爱华网在设定目标时，重要的是要胸怀大志，因为对巨大成就的渴望，会促使人们积极行动起来。在这一点上，体育界和商界是相通的。胸怀大志的领导者能够证明，那些看上去不可能实现的事情，其实往往是很多人都能做到的。大目标一旦实现将使团队成员无比自豪，旁观者普遍赞赏。用时下流行的话来说，这叫做确定组织远景。”说到远景，大多数人都会这样想：远景对于公司管理层而言，是个熟悉的概念。然而，只要仔细观察，就会发现大部分的组织远景都是企业组织或者团队的管理者强加给团队成员的，这样的远景顶多博得服从而已，根本无法体现员工的真心追求。因而，我问道：“这种叫组织远景的目标会不会与员工距离得太远了？以我的经验，我发现很多企业都有远景，但他们的员工却从不把那些远景当回事。换句话说，组织远景对于普通员工来说毫无意义。所以，我觉得所谓的远景对企业或者一个团队的管理者来说可能是有用的，但它与普通员工的工作有多大关系呢？”“企业的目标是由员工来完成的，而目标的完成将影响到员工个人的利益以及晋升问题，你说这其中的关系有多大？问题是你有没有让你的团队成员意识到这一点。”显然，Frank 已经感觉到我对组织远景的理解与他不同，或者他认为我根本就误解了组织远景的概念。|www.aihuau.com|5但是Frank没有直接纠正我的认识，而是接着又问了我一个问题：“你们团队是如何确定组织远景的。是你一个人来设定的呢，还是你和你的团队成员一起来描述它的？这一点也很重要。”“我们公司做这些事情没有你想象那么复杂。一般都是由上头把目标下来，我们各司管理者再把它往下分配，由员工各自来完成。如果让员工都来参加制定目标的话，我想我们会死得很惨。他们会把目标定在自己肯定能完成的数据内的，这样的目标是没有意义的。”我实话实说。“是，你说得对。但我认为你那是在分配任务，不是确定组织远景。所谓组织远景，也叫愿景，就是大家共同愿望的未来景象，即大家都从内心渴望达到的目标。一旦达到这个目标，团队的每一位成员都因此达成自己的愿望。就拿你们的销售目标来说，整个公司一年的销售目标要与公司里每一位员工的目标相一致。即所有员工目标的整合就是整个企业的目标，也就是你们团队的远景。”Frank趁机在不露痕迹地向我解释组织远景的概念，但我还是不理解，我还是顽固地说：“员工的个人目标不可能与公司的目标一致的，我认为我们无法确定出大家共同的愿望。”“你怎么知道他们的目标与公司的目标不一致？你试过吗？你是如何做的？”Frank追问我。“这还需要试？你想谁会那么傻，把目标定得很高，然后自己又完不成。任务完不成不但没有奖金，而且还要受到处罚！我认为世界上不会有这样的笨蛋。”我依然坚持自己的观点。Frank意识到，我已经走入了死胡同，他不能继续用企业指标和我交流，必须换个说法，因而说道：“好，你说得也有道理，这个问题我们先不做讨论。我们来讨论另外一个问题，你认为有多少比例的运动员在比赛之前会把目标定在冠军的位置上？”“我觉得有点实力的运动员在参加比赛之前都想拿冠军。”我想这个答案应该是大家共识的。“不是有实力的运动员才有想拿冠军的目标，而是每一位运动员都冠军梦想。从他们成为职业运动员的那一天开始，他们的冠军梦想就开始孕育了。”“也许吧？！”“不是也许，而事实就是这样，也应该是这样的。”Frank非常肯定纠正了我说法，然后继续说，“你想获得行业冠军吗？你的员工有这个想法吗？如果连这种想法都没有，你就不配当一个团队的管理者，而他们也不配做一名优秀的员工。不想当将军的士兵不是好士兵，这句话同样适用于每个销售人员。不管你是团队领导还是一名普通的员工都应该用这句话来鞭策自己。”“是的。我偶尔也会发现我们的某些员工时不时也会冒出想争第一的想法，但这更多的只是一种念头，它很快就消失了。毕竟我们现在与第一名的差距还很大。”我承认我们与竞争对手之间的差距是很大的。“有差距必须承认，但有差距并不可怕，重要的是你要敢于向困难挑战。只要你真的有想拿第一的念头，并且使这个念头时刻浮现在你的眼前，你会努力找出差距的原因，然后找到超越的办法，而且付出实际的行动。否则，你永远只有通过偶尔的想象来享受一下第一的美好感觉。我认为，如果一个人想拥有成功，而又不付出实际的行动，说明他还不是特别想拥有成功，说明他对成功的渴望程度还不够强烈。”“我是按你的建议给员工定了目标，他们刚开始也很有激情，可是没有过几天又没激情了。后来我又制定了个奖惩制度，没想到奖惩制度还带来了很多负面的问题。你觉得我现在应该怎么办？我如何才能制定出一个让大家都满怀激情、愿意为之努力奋斗的胸怀大志的目标？”我感觉我们的对话转了一圈，又回到了起点。“你终于问到点子上了。”Frank说，“在这段时间里，这个问题是不是一直困扰着你啊？”“是啊。这也是我这么急于要见你的原因。”接着我把如何给员工制定目标、为了让大家努力完成任务又如何制定奖惩制度以及带来的问题一五一十地讲给了Frank听。Frank清了清嗓子，说：“第一，你必须对企业目标要达到的结果有一个清晰的认识，而不是几个简单的数字；第二，你要和你的员工一起来全面的概括团队的远景，也就是目标潜在的价值。”“能否说得再具体一点？”我不太喜欢空对空的交流。当然，Frank也是务实的人，可能是他认为有必要先让我对这些概念有一个比较清晰的认识。但Frank还是照顾了我的需要，接下来的交谈中内容说得越来越细了。“一个大家都从内心认同的目标，它要求你要和大家一起来完成制定，要求所有成员一起行动起来，共同描绘团队的远景。在大家对远景进行描述时必须能够回答这样的问题：我们想要改变什么？如何改变？为了帮助你确定远景，你可以试着让大家来描述理想的状况，你最好拿出一张空白纸让团队成员思考，在理想情况下团队会带来什么改变。在这个环节，尽量不要受当前时间及条件的限制。尽管必须保持现实，但是思维必须富有创造性。不要让自己的习惯思维阻碍大家产生新思想。“甚至让你们的客户参与进来，如果让客户也参与进来，应该让他想象未来是怎样，而不是告诉他你们的世界就是现在这个样子。通过各种方式来检查理想状况的可行性，然后慢慢逼近团队的远景。最后，你们可以通过简练的语言来概括团队的目标，并确保每个人都完全清楚团队要达到的结果。
“记住，团队的目标一定要雄心勃勃，但也不能知其不可能而为之。要确认远景是值得去努力，而且通过努力是可能达到的。”“现在听起来还是很理论化，给我举个例子吧？”我说。“你可以把你的员工叫来，问他们自己个人的近期目标是什么？他们可能会这样回答你，比如要买一辆小汽车，或者要在市区里买一套房子。如果你再问他汽车是什么样的，房子多大，怎么装修，里面都有什么家具和设备，他可能得想了半天才给你描述一下，并且用的是可能的语句，而不是肯定的语句。甚至会告诉你，买什么牌子的车都不知道，怎么能知道车是什么样的。或者说，房子都没有买，怎么会想到家具和设备。这是问题之一。如果你再继续追问他怎么去达成这些目标？他可能会被你问住，一时半晌也说不出之所以来。这是问题之二。”“为什么会出现这种情景呢？”“因为大部分的人定目标的时候，态度都是很敷衍的(当然他们不一定承认这一点)，所以他们所拟定的目标都是很空洞的，空洞的目标也就不会有什么吸引力。相反，如果他能把心中的那辆汽车的品牌、色彩、造型描述出来，这还不够，他还能把开车带着亲朋好友到郊外出游的乐趣也描述得有声有色，这就说明他对拥有这部车的欲望已经非常强烈。欲望愈强烈，他就会越加努力，人越是努力，自然地也会付出相应的行动。只有这样才会获得成功。如果你要让你的整个团队成员全力奋斗起来，想塑造一支营销梦之队，你得通过类似的方式把团队成员的个人远景都找出来，然后再融合到团队的共同远景之中。只有这样，你的组织远景才算制定出来了。”目标二合一按Frank的理论说得没错，但我认为员工个人的目标与团队的目标是不同的。因此，我又问：“他自己定的目标他当然会努力，可是企业的目标是大家的，让他像完成自己的目标一样去努力就没那么容易了。”“对，你这话又问到点子上去了，问题就出在这里。很多企业的或者说很多团队的目标与员工没有关系(至少有相当部分的人是这样认为的)，其实是有关系的。“我曾在一次会议上看到这样的情景。一位员工站起来责问他的经理：你每天对我们讲企业的伟大目标，这个目标跟我们员工有多大的关系？目标达成了以后我们会得到什么呢？为什么公司每天都在谈企业的远景，却不谈一谈我们员工的远景呢？十年以后公司的目标营业额将达到50个亿，那么，如果我一直在这里为公司奋斗十年，我十年以后会得到什么，我会是什么样子？有谁告诉过我们这些关系员工的问题？”“这个员工的问题问得很好。”“对。那名经理被这个突如其来的问题惊呆了，所有在场的人也都很安静了下来。因为在那家企业里确实没有领导考虑过这些问题。这说明，即使企业的远景很好，目标很伟大，它与员工也有很大的关系，但它在员工的心中却是空洞的。这让员工觉得组织远景与他们的关系很遥远，当然也就不会对员工产生激励作用了。”“是的，这位员工问出了许多企业高层一直忽略的问题。什么是人性化管理？什么是激励？不关心员工，让员工感受不到公司对他的关心，又何谈人性化管理？企业远景没有在员工中产生共鸣，又何谈激励？”“是啊，一个善于使用目标激励的团队管理者，他可能会对他的员工说：你想买汽车的目标很好，我们大家一起努力来为你实现，只要我们争取超额完成公司的目标，你的收入将出现大幅度增长。我们可以来计算一下，如果公司下个月的营业额是500万，而其中的80万是你的业绩，那么你的奖金应该是多少呢？你计算一下就知道了。呵呵，不出半年你就可以现款买车了。“然后，继续跟他谈谈车买了以后他的生活将有哪些改变，周末及假期他将会怎样度过等等，直到他握起拳头跳起来，大声地说：我一定要成功！只有这样做，对员工才会有推动力，团队目标才能激励员工。”“这确实不简单。能做到员工个人目标与团队目标合一的企业真是太少了，我现在终于明白我的员工为什么冲劲不足了。”“明白就好。你想想，如果你能和你的团队成员进行这样的沟通，让他们了解团队目标与个人目标的关系。他们会降低自己的任务指标吗？他们会降低对自己的要求吗？我看不太可能。但问题是，很多团队的管理者都没有去做这些沟通工作，也就不能很好地运用目标来激励员工了。”去北方还是去北京我们说到买房子的目标，如果员工能描述房子的位置、大小、格局以及房子里的装修、家里使用的电器等等每个细节，说明他已经很清楚自己的目标。如果他还有这样的计划，规划自己每个月有多少收入，这些收入来自于何方，他如何去获得这些收入等等。这就表明他的目标已经设计得很具体。Frank给我打个了比方，他说：“你说你要去北方，具体吗？它只是一个方向性的目标，没有人知道你想去哪儿，或者只有你自己知道，甚至连你自己也不知道。如果你说要去北京，我想每个正常的人都知道你要去哪儿。“但还不算很明确。”我打趣地说。“对，这还不是很明确。如果你说到了北京以后，上午先到北京大学光华管理学院参加半天的论坛，下午去中关村联想大厦办事，有空闲的话，你将到天安门、故宫、颐和园去玩。这说明你的目标已经非常明确，执行起来也就容易得多。”“所以，你认为一旦确定了企业的远景，就应该确立明确的目标体系，来具体衡量目标的进展和最终的成功。”“非常正确。首先可以拓展远景的内涵以阐明目标的目的，然后再罗列出能想到的所有子目标，确定各子目标的顺序及完成它们目标的时间。而且这些子目标必须是可以衡量的，就像刚才谈到的那位员工，他将在定下买房子这个大目标的下面有子目标，即每个月的收入是多少，这些收入都是从哪些地方来的，它们各自又是多少，他将如何获得等。”“按这个说法，目标的细分并不是一件简单的事情，企业应该把它当作一个项目来运作。”“是的。”Frank很满意我能用系统的思维来考虑这个话题，因而很高兴地说，“把远景描述进行扩充时，就应该说明你要做什么，需要多长时间和多少成本。描述中应该能够反映时间、成本、绩效的相对重要性。“例如，你要研发一种新的产品和市场上最新的产品竞争，那么新产品的性能可能是最重要的，或者现成市场上的产品在其造型上都比较相似，那么你时尚的独具个性的外观就应该是最重要的。这个重要的因素就是目标的关键驱动力。什么是关键驱动力呢？如果你必须在开始ERP系统运作之前安装一种新的系统，那时间就是关键驱动力；如果无论如何也不能超出去年的预算，那么成本就是你的关键驱动力。”“也就是说把时间、成本等都列入了目标行列？”我有点听不懂，以前只听说目标都是些销售额之类的，把时间、成本列入目标行列还是第一次听到。Frank很快感受到我的迷惑，立即给我举了一个简单的例子，说：“时间、成本从来都应该是任何目标的组成部分。如果你完成一件事情不是在适当的期限内完成，那么它很可能变得没有意义。比如你是一位长跑运动员，比赛一开始你的目标就是第一个到达终点，你的关键驱动力是时间。如果你是最后一个跑到终点的人，你虽然到达目的地了，但你没有赢得比赛，也是说你没有在适合的时间里到达终点，你将不能完成比赛任务，你将被淘汰出局。“按照这样的推理，每一个团队目标的子目标会很多，而且它们将会涉及到目标的方方面面。所以，需要我们列出所有希望达到的子目标，应该包括团队可能影响到的所有方面。但避免列出具体的活动，比如完成一次促销活动就不必列出来。目标应该是能描述团队将取得预期的商业效果，比如缩短了多少研发时间，减少了多少生产成本，增加了多少营业利润，或者客户服务的满意度已经提升到了什么一个程度。”“就是说要保证每个确定的目标都有一个可以衡量的指标来表示。如果目标是增加某种产品的销售，就可以采用销售量来衡量目标的成功与否。”我感觉自己已经能理解Frank的意思了。“理解得非常正确。如果难以找到这样的指标，你可以反问自己：我怎么知道是否达到了这个目标？一定要问到你能很好地回答自己为止，而且这个目标对于每一个人都不应该被误解。一就是一，二就是二，绝对不能含糊不清。“另外需要考虑的，就是子目标的轻重缓急。对一个团队来讲所有的子目标都一样重要是不太可能。你可以让团队成员给每个子目标按照从1到10赋予优先权，1代表最低的优先级。这样最重要的目标也就一目了然了。“那些落在中间的目标就没有那么明显了。这需要你和你的团队成员再讨论这些目标，确定它们的重要性。等这些工作都完成了，就可以确定具体的目标了。目标看起来可能很简单，例如提高50%的销售额；目标也可以很复杂，假如你要改善客户的满意度，满意度的指标要基于当前客户的投诉，你就必须统计现在收到的客户投诉资料，设立一个具体目标来减少客户投诉。“到这里工作还没有完成。如果工作到此就结束，过了一段时间，你会发现事情没有任何改变，就如同你公司里目前出现的问题一样，原来是怎么样还是怎么样，或者改变很小，而且在不同的人那里会有不同的表现结果。这实际上是我们中国当前企业组织中普遍存在的通病。很多企业不但没有认识到问题的存在，而且还在否定目标和计划的作用。他们总是说：目标只是空话，计划不如变化。他们认为目标根本不能指导企业的工作，他们更习惯于现在马上就行动，看到哪儿起火就赶去快救火。这种行动主义很好，很值得称赞，但大家都忙了一阵子后，却发现这些工作都没有产生什么令人惊喜的结果。其实他们在为自己寻找借口，因为他们是那种做一天和尚撞一天钟的人。”“那你认为问题出在哪儿呢？很多事实都证明这些目标如果不能被实现，再具体也是一文不值。”我又问道。Frank没有正面回答我的问题，反而问道：“如果有一个得了癌症的老人，他每天早上都出去跑步锻炼身体，半年过后这位老人在跑步中离开了人世，你会认为跑步这种方式是对锻炼身体没有益处吗？是跑步害死这位老人吗？”“当然不会。”我不知道Frank问话中的含义是什么，只好老实回答。“可是在企业制定具体的目标这个问题上，就有很多人认为跑步对锻炼身体是没有用的，因为他们的理由是：每天都在跑的人不是也一样上西天了吗？甚至有人认为老人的死是由于每天跑步导致的，因为老人可能在跑步时跌倒了。确实有些人在跑步的过程中跌倒扭伤了手脚，但这不包含在我们本次谈话的内容里。“我们大多数人都有这样的习惯，当事情出了问题时，不是去寻找问题的根源，也不对自身进行检讨，往往第一反应就是否定了做这个事情的方式。很轻易就这样说：不行，这种方法没有用的，我以前试过。或者说这种做法我看多了，没有一个是成功的。他们压根儿就没有去想过，导致失败的是这种方法，还是做事的人根本就不会正确使用这种方法。不过，值得庆幸的是，现在大部分的企业不管相信不相信制定目标对企业的作用，但他们都为企业制定了一些目标。也就是说他们在潜意识里还是可以接受这种做法的。”“那么你认为完整的目标体系应该是什么样的呢？”我承认目标是有用的，只是不知道如何做才能更好。Frank说：“所有子目标确定好之后，我们就应该把它们罗列出来，并写出达到这些目标所需的活动，然后把这些活动分成几组。这样做可以让人更容易评估哪些活动必须做，什么时候进行，由谁来完成。而且也使团队工作更加容易管理，也更容易跟踪和监督各事项的进展。而且，还有助于决定任务执行时的逻辑顺序和评估，以及需要的人员数量、人员技能。其结果就是每个人都清楚自己的任务和完成这些任务所需要的技能，减少了误解导致的风险。”我认为自己对于制定具体目标这个问题上已经认识得差不多了，因此说道：“让我试着把我们刚才的谈话总结一下，看我是否听懂了。”“好。”“第一，设定明确具体的目标体系，必须使团队成员的目标与整个企业组织的目标一致，不能仅仅是个人或部门的目标；第二，通过和包括客户在内的人讨论团队目标，将更容易确定团队目标；第三，定义清楚的恰当的目标，将会激励团队成员，激发良好的团队气氛；第四，目标体系必须含有目标达到的事项及完成时间、执行的人员及技能要求、目标成功的衡量指标及完成目标所需要的成本8226;8226;8226;8226;8226;8226;”
