爱华网你的企业感到开发新产品困难重重吗?如果确实如此，你可以尝试向那些行家里手们学习。
在对北美和欧洲28家企业的300多名员工进行调查后，我们发现，那些具有最佳产品开发记录的企业在三件事情上比它们不太成功的同行做得更好：它们在项目早期就确立了对项目目标的清晰认识；它们在自己的团队中培育出了强有力的项目文化；它们在整个项目开发过程中，始终与客户保持着密切联系。 在我们的研究中，与业绩落后的项目团队相比，采用了这几种方法的团队按时完成项目任务的可能性提高了16倍，项目预算不超支的可能性提高了4倍，实现所在企业投资回报率目标的可能性提高了1倍。 虽然我们的研究重点是汽车、高科技和医疗设备行业的企业，但我们相信，各行各业的产品制造商都能够从我们的研究工作中受益。 以下是对我们研究结果更详细的介绍： 保持注意力集中 只要在项目启动之前，对项目的要求进行明确界定，并将其传达给项目团队，该项目就会拥有更大的成功机会。 在我们的调查中，那些为业绩优异的项目——这些项目将最佳做法与成果挂钩的业绩指标在所有项目中排名前1/4——工作的员工中，有70%的人表示，他们从项目一开始，就对项目的范围有清晰的认识，与之相比，在业绩较差项目的员工中，只有1/3的人如此表示。我们发现，如果不在一开始就考虑好项目的范围——比如说，一个设备制造商开始要求产品开发人员设计一种排列有4个燃烧器的烹饪灶具，但后来又将该项目扩展为包括6个燃烧器的灶具——就可能造成时间上的延误。 明确了解项目要求的产品开发团队似乎能在产品性能与诸如成本、上市时间和项目风险等因素之间更好地进行综合权衡。而在业绩较差项目的员工中，只有19%的人表示，他们掌握了做出这些决策的必要信息。 与业绩较差的项目团队相比，业绩优异的团队更注重为项目配备合适的人员：在这些团队中，有47%在项目启动之前就仔细研究了员工的技能安排，以确保项目团队顺利运转。而那些业绩较差的项目团队都没有这样去做。 培育项目文化 在我们的调查中，业绩优异的企业还通过确立产品开发的优先地位，培育出一种强有力的项目文化。为了尽量减少因外部需求而造成的人员流失，以及为项目配备合适的人员，业绩优异的企业比业绩落后的企业付出了更多的努力——其比例为39%对12%。当掌握关键技能的员工变得不堪重负时，他们往往会自行决定自己参与的多个项目哪一个最重要，而这种决定最好是由管理层做出。 在业绩优异的项目团队中，有2/3的人表示，当使项目获得成功与满足自己岗位职能的需要出现利益冲突时，团队成员更注重项目的成功；与此相比，业绩较差的团队只有39%的人如此表示。此外，业绩优异的团队比业绩较差的团队更有可能——44%对17%——授予项目负责人评价团队成员工作绩效的职责。 在我们的研究中，3年前，一家北美医疗设备制造商开始努力阻止市场份额下滑。该公司认识到，企业的根本问题之一是项目文化薄弱，为此，公司向项目团队的高层领导人授予了从项目开始到结束的拥有权，赋予他们安排项目人员和评价员工绩效的权力，在某些情况下，还对项目的盈亏负责。新的组织结构激励了项目负责人做出更好的决策、迅速解决分歧和减少时间延误。 与客户对话 在我们的研究中，成功的创新者在整个产品开发过程中都与客户保持密切联系。在业绩优异的项目团队中，超过80%的人表示，他们在产品开发过程中，定期测试和验证客户的偏好；与之相比，在业绩落后的项目团队中，只有43%的人这样做。此外，业绩优异者去研究客户到底想要什么的可能性也比业绩落后者大一倍。这使他们能更好地确定并尽早调整设计思想，尽量减少对项目的延误。 我们前面提到的那一家医疗设备制造商创建了一个矩阵，来确定和衡量不同的产品功能对于不同客户群的重要性。然后，它通过引入外科医生和其他医疗专家，在各种模拟的临床环境下使用这种产品，测试了在产品性能与诸如价格等因素之间的各种折衷方案。这就使产品开发团队能在产品上市之前，对其进行适当的调整。 结果如何呢?在该企业开始努力巩固其市场份额的三年后，员工对产品开发的满意度提高，所有项目新产品的上市时间缩短——在某些情况下达到40%，而且产品的整体毛利率提高了6个百分点。 作者简介： Mike Gordon是麦肯锡新泽西分公司咨询顾问；Chris Musso是麦肯锡克利夫兰分公司副董事；Eric Rebentisch是麻省理工学院的助理研究员；Nisheeth Gupta麻省理工学院系统设计与管理计划的研究生；本文最初发表在2009年11月30日的《华尔街日报》上。 原载于«麦肯锡季刊» 中文版（china.mckinseyquarterly.com） 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2009。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。
(本文来源：中国企业家 )
