爱华网糖果市场连续两年的不景气让越来越多的糖果经销商开始无所适从，没有新产品能再让他们惊喜，终端门店的费用越来越高已经达到了他们能接受的极限。“不做商超等死，做了商超生不如死”的悲哀让越来越多的糖果经销商心痛不已。
然而，在大部分人还苦恼于如何操作才能把现代终端超市做好的时候，一批走专业特色化发展道路的糖果经销商们在自己的“独木桥”上则越走越快，越走越稳。看似窄小的“独木桥”经过几年的专业化运作却已经成为这些糖果经销商们的康庄大道。
篇一：专业化发展道路是被逼出来的
从1997年开始，国内零售系统慢慢发生裂变，现代零售终端逐渐显示出其较强的竞争优势。然而，随着终端系统的逐渐强势，经销商的发言权变得越来越小。为了争取更多的主动权，很多经销商开始另辟蹊径。有的自建终端连锁店，有的开始主抓特殊渠道，有的在暂时失去市场机会的时候，转战下游市场，在第二轮竞争赛中全面突围。但是，每一种专业化发展道路都有其最初的无奈。
失去第一轮优先权不代表失去所有机会
一直以来，业内流行这样一句话：“得终端者得天下”。可见，现代零售终端对糖果销售的重要性有多大。然而，在现代零售终端初期发展的年代，并不是每个经销商都能抓住时机与其建立合作关系，。不过我们也应该能看到，螃蟹并不是只会盛产一季，这时候谁能在此基础上发现新的机会，谁就能在第二轮竞争中胜出。
最近两年，国内大型连锁系统的重新洗牌就充分印证了这一点。一线城市的大型连锁系统在竞争日渐白热化的情况下，自然会向下游市场拓展。从一线城市逐渐向省会城市、地级市和县级城市延伸，整个零售系统的二次裂变就给市场带来了第二次发展机会。在第一轮终端资源抢夺战中失利的经销商如果能抓住这个时机，将下游市场的终端资源抢占过来，就能在新一轮竞争的占领更多优先权。
随着现代零售终端不断向下游市场拓展，大部分糖果企业开始将销售重心向下平移，把原来的大区重心转移到二级城市或者办事处为重心。原来的二级经销商甚至县级经销商逐渐被独立出来，其最明显的优势就是能利用自己的人脉资源把下游乡镇级零售终端资源掌控在自己手中，进而与厂家携手开发这块优质土壤。
抓潜力通路，在无路可走的情况下另辟蹊径
糖果的销售渠道主要集中在现代零售终端和批发通路。随着市场的不断发展，现代零售终端逐渐被大品牌和有实力的经销商垄断，而批发市场的份额在此阶段开始日渐萎缩。这时候，谁能开发出新的潜力型通路谁就能真正占据有利地位。
江浙一带的喜糖市场容量巨大，90%的糖果经销商依靠喜糖销量巨大而走在全国糖果销售的前列。从2000年开始，这一区域逐渐出现了专门做喜庆用品的喜铺。这些喜铺都是原来做糖果批发生意的二批商把自己的门店进行改装，再引进一些其他的婚庆用品慢慢做起来的。因为大部分二批商都集中在批发市场，所以这一经营模式在短短两年时间内迅速发展起来。这时候，很多糖果经销商看到了这一潜力通路，于是，很多经销商也开始引进一些婚庆用品，对自己的产品进行了重新组合，基本上二批商需要的一切产品都能从经销商手中拿到。因此，这些经销商迅速将做喜铺的二批商发展成自己的下游客户。
从2005年开始，江浙地区的喜铺操作模式开始向安徽、山东、广东、福建等省份逐渐蔓延。很多糖果经销商都发现了这一潜力通路的良好前景，纷纷导入这一操作模式。鉴于糖果销售的一个主要拉动因素是喜庆用糖，越来越多的糖果企业开始重点开发喜糖市场。这一转变直接带动了喜糖市场的迅速发展，也让越来越多的糖果经销商看到了新的希望。
自建终端，没有条件就自己创造条件
最近两年，国内零售终端系统在整体金融环境的影响下迅速进入洗牌阶段，国际大卖场的扩张步伐开始减缓，区域性的连锁大型超市逐渐在当地市场建立了较强的进入壁垒。整个终端市场的变化让越来越多的糖果经销商疲于应对，加上糖果销售的季节性太强，造成糖果经销商与终端谈判的筹码越来越少。面对强大的竞争对手，一些有资金实力和管理优势的经销商开始另谋出路。自建终端从原来的供货商角色进行转变，结合自身优势做自己的零售连锁店就成为一些糖果经销商的新选择。
从全国市场来看，糖果经销商自建终端的形式主要有以下几种：其一，利用商务部推行的“万村千乡”工程，自建小型连锁超市系统，由专门的管理部门或者分公司独立操作，从而加强自己的终端话语权。其二，按照当地的消费习惯和零售终端现状，建立专门的糖果屋。其三，引入同类产品，专做散装糖果、炒货、糕点等等，依靠散装食品的便捷性开便民连锁店。
虽然自建终端耗费的人力物力非常大，但在一些区域的经销商已经成功探索出了一些成功模式。其成功之处也确实值得经销商朋友们学习。
篇二：剑走偏锋的怪侠们让专业化发展之路越走越宽
无论是自建终端还是开发新的潜力通路，经销商要自己探索出真正适合自身发展的模式确实不易，但是毕竟还有这样一批“怪侠们”在靠自己的智慧和方法实现着自身的快速发展。
喜铺是新的潜力通路，杭州的林云岳、宁波的于财富、青岛的苏金耀都在把这一通路做成了自己的摇钱树。乡镇超市、社区便利店就像一个个小小的蘑菇散落在下游市场上，但是这些“蘑菇”的数量足以让一个商贸公司实现垄断式管理。苏州的大名快销把社区便利店做成了自己的品牌和优势，谁要进入这些小店首先要给大名买单。无锡的吕振富只做乡镇超市的散货区，但是他的垄断优势也足以成为他与终端超市系统谈判的优厚筹码。截止到2008年年底，成都的胡新刚将自己的好吃屋连锁店在成都市已经开到了80家，意图与红旗连锁系统并驾齐驱。
无锡吕振富：乡镇垄断让二线品牌发挥优势
华东市场受地域影响一直走在全国市场发展的前列，其现代零售终端形态也发展比较完善。在这样成熟的市场中寻找新的机会点似乎要更难一些。然而，成熟阶段的市场依然存有机会，关键看你能否抓住了。
与浙江相比，江苏的市场复杂性要更大一些。无锡作为江苏的一个重镇，其大型连锁超市也相当发达。从规模百家以上的南北码头连锁系统到十几家连锁店的保比佳，大型连锁超市比比皆是。要在这样的商业环境中，依靠商贸公司的力量去与同行拼终端投入，无异于飞蛾扑火。
与此形成强烈对比的就是无锡市区周边的乡镇超市，随着乡镇市场的日渐繁荣已经呈现出蓬勃的发展态势。据了解，无锡市区周边的乡镇超市能达到300多家，这些超市对供货商的要求相对较低。这些超市的散货区采取承包制，谁的资金实力足够大的话完全可以承包下来，自主操作。
无锡经销商吕振富从1992年开始经营糖果，由于资金实力和人员方面的限制，做市区连锁大超市显然没有任何优势。而乡镇市场的需求度相对较小，易于资金周转。于是从2004年开始，吕振富将精力逐渐转移到乡镇超市的操作上。
为了满足乡镇市场对产品价位的需求，吕振富主要代理二线品牌，并从最初专营糖果逐渐丰富到果冻、糕点等品类上。糖果主要以春光、金冠、好邻居、大白兔等二线品牌为主，果冻则主要代理亲亲。从2008年以后，他的公司开始引进糕点类产品，主要有耶米熊、盼盼小面包等。这些二线品牌的产品利润空间较大，虽然厂家的终端支持不像一线品牌那么打，但是对于操作乡镇超市的散货区还是绰绰有余。吕经理在接受记者采访时说，与乡镇超市合作，帐期相对较短，大部分采用月结方式，这样整体资金周转较快，加上二线品牌的利润空间相对较高一点，所以公司的整体利润就能得到有效保证。尤其在2008年整体市场不是很景气的情况下，资金周转的快慢直接影响到公司的整体利润，因此操作乡镇超市的优势就能得到进一步体现。
到目前为止，吕振富的商贸公司在无锡周边所覆盖的乡镇超市已经达到1000多家单店。这一资源也成为其市场扩张的一个主要屏障。一些操作市区连锁超市的经销商受限于资金占用、新产品开发断档等方面的困扰，其发展速度已经远远跟不上吕振富。
青岛苏金耀：让金耀喜铺发光
1987年苏金耀开始涉足糖果行业。经过十年的摸索，苏经理掌握了糖果行业涉及到的每个流程细节。从原料采集到糖果制作，从厂家发货到零售终端，每个环节的利润以及相应环节可能会出现的问题，他都了然于胸。这也让他对这个行业存在的一些机遇更加敏感。从1997年开始，金耀商贸公司决定重点操作糖果。1996年～2000年期间，他已经成为青岛地区首先开发商超渠道的经销商之一。2001年以后，凭借对青岛糖果市场的深入理解与把握，苏金耀开始打造自己的品牌——金耀喜铺。
青岛的喜庆市场很大，当地结婚的风俗更接近南方一些。尤其在喜糖消费方面，主要以小礼盒装的喜糖为主。当地的糖果经销在经营糖果的同时也附带卖一些小礼盒。同时当地还有专门卖喜贴、礼炮、喜酒的喜庆用品的店。
在充分调研和深入了解这一市场后，苏金耀从2001年开始做起了自己的“金耀喜铺”。除了喜糖以外、金耀喜铺还将喜酒、香烟、喜贴等结婚所需的用品集中起来销售。到目前为止，在青岛市像金耀喜铺这种规模的喜庆专卖店还没有第二家。
苏经理认为，现阶段很多的经销商 “赚钱应该是套餐式赚钱法”。例如，你在给顾客的某一项服务上可能没有赚钱，但是如果顾客选择的是多项服务，这样你就可以用其中赚的比较多的服务上把赚钱少甚至不赚钱的地方补过来。
基于这一思路，苏经理决定扩大喜铺的经营范围，将婚庆服务（主要以当天的婚庆服务为主）纳入自己的经营范围。婚庆服务涉及的范围包括婚纱、摄影、酒店预定、服务的司仪等可以由喜铺全权负责。
对于喜铺的管理，苏金耀有自己的切身体会。他在接受本刊记者采访时说，喜铺的经营看起来很简单，实际背后的管理需要费很大的精力、人力和物力。
首先，某段时间结婚的人比较多，随时会有客户进行订货，这样对于库存就有很高的要求。即使在糖果销售淡季，仓库中也有200万元的糖果储备。其次，在组织货源和配送货物方面，需要经销商有应付突发事件的能力，同时还要保证送货及时。一般一对新人结婚仅啤酒就能达到300～400筐（每筐24瓶），当天的散糖销量也要用两箱，红酒、白酒的需求多者也要各10箱。这样在货物的配送和库存方面都要求经销商能及时调控。
最后，在产品组合方面也要尽量做好搭配。喜糖消费虽然很注重产品包装，但糖果的口感是最重要的。因此，近几年来，他一直把主要精力放在寻找好的单品上。苏经理认为，这些单品虽然没有大品牌的知名度，但是在口感、质量、价格等方面都有很大的优势，每个单品的年销售额也非常高。例如江苏太仓冠生园生产的“满口香”酥糖，在价位上仅仅1元多一盒，但是在青岛市就能做到100万。不老林的杏仁味牛扎糖一年能做40万，福建的杜浔酥糖也能做到50万。苏经理认为，这些单品能使喜铺的终端陈列更加生动化，而且利用口碑效应能吸引更多的新客户。
喜铺最先从江浙一带兴起并逐渐向北方市场拓展，从花嫁喜铺拓展情况就能看出，喜铺在北方市场的发展潜力。因此，专做喜铺或者把一些喜铺的供货权掌握到自己手中无疑将成为糖果经销商的一个发展契机。
成都胡新刚：特色连锁专卖潜力巨大
根据成都当地的消费习惯，很多消费者在逛街的时候，更愿意光顾有特色的小店特别是零食小店。虽然成都市的大型商超业态比较繁荣，但成都市场的小型商超业态也非常发达，这说明在成都市做有特色的小型终端连锁店的潜力非常大。此外，成都市场对休闲食品、零食等产品的需求度要远远高于其他地区。在充分认识到这些特点后，胡新刚进一步坚定了将自建新型终端和休闲食品捆绑操作的决心。
于是在2005年4月，胡新刚建立他的第一家散装零食店——“好吃屋”。其经营产品主要以休闲类散装产品为主，覆盖凉果、果冻、炒货、糖果、肉干、豆制品、糕点等八个品类，花色品种有上千个，全部以散货形式销售。到2005年下半年，“好吃屋”连锁零食店已经发展到10家。经过将近两年的全面发展，新川实业建立的休闲零食连锁店的规模已经发展到50家。2009年，胡新刚的目标是把好吃屋的规模扩展到80家。胡新刚认为好吃屋的完全可以发展到200家，年销售规模达到3亿元绝对没有问题。
通过自建终端，新川实业实现了两条腿走路，在一定程度上缓解了单纯依靠现代终端和流通渠道走货的尴尬局面，在适应市场环境方面更具灵活性。
对于自建终端的外在条件，胡新刚在建店过程中也做了相当细致的分析。他在回顾总结时认为，新川实业之所以能够顺利实现自建终端，其外在条件主要有两方面：第一，从市场需求角度分析可以看出，休闲食品已经成为一种消费主流。而很大一部分的休闲食品厂家在资金实力方面，很难跟上现代终端的发展速度，以至于很多好的产品就因为商超门坎太高，还没来得及让广大的消费者看到，就已经被排挤进流通市场，而流通市场的目标消费群很难真正支撑这类产品。这就使很多厂家非常尴尬和被动。如果经销商能够自建终端，把门坎降低，给这类产品一个良好的展示平台，恰好能够满足这部分厂家的需求。
第二，现在很多有实力的食品厂家开始注重对各类终端的强势铺市。商超业态经过最近几年的迅猛发展，已经和实力派品牌建立了相当稳固的合作关系，其开发潜力和空间越来越小。因此，一些有实力的品牌已经开始关注除了全国连锁大超、各地强势终端卖场以外的中小零售业态，并逐步加强对这类零售终端的渗透，在对这类终端的支持力度方面也开始倾斜。例如，德芙、箭牌、阿尔卑斯等国际巨头从几年前就已经开始对国内的小型终端零售店进行重点开发，同时对这类小型终端在产品价格、帐期结算等方面的支持力度也越来越大。在既有需求又有支持的条件下，经销商自建终端自然有一定的先天优势。
在实际运作零食专卖店的过程中，胡新刚充分体会到了管理水平在商贸公司发展过程中的重要性。而这种管理不仅仅局限于仓库、人员、财务等方面，更多的是如何将运作零食专卖店和运作商超的“两条腿”协调起来，这就涉及到管理的有效性和制度的可执行性等方面。而这些方面又直接决定于经销商在自我发展过程中最重要的一环——内部管理以及自身实力的积累。对于这些方面，胡新刚在不断探索中也在不断总结和提升。
首先，在资金运作方面，胡新刚认为，经销商要真正将自建终端做好，需要积累一定的资金实力。毕竟，现阶段的经销商在新的生存环境下其资金运转遇到的问题越来越多。除了操作商超需要占用大部分人力、资金以外，自建终端在初期运作时，经销商需要的资金费用也越来越高。以成都为例，一般在成都开设一个中等规模的专卖店（单店面积100平方米左右），如果能达到6、7家的初期规模，经销商所需的总投资也应该达到100——200万元左右。
其次，在财务分析、人力资源、市场定位等方面，经销商也需要一定的实力积累。胡新刚认为，做专卖店成功的关键是需要有一个良好的团队作支撑。新川实业有限公司的团队组织由企划部、市场部、经理办、人事部、物流部、财务部等组成，只有团队的整体协调配合才能使得团队在专卖店的操作过程中发挥最高效率。
除了以上两方面以外，自建终端对经销商要求最高的就是物流和配送能力，毕竟大卖场以及下游客户对经销商的主要依赖还是集中在配送服务方面。而自建终端后，如果公司仅仅在物流配送方面单纯进行人员、设备的增加，也很难真正将两方面协调到位。经过再三斟酌，胡新刚决定采取两条体系分开运作的方法，专卖店由专门队伍进行操作，将新川实业的物流、配送以及人员分成两套体系，各自管理和运营。这就要求新川实业的管理高层在整体把控和全面协调方面的能力在很短时间内得到提升。
篇三：专业化发展成就专业化商贸品牌经销商的发展形式千姿百态，走特色化发展道路的经销商们越来越彰显出其各方面的优势。很多人认为，坐商到行商的转变体现了经销商主动性的发挥，而由行商到专业化经营的商贸公司则正在成为经销商发展变革的第三阶段。由经营向“精”营的转变必将给越来越多的经销商提供更多发展机会。
很多人不禁要问：为什么这些经销商能走在同行们的前面？他们身上具备哪些特点值得我们学习？他们的专业化操作能否持续具备竞争力呢？
专业化操作更多的还是因地制宜
从这些走专业化发展道路的糖果经销商身上我们能看出，他们的专业化道路更多的还是结合当地市场的实际情况因地制宜，并从小逐渐扩大发展开来的。这种因地制宜更多的还是抓好了市场发展的转折点。当然，这种因地制宜也代表了一种趋势，毕竟市场的发展还是有很多雷同之处的。
例如，喜铺这一发展模式已经开始在北方市场有发展抬头的迹象。山西、山东、河南、河北等省份已经开始出现了处于不同发展阶段的喜铺。山西大同的喜糖消费已经能和江浙地区看齐，这一地区的喜铺规模也正在与日俱增，这时候如果糖果经销商有实力满足这些喜铺的个性化需求，就肯定能抓住市场发展的契机。
而乡镇超市的大量兴起在南方市场已经司空见惯，但是针对这些乡镇超市的个性化服务商还不多见。苏州王大名百货快销服务有限公司已经成为一个典型的成功案例，从销售商到服务商的转变也必将成为一个发展趋势。服务是附加价值，但加上产品代理甚至产品生产的话，那么服务优势也将能创造生产力。
特色连锁专卖店在上海、成都、大连、青岛、广州等沿海开放城市已经非常普遍，但这种专卖店在内陆省份则不见得能有市场。但如果仔细观察我们也能发现，这类小店的经营方法值得借鉴，唯一需要变化的可能就是经营的内容了。例如，现在进口食品已经成为众多省会级城市的一个新兴点。基本上每个省会级城市的大超内都有专门的进口食品陈列区，其市场教育阶段已经过去，如果能将进口食品转移到超市外面，操作进口食品小店无疑也会成为一个市场增长点。
现在大部分糖果经销商都在进行产品线扩充，毕竟糖果的利润空间开始逐年缩小，而糖果销售的淡旺季却越来越明显。要抓好市场机会，就要看准每个市场的特点，真正做好因地制宜的特色化发展。正所谓“专注才能专业，专业决定未来”，经销商的专业化发展也必将成为一种新的发展趋势。
专业化经销商要做好的四个一工程
走专业化发展道路的经销商在自己不断的摸索过程中逐渐总结出了做好专业化的一些必备条件：建立一支好队伍，维护一个好网络，抓住一批好客户，打造一个好品牌。当一个商贸公司做成一个好的品牌公司的时候，无论是话语权还是优先权都会向你倾斜。
建立一支好队伍是一个商贸公司能实现专业化发展的必要前提。正如新川实业商贸公司的胡新刚老总所说，很多人觉得零食小店似乎很好操作，而一旦实际做起来就会发现会遇到很多意想不到的问题。根源就在于缺乏一个能专业化运作市场的团队。现在大部分商贸公司的组织架构还很粗糙，90%的商贸公司在人员架构上还不成熟，只是简单地进行了人员分工。各个职位的职责还非常不明晰。这就必然会在以后的专业化运作道路上走弯路。因此，在发展初期就必须为建立好一支技术过硬的专业化队伍做好铺垫。
有了专业化的经营队伍才能维护好一个好网络。所谓的好网络是指发展潜力较大，稳定性强的网络。例如，对于乡镇超市的开发就需要非常谨慎，不是每个乡镇超市的发展都很稳定。在开发乡镇超市网点的时候除了要考虑超市的稳定性之外，还要注意到乡镇超市各个网点的合理布局问题。有些乡镇超市处于辐射位置较好的地段就需要作为中间枢纽来重点扶持，而有些乡镇超市则可以在忽略不计。
一批好的客户不但能协助经销商更快发展还能协助经销商及时发现市场机会点。例如，宁波的于财富最早做喜铺就是在下游客户操作喜铺的思路上得到启发的。好的客户可能受限于资金、人员等方面的限制难以在短时间实现突破，但他们能及时发现一线市场上的机会点，并协助经销商开发新的机会最终实现相互促进。
有了以上几点的支撑，把自己的商贸公司打造成一个具备区域影响力甚至全国影响力的品牌就成为走专业化发展道路的经销商的最终追求。一个企业的核心价值不是他能创造多少财富，而是在其现有条件下经过不断努力实现自身品牌的打造，进而达到长期发展的最终目的。
