解决。

  龙永图:你这个学校也招收父辈?

  茅理翔:招收父辈,我们专门有一个班。

  龙永图:交接班是一个两方面的问题。你光教接班的人,不教交班的人,可能也有问题。

  茅理翔:龙部长讲的非常对,这些孩子都提出来,你不但要给我们讲课,还要给我们的老爸老妈讲课。所以我们其中有一个班叫“老帅班”,“老帅班”就是我们把他们集中叫过来,从我自己的现身说法,怎么样要做到大胆交、坚决交、彻底交,“三交”。

  龙永图:从中国改革开放三十多年这样一个时间来看,现在正是大规模交班的时候。但是我觉得你这个还是规模太小,怎么解决整个交接班当中的一些问题?

  茅理翔:我在搞这个学校当中体会到,第一意义非常大,但是难度也非常大。因为毕竟原来没有任何可以借鉴的教材、教学的方式。有的企业它在交接班过程当中,比如说孩子,他的成功接班有一个关键,就是建立了自己的团队。那么你要不要老爸老妈原来的那个团队呢?因为这些团队可能有叔叔阿姨、伯伯、表兄表弟,你怎么办?这对矛盾怎么解决?我们都要给他实际方案。所以我提出来一个淡化家族制。

  

  交给儿子还是职业经理人?

  主持人:刚才茅先生谈到了,“富二代”、民企第二代他们身上的问题,现在可能更多的是困惑,不知道应该怎么去接好这个班?我想问一下场下两位观察员,你们来看待民企二代,他们身上都会有哪些问题?

  段磊:因为我长期在帮助企业做这样的管理体系的设计,应该有七八年的时间,所以接触到蛮多这样的民营企业的朋友。实际上在我看到的情况可能跟茅先生谈的情况不是完全一样。可能我想到学院的这一部分二代的这种经理人,首先他是有意愿要把企业做好,然后寻求什么样的方法去做好。实际上,还有相当多的企业家的下一代,两种情况比较突出:第一种是还在玩,没有进入状态;还有一类刚才茅先生也谈到了,就是不愿意接班,我所接受的这个教育,包括我的成长路径,跟家族企业的运作不搭调,我不愿意融入这个系统。这两种情况其实我觉得都蛮突出的。

  石述思:其实一代和二代的企业家使命是不一样的,一代叫创业,例如茅老师。改革开放三十多年,按照我们民营企业家的生命周期来说,都淘汰五六轮活下来的,所以接班问题当然很重要。但是,毕竟我们全球经济一体化,毕竟现代公司治理结构是未来所有公司的一种使命,第二代承载的这个任务,不是茅老师这样的创业导师能够带来的,我对这堂课存在一定的忧虑。

  主持人:你的忧虑在?

 茅理翔:将“家族”进行到底
  石述思:它还是有冒险。这种冒险如果不面向整个社会选,仅仅从儿子这个角度选取接班人的话,它会存在着很大的赌博的问题。

  龙永图:你这个建议我过去也思考过。我们中国的民营企业交班的时候,为什么不选一个团队,或者一个职业经理人团队来交班?但实际上这个说起来容易,做起来很难。因为我们中国第一代的这些民营企业家,自己打拼出来的,付出了千辛万苦。按照中国家庭的传统 ,血浓于水,所以他辛辛苦苦打出来的家产,让他交给一个自己不认识的职业经理人,这是很困难的一个决定。

  茅理翔:刚才这个话题,我在全国各地交流的过程中,很多学者、MBA的学生,过去的观点跟你差不多:你为什么一定要把企业交给儿子?难道没有一个职业经理人比你儿子优秀吗?我说,你提的问题非常对,但是,有五大理由,说明我传给儿子是对的。第一,我传给儿子不是把财富传给他,叫他去享受,而是把财富变成再财富,成为振兴中华民族工业的本钱。第二,我要挑选一个职业经理人可以,但是现在中国职业经理人的阶层还没有形成,我要去挑选一个非常忠诚的、有高素质的又十分敬业的,难度太大。第三,中国的信用体系还不健全。第四,中国的市场经济发展,毕竟还只有二三十年的时间。我对美国的现代企业制度是怀疑的,企业倒闭了他们不管,职业经理人自己的年薪一千多万美金要拿的,这样的制度在中国能行吗?我们在5年前,曾经跟很多企业家交流,他们的观点跟你一样:我是不交给儿子的,我要交给职业经理人。现在至少10个企业家里面,有8个他给我说:你说对了,我现在要交给儿子。所以很多问题,你说的话是对的,但是实践上是行不通的。

  石述思:我想请教一个问题,南存辉先生,他也是家族企业,成立了一个“败家子基金”,就防止以后这孩子不争气,把父辈的旗帜没有扛下去,结果变成穷人以后,给他留点儿钱,免得将来受罪。我就问一个问题,怎样避免他交班以后变成败家子?有什么办法没有?

  段磊:其实从我掌握的资料,我觉得方太这个接班,整体来说还是比较顺利的。但反过头来想,这个顺利背后,它有个很特殊的原因:茅忠群,现在方太的总经理,这个人本身,第一,茅总跟茅董的这种交班,不等同于我们现在说的一般意义上的交班,实际上在二次创业,“方太”这个品牌开始产生之前,茅总就已经介入了工作。所以说,他实际上是一个二次创业的合作伙伴,而不仅仅是交班的概念,这是这个交班成功的第一个因素。第二个因素,作为茅总来说,他本身是理工科的本科毕业,我了解好像还是理工科的硕士毕业,然后我们现在做的这个企业,又是一个以设备制造为核心的企业,他的专业知识在这个企业里非常容易移植,他很容易成为这个行业的专家。还有一点,从我们看的一些公开的资料来看,茅总是一个相对来说比较稳定、比较内敛,换句话说他是一个能容人的人。如果您找了一个职业经理人,是有这样三个基本素质的话,我想他接班也可能成功。所以我认为这个接班的成功,它有它这种特定的背景。如果不是这样的情况,这种接班能否成功?

  主持人:不是每个“富二代”都像小茅总那样,不是每个人都有这样特殊的条件。

  茅理翔:实际上这两个问题,从大的角度来看,是对交给自己的孩子还是交给职业经理人之间还有点分歧。茅忠群可能有点特殊性,这对的。我现在在跟踪美国的一些中小企业,他们85%以上都是家族企业,意大利90%都是家族企业,法国、德国、英国至少有60%—70%都是家族企业。所以对这些中小企业的家族企业,世界上也是一个普遍的规律,而且非常清楚,有的已经是第五代、第六代、第十代,就是传给自己的孩子。所以很多问题,我想一定要按照自己的实际情况出发,我刚才说的五大理由,实质上就是中国当前的国情出发的一个现状。

  龙永图:这里面还有一个所有权的问题。因为资产、所有权,你交给职业经理人,他就是拿工资,不是股东,我们大多数中小企业都没有上市,都没有成为股份制企业,所以他的家族拥有了100%的企业的所有权。所以他交的时候,当然要交给家族,这一点是完全可以理解的。另外,刚才茅老师讲了,西方国家,哪怕是市场经济非常成熟的国家,中小企业他还交给儿子,这一点很值得我们深思,这个是一个所有制的问题。

 建立中国特色的现代家族制管理模式

  主持人:交接班的问题,像刚才茅先生也说过,有股份制的问题,也有感情方面的问题。那么家族企业该不该选用优秀的这些职业经理人?对他们的信任度到底应该有多大?我想先问一下段总,因为您接解的企业比较多,在您所接触的家族企业当中,一般来说,像这些职业经理人,他们最高的职位能做到哪一层?哪些职位是绝对不可能给外人去涉足的?

  段磊:这里面实际上有五个层次,最下面一层是总监,这个相当于执行层和管理层之间的一个结合层,属于公司的准高层。一般来说,财务总监这个位置,是要由家族企业相对比较信任的人来做。

  主持人:实权层。

  段磊:对。如果更深一层次就是人力资源总监。人、财这两块一般来说是由内部人员来做。另外在副总经理这个层面,一般来说至少有一位家族成员参与。在首席执行官这块,特别是规模中小型的民营企业,大部分CEO和董事长还是兼任的成份比较多。在董事会中,外部人员,非股东能够进入董事会的可能就更少了。

  主持人:茅先生我特别想知道,在方太内部,哪些职位是允许外人涉足,哪些是不允许的?您同意刚才段总的这个意见吗?

  茅理翔:绝大多数的家族企业基本上都是段总的这个说法。而方太,比这个已经更加现代化了,董事长是我,总裁是我儿子,总裁以下的所有干部,全部是引进的非家族职业经理人。所以我提出了一个中国特色的现代家族制管理模式。我太太原来跟我一块创业,而且原来的生产、采购、财务全部她管,因为我儿子接班以后,他就要大量引进职业经理人,这样就必须把她淡化掉。很多的职业经理人,连几万吨的钢板的进口权、定价权、采购权,全部都放给职业经理人,这样的一种家族企业,可能也是不多的。所以我说家族企业仍然可以走现代企业制度,但是你的理解不一样。

  龙永图:家族企业和现代企业制度并不矛盾。还是要看,比如你这个民营企业的老板非常开明,他可以搞成非常好的现代企业制度。今天讨论这个家庭式企业的时候,并不是说一提起家族企业,大家就想到那种落后的、陈旧的、家长式的管理体制,我们应该对新的家族式企业,有一种耳目一新的看法,而不要用那种传统的观念来看,因为现在世界变化得太快了。

  石述思:茅老师刚才说了,到了二代以后,所有权基本上没有什么根本性的改变,还是家族控股,但是它的管理开始了一个现代化的探索,而且是非常行之有效的。但是有一个问题,很多亲人一起创业,会牵涉到董事会,在董事会都有股份,实际上都在决定着公司的某种战略、方向的问题。您现在授权了小茅,怎么样保证他在用这么多外人的时候,得到充分的授权和信任,而不被很多叔叔、伯伯、阿姨,拥有股权的人干扰?靠什么来保证?

  龙永图:实际上现在就是讲传统家族企业和现代家族企业的分别。我觉得现在家族企业慢慢要走的一个方向,就是把股权逐渐分散给那些职业经理人。有大量的职业经理人和大量的社会公众成为它的股东,这样它才能真正成为一个现代企业。我们中国的民营企业,现在才有二三十年的历史,所以它的股权,基本上是完全集中在创业者手里。创业者在结束自己的使命,要进行交班的时候,当然要交给儿子,当然要交给家庭,这一点也是合乎逻辑的。不然的话,它就不符合现代产业制度最核心的一条,就是产权非常明晰。

  主持人:通过刚才茅总的介绍,我们发现茅总是一个非常开明的老板。他除了所有权不能交以外,也是非常提倡要建立现代企业制度的。我们知道段总,您接触了很多职业经理人,他们眼中的这些企业老总是什么样子的?他们跟企业老总之间真有这种信任危机吗?

  段磊:作为职业经理人来说,有两个问题现在比较聚焦,谈的比较多。第一个就是所谓信任曲线的问题。其实我们想每个企业在引进职业经理人的时候,都是抱有非常大的希望,所以现在我们中国企业家,所给予这些职业经理人的收入和待遇,在引进的时候有些是非常高的。这个从我们评价购买力来看,甚至比国外的很多还要高。

  龙永图:对,相当高。

  段磊:但是开始的时候我们可能对他寄予了非常大的希望,比如说是从外企,甚至非常有名的这种企业过来,希望他能够带现代的管理,包括他的经营理念过来。但是过来之后,运作一段时间,因为期望确实比较高,那么可能中间会产生一个落差,所以这时候对他的期望,包括整个家族对他的期望都会下降。这个时候,这个职业经理人会承受的压力非常大。那么再往后,慢慢地大家把他看作正常人了,他也适应了这个环境,大概回升到一年左右的时候,这个职业经理人才能够在这个企业待住。但是有相当大的一部分,可能都等不到这个点。这是很多职业经理人,他担心到企业去的一个原因。第二个原因,就是大家最近跟我谈得比较多的,叫“两年效应”。什么叫“两年效应”?这些职业经理人就想,你这个企业希望我过来,我带的是什么?带的是现代的管理,带的是我的一些基础的体系,我的管理思想、管理工具。过来之后,现在很多民营企业培养的基础人员素质也不低,可能你过来之后,把这套东西移交给我之后,等一年两年之后,我在这个企业存在的价值就降低了。换句话说,我的这种可用性就降低了。所以我们可以看到很多的职业经理人到了企业之后,特别是到很多民营企业两年,或者三年的时间,他就会走掉。

  主持人:茅先生,我特想问您,方太有没有这种“两年效应”?

  茅理翔:你说的这个情况,个别的也存在。方太有个什么优势呢?确实总裁对下面的人信任度非常好。所以方太的中高层两年效应的有,但是不多,估计在10%左右。职业经理人不要抱着我是为老板打工,你必须要有我为老板共同创业的这样一种心态,你要忠诚、要敬业,再加上你的高素质,你不断的学习,我想,你绝对会赢得老板的信任,最后他也会放给你股份。所以这是我给双方的一种期望。

  

  走精细化道路,让家业长青

  主持人:家族企业如果要逐渐做大,其中可能也会有一些弊端开始逐渐显露。如果要是想让它做得越来越好,从家族化向公众化转型,是不是唯一的或者必然要走的一条出路?

  茅理翔:实际上这个话题现在也是很多专家在争论的一个问题。我的理解除了股权、上市这条路以外,还有经营权的公众化。方太已经在公众化股权当中,适度地将一些给高层,也可以说已经开放了,但是我们在经营权的公众化做得非常彻底。所以你要企业能够走向现代化,除了这两个,其他具体的一些制度,我刚才说的全面预算管理、人力资源考核、绩效考核体系,等等这些系统的管理模式也要开放,也要公众化,使你的管理走向公众化。

  主持人:不知道两位观察员,你们怎么看?

  石述思:我相信规律。因为我觉得像茅老师和他的儿子,能把方太缔造成一个,能从家族企业迅速向现代化公司转型,是个小概率的事件。中国有句俗话,叫开放倒逼改革。我觉得并不是所有的民营公司,都具备像茅老师这样的战略性眼光和他的儿子。当然我承认茅老师办这个学校,使很多的家族公司能够尽快完成现代化公司的这种改造,是必须的,是一条路径,但我觉得从一个发展方向来说,上市、并购这种路径可能会更快一些,我个人的意见。

  主持人:我们现在已经有两方观点了,我想听听段总您的意见?

  段磊:看一下松下,我们大家都熟悉的公司。我这里有一个数字,松下,家族企业,最早它的控股是家族100%,到了1950年,它的家族控股降低到43%,这个接近于我们一个准绝对控股的水平,松下还是实际控制人;到1955年,它下降到20%;从1955年到1975年,整整20年时间,最后它的家族控股数字是下降到2.9%。用20年做完了这件事,也可见其中心灵的挣扎和碰撞。所以我比较同意龙部长的观点,改革的过程肯定是渐进的,但是未来它会转向一个公众化的公司,我想这可能是一个长远的成长之道。

  石述思:我也最后补充一点,我也完全赞同龙老师的意见,中国的改革不怕慢。所以要想咱俩说的事成立,在呼吁我们的家族企业改变DNA之前,我强烈地呼吁,改变让这个DNA能够顺利茁壮成参天大树的阳光、空气、水和温度。

  主持人:好,谢谢。

  龙永图:我特别想研究一下德国、日本、意大利这些国家的中小企业,为什么打造了一个全球最好的制造业。家族式企业未必不好,我今天就是要为家族企业说点话。我认为家族企业是中小企业最好的一种管理模式之一,我不能说是最好的。

  茅理翔:我要鼓掌。

  龙永图:所以这样的话就有意义了。前一段时间有些民营企业为什么垮了?就是受社会上这个浮躁之风,每个企业都想上市,每个企业都想兼并人家,都想做得非常大,最后根本没有这种能力。所以这些问题都是我们应该很好的研究的,这样使得我们的中小企业能够真正走一个精细化道路,而不像我们过去二三十年,很多民营企业大浪淘沙,淘汰得太多了。今后我觉得还要走得更稳一点,这样我觉得我们中国的经济才会真正成熟起来。

  主持人:我们知道茅先生写过一本书,叫《家业长青》,现在它的第二册正在创作当中,据说也快出版了。我们在这里也要送您一本书,跟您的书名很像,叫《基业长青》。我们希望把这本书送给您,同时也把这份祝福送给中国所有的民营企业家们,希望他们越走越好。  

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