爱华网品类这个词，企业并不陌生，因为传统意义的品类并非一个新词。品类(category)，这个词最初广泛用于销售管理领域，AC尼尔森对品类的定义是“确定什么产品组成小组和类别”，这是基于市场或者销售管理角度的定义。 品类就是用概念，在原有的产品类别中或在它的旁边，开辟一个新的领域，然后命名这个领域，把你开辟的新领域作为一个新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，首先在自己开辟的市场中独占独享。在这个商业竞争风云变幻的时代，品类像雨后春笋在商业竞争中发生分化，各个品牌都企图引导一个新分化出来的品类。但是，品类似乎成为一张空头支票，让品牌无法在消费者口袋中实现兑现。 纵观品牌在品类营销策划之中操作，品类无疑已经被各个品牌滥用，陷入品类的沼泽地带纯属正常的事情。根据对品类营销策划哲学的研究以及品类在实践中的应用，结合形成了品类营销策划三种战略形式，在一定程度上可以解答品类导致品牌无法在消费者购买力兑现的问题。第一剑：彻底对立战略 在哲学之中，任何事物都存在统一和对立两个方面。在商业竞争中，商家之间强调统一（竞合）的同时，更多时候还是采用对立竞争战略。但是，在使用对立战略时，一定要在原则上彻底对立竞争对手。|www.aihuau.com|51因为，品类分化可能是原来的基础突变出现的，就像人的基因突变一样，可能突变出来的品类没有任何原来的迹象。在品类营销策划之中，如果没有彻底对立原来的品类，那么不存在新品类的诞生，或者原来品类新的特征没有出现，这就是现在许多品类在企图导致品类的进程中，却没有实现品牌畅销的格局。（1）百事可乐彻底对立可口可乐 彻底对立战略就精彩的案例非百事可乐彻底对立可口可乐莫属。在美国可乐战的历史上，百事可乐曾经经营不善，三次请求可口可乐收购，可口可乐本来有机会在百事可乐壮大之前绝杀，但是可口可乐拒绝了百事可乐的请求。所以，百事可乐励精图治，终于找出了挑战可口可乐的战略。百事可乐以“年青一代”新可乐品类出现，彻底把可口可乐对立为“年老一代”旧可乐品类。这里面包含了两层对立原点：一是我百事可乐是年轻一代喝的可乐，是新可乐的品类；二是喝可口可乐的人已经“年老”了，如果你还想“年轻”的话，那么就来喝“年轻一代”新可乐品类。自然，可口可乐再强大，也不敢说它是“年轻一代”新可乐品类，或者具有“年轻”特征的可乐，因为可口可乐自身的强势在于其是正宗的可乐，是可乐的祖宗。当然，祖宗可能再不年轻了，实现了你是红苹果，那么我就是青苹果。（2）七喜彻底对立“两乐”可乐新旧品类都被可口可乐和百事可乐霸占了，那么七喜怎么办呢？总不能再说自己是最最新的可乐品类吧！相反，七喜彻底与“两乐”占据的可乐品类背道而驰。 可乐品类最大的强势是什么呢？当然是这个品类的属性——咖啡因，在美国食品相关规则里，如果饮料里没有含咖啡因，那么就不能叫做咖啡因。最大的弱点是什么？也是其咖啡因。因为咖啡因含有“提神醒脑”的功效，七喜抓住“两乐”这一点，彻底对立“两乐”，把自己重新定位为“非可乐”，实现了你是“两乐”是红苹果与青苹果，我七喜是水蜜桃。 （3）王老吉彻底对立“假清凉饮料” 可乐品类被“两乐”一统江山，非可乐也被七喜分割，那么王老吉应该分化哪个品类呢？如果能找出可乐或非可乐的这些外来和尚的弱点，王老吉同样可以开辟出一道属于自己的路来。 王老吉首先回顾到自己的品类属性上——凉茶，这个是中国最具有心智认知的品类，与丝绸、白酒在外国人心中具有最好的评价。凉茶这具品类属性就是具有“解毒清热祛湿”的功效，与可乐或非可乐有天然上的分别：可乐或非可乐你喝下去，可能有暂时的清凉，而凉茶喝下去，就是真正实现清凉的功效，这就是中国这个凉茶品类最具有心智认知之处。 所以，王老吉彻底地把可乐或非可乐这些饮料定位为“假清凉饮料”，而我王老吉是真正的“真清凉饮料”，自然把自己归类到“预防上火的饮料”这个新品类上，实现了单罐超越可口可乐的罐装，2008年销售额达到100多亿，成为真正“中国第一罐”。 在商业竞争中，企业经营者往往会优柔寡断，不敢彻底地进行对立的运作，不仅让自己错失了分化品类的商机，而且让自己在竞争中缺乏优势。每一个品类营销策划背后，都暗藏着彻底对立战略的痕迹，否则，竞争会陷入被动的局面。第二剑：势能渠道战略 得渠道者得天下的时代已经过去，而品类营销策划中的势能渠道战略，恰好让“渠道”重现别样的风采。
平常我们都说“消费示范效应”或者“羊群效应”，但是我们经常为这些效应苦思冥想地寻找解决方案。而势能渠道战略恰好可以满足我们这方面的需求。特别是具有某些渠道优势的企业，能够建立起势能渠道的效应，那么自然在竞争中会如鱼得水。 （1）戴尔势能渠道战略：直销电脑品类 可能IBM这个蓝色的巨人永远也意料不到，戴尔居然在宿舍里建立起直销电脑品类这个势能渠道来。 据说，IBM在电脑行业已经足够强大了，但是戴尔不信“邪”，在宿舍里，可能连衣服都没有穿便开展了“直销电脑”的生涯。这也是IBM无法做到的，因为IBM对这个细分的品类没有感兴趣，更是IBM这个强大的巨人无法聚焦到这个点上，但戴尔可以。这就是充分利用强大竞争对手无法回避的弱点，进行势能渠道的聚焦。 可是，戴尔现在可能有点财大气粗，开始扩张自己的渠道，这样原来建立的渠道带动其他渠道发展的效应就不存在。这个在戴尔在中国开展的业务之中可以看得出来的。 （2）凡客诚品势能渠道战略：男士衬衫 互联网是制造神奇的地方，更是一轮财富争夺的制高点。陈年是了不起的，把卓越网卖给亚马逊后，经常了几年的沉默，终于以凡客诚品亮剑了。 凡客诚品优势在于24小时不用打烊，也就是可以区隔于有门店的，你门店要交租金，我凡客诚品是花费的。所以，我可以用同等质量的衣服比你更低的价格出售。并且，重点在于你厂家或有门店的不敢放弃其他的渠道，只能凡客诚品这个网上商城可以。聚焦势能渠道就创造出了凡客诚品的差异化。 更难能可贵的地方，凡客诚品洞察到，一般城市男性白领穿的衬衫，不是自己买，就是女朋友购买送的。因此，凡客诚品聚焦到男士衬衫，目标消费人群界定到了具有势能消费者的女朋友（城市女性白领）购买上。 （3）王老吉势能渠道战略：聚焦餐馆 王老吉不仅从真假“清凉的饮料”上区隔竞争对手，而且在势能渠道上聚焦于餐馆，让自己的真“清凉的饮料”更加凸显。 一般我们吃火锅，或者在餐馆吃炒菜的时候，总感觉到有“上火”的味道。如果有一款“预防上火的饮料”呢，可以迎合了消费者的心。因此，王老吉在开始推广阶段，把精力与资源都聚焦到餐馆渠道上，通过餐馆渠道的势能去拉动其他渠道的消费。势能渠道可能不是真正意义上的渠道，也可能是消费中的一种势能，这种势能可以形成一个范围内的消费，进而可以带动其他渠道的消费。操作的重点放在创造势能上。 第三剑：消费可信度战略 在消费者的世界里，一般新产品都无法让消费者信任的。从品类营销策划的角度来说，消费者这种对新产品不信任的现象，我们可以理解为消费可信度的问题。如何实施消费可信度战略，消除消费者的“误解”，应该从权威或者公证认证方面入手。（1）石湾牌玉冰烧“国家级米香型代表”的认证 白酒竞争可以说是白热化的，不仅全国各大名酒横行天下，而且区域性白酒品牌也在纷纷割据。 石湾牌玉冰烧属于广东区域性的白酒，但是其不甘于安于一隅。在同类品牌利用品类或者文化塑造起地位时，石湾牌玉冰烧发现假冒伪劣的模仿产品出现，消费者根本不相信同类品牌那种白酒是真的。石湾牌马上联想到与国家相关权威部门合作，凭自己的产品品质获得了“国家级米香型代表”的认证。 通过公关活动，石湾牌玉冰烧在消费者头脑中建立起“国家级米香型代表”的地位，消除了消费者消费可信度的问题。 （2）《广州日报》“权威公信力”的报道我们平常喜欢看报纸，在珠三角地区，特别是广州，《广州日报》树立的“权威公信力”报道，自然得到看报纸的消费者的可信度。 在当时报业市场上，谁都没有突出的特点，消费者也不知道哪家报纸报道的新闻权威。因此，《广州日报》破报纸改革之先河，进行“权威公信力”的报道，比如追求权威性的新闻报道，完美演绎了《广州日报》在消费者大脑中的消费可信度。 （3）茅台“国酒”的公证 这里又提到一个白酒的案例，那就是“国酒”茅台。茅台如何实现其“国酒”的公证？直达消费者心智中“国酒”认知的地位？ 在白酒的国度里，茅台可能有得天独厚的先天优势，其赤水河是中国革命的发源地，蕴藏着山灵水秀，汇集日月之精华，凝聚天地之灵气。并且，茅台在国际上一“砸”成名，从此破了“酒香不怕巷子深”的锁链，成为国家领导人招待贵宾的佳酿。 茅台自然不会错过这个最具有公证的机会，经过自己的用心塑造，建立了“国酒”的地位。 消费可信度战略只要体现在消费者大脑里，一个产品的质量好坏可能消费者不知道，品牌不可能自吹自擂说自己产品质量好，关键核心要让相关的权威或认证让你达到这个目标。 品类营销策划三个战略，展现了营销多维的视角。要想你自己开创的品类发挥出效力，一定要从消费者的角度去思考问题。就像我们钓鱼，要想钓到鱼，也要学会同鱼一样。品类是不能由此及彼的，如果你硬要割断与消费者的关系，那么竞争对手就会从你的手中抢走消费者。 在我们回顾自己用品类营销策划过程之中，一定要忘记品牌本身，因为品牌是没有价值的，只有品类在消费者心智中达成认知，品牌的价值才能得到体现。同样，没有价值的品类，也无法达成消费者心智认知，品牌的价值也自然无法得到体现。我们要做的事情，就是让品类代表品牌，让品类达成消费者心智的认知，这是迄今为止最可行的方法。
