爱华网品牌延伸策略的使用是非常具有冒险性的事情，因此，很多企业制定了品牌延伸战略，却无法真正得以有效落实实施。任立军指出，在营销策划项目当中，我们常常会为企业设计品牌延伸战略，之所以上升为企业战略，就是因为把品牌延伸当成决定企业未来发展方向的一个重要路径，只有上升到战略层面的品牌延伸才能够取得成功，而只是短期的策略行为的品牌延伸，却具有极大的风险性和不确定性。 第一部分 品牌延伸的短期策略行为带来的八大风险 品牌延伸策略运用得当，自然能为企业营销活动带来许多方便和利益，倘若品牌延伸策略把握不准或运用不当，会给企业带来诸多方面的危害。因此企业在运用品牌延伸策略时，要谨防以下情况发生对企业经营活动产生的不利影响，避免损害企业利益的品牌运用风险。 企业在做品牌延伸时，需要注意下面的几个方面可能带来的风险： 1、损害业已积聚起来的固有品牌形象 当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应（即最近的印象对人们认知的影响具有较为深刻的作用）的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化。 施乐美国公司收购了一家电脑公司，把它改名为“施乐资料系统”。然而“施乐”在顾客心中意味着复印机，他们不接受不能复印的“施乐”电脑，由此，施乐美国公司损失了8400万美元。 由主营中药日化洗护主业到“跨界”生产凉茶,霸王这一布局虽一开始不为外界看好,但一度也曾风光。霸王集团2011年财报显示,其凉茶业务一度实现1.18亿元的收入,占霸王集团总收入的13.3%。然而,随着加多宝与广药世纪凉茶之争在2012年正式步入终端大战,霸王凉茶2011年销量激增的态势戛然而止。数据显示,其2012年上半年仅实现1600万元的凉茶营收,同年下半年的收入更是不足100万元。 2、有侼消费心理 任立军指出，一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这一品牌的特定功用、质量等特性产生的特定的心理定位的过程。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有侼消费者的心理定位。这类不当的品牌延伸，不但没有什么成效，而且还会影响原有强势品牌在消费者心目中的特定心理定位。 三九集团是众所周知的以“999”胃泰成名的一家制药企业，该集团将“999”品牌延伸到啤酒行业，这就让消费者的心理不知所措了，消费者一拿起“999”啤酒的第一个潜意识的反应会联想起“999”胃泰这种药物，喝这种带有“心理药味”的酒自然不是“好享受”，如果进一步联想到饮酒会伤胃，那么，三九集团的定位在哪里？是卖药救人，还是卖酒伤人？可以想象，消费者很可能拒绝接受这种在心理上带有药味的啤酒。“荣昌”以治疗痔疮而成名，后来产品延伸到治疗睡眠不足的甜梦口服液，无需丰富的联想，就使人觉得一“进”一“出”不是滋味，这种延伸自然是以失败告终。娃哈哈进军童装后，据说要生产娃哈哈纸尿布，消费者在喝娃哈哈的饮料时，一想起纸尿布，个中滋味，自不必说，因而这种延伸还是不做为好。 3、“跷跷板”现象 当一个名称代表两种甚至更多的有差异的产品时，必然会导致消费者对产品的认知模糊化。当延伸品牌的产品在市场竞争中处于绝对优势时，消费者就会把原强势品牌的心理定位转移到延伸品牌上。这样，就无形中削弱了原强势品牌的优势。这种原强势品牌和延伸品牌竞争态势此消彼长的变化，即为“跷跷板”现象。 4、株连效应 将强势品牌名冠于别的产品上，如果不同产品在质量、档次上相差悬殊，这就使原强势品牌产品和延伸品牌产品产生冲击，不仅损害了延伸产品，还会株连原强势品牌。当把高档产品品牌用在低档产品上就有可能产生灾难性后果。美国“派克”钢笔以其质优价昂闻名于世，被誉为“钢笔之王”，然而该企业1992年上任的总经理为扩大销售额，决定进军低档笔市场，将“派克”品牌用在仅售3美元的低档笔上，结果形象声誉大受影响，非但没有在低档笔市场上站住脚，高档市场也被竞争对手夺去很大一块份额。 5、淡化品牌特性 当一个品牌在市场上取得成功后，在消费者心目中就有了特殊的形象定位，消费者的注意力也集中到该产品的功用、质量等特性上。如果企业用同一品牌推出功用、质量相差无几的同类产品，会使消费者昏头转向，该品牌特性就会被淡化。 6、产品定位差异化 在品牌延伸中，如果破坏了品牌定位中核心价值的一致性，就会降低品牌的市场影响力。若在品牌延伸中不与该品牌定位一致，会动摇人们心目中对该品牌的思维和情感定势，随着这种状况下的持续，自然给公众传达了不利于该品牌的混乱信息，相应地该品牌的市场影响力就会降低，严重时会危及该品牌的市场地位。 7、品牌延伸的不一致性
品牌延伸应尽可能避免在类别差异性比较大的产品间进行；在同类产品间延伸时也要注意品牌的市场和社会定位，如果该品牌具有很强的市场影响力，而且品牌和产品已划等号时，就应慎重考虑该品牌延伸到其它同类产品上。 8、品牌延伸种类适度 虽然延伸产品可能保持了与品牌核心价值的一致性，但若不注意量的限制也可能会影响品牌的市场影响力，因为品牌所涵盖的产品过宽会造成管理上的不方便，其中任何一个产品问题的出现都会导致对品牌形象的损害；而且不同产品毕竟在定位上还是有一定的差异性，因此会或多或少地冲淡或影响人们心目中对该品牌的思维和情感定势。一个品牌定势的建立还是和最初的产品相联系的，产品种类过多往往冲淡这种定势。所以品牌延伸要注意对产品种类、数量的控制；品牌扩展的宽度是必须量力而行的。 第二部分 品牌延伸的作用 自20世纪70年代以来，品牌延伸作为一种企业经营战略得到广泛地应用。它之所以受到广泛的青睐，主要是因为它具有以下几方面作用： 1、品牌延伸可以产生品牌伞效应，降低营销费用 所谓品牌伞效应，是指在市场中已经建立起良好品牌信誉的企业，在对同一牌子的其它商品进行广告宣传时，成本能够降低，因为消费者往往会运用其在市场上所获得的信息去推断同一品牌的其它商品。换言之，在品牌伞效应作用下，企业通过品牌延伸可以充分借助原有品牌的市场信誉和产品声誉，使消费者在短期内消除对新产品产生的排斥、生疏和疑虑的心理，进而在较短的时间内接受新产品，从而节省新产品进入市场所必需的宣传、促销等营销费用，并能迅速占领市场。 2、成功的品牌延伸能为现存的品牌或产品线带来活力，为消费者提供更完整的选择 在日益激烈的市场竞争中，一个企业的品牌不进行延伸，就要承担其品牌市场份额被其它知名品牌侵占的风险，最典型的例子是“胜家”品牌的厄运。作为美国首家国际性公司，在20世纪30年代至40年代，世界上每3部缝纫机中就有两部是“胜家”公司的产品。然而到了1986年，“胜家”宣布从此不再生产缝纫机。“胜家”为何如此惨败？原因很简单，胜家公司在初步成功后，过分依赖传统产品，没有实行任何品牌延伸策略，忽视了国际市场和消费者需求的变化；而此时，其它竞争者纷纷顺应社会潮流，大规模进行品牌延伸，开发新产品，如日本研制出的“会说话”的缝纫机等。这样，“胜家”公司的市场份额逐渐被其它品牌侵吞，最终被完全挤出市场。可见，企业只有通过品牌延伸不断地推出新产品，才能满足消费者在购买商品时不同的选择需求，同时还可以延长产品的生命周期；品牌的知名度也只有在企业不断的推陈出新中，随着品牌的广泛使用才逐步得到提升。 3、品牌延伸可以实现品牌利用中的增值 与通过内部发展建立新品牌的漫长过程和巨大投入相比，借助品牌延伸共享已有品牌的影响力，可以在相对较短的时间内立竿见影地提高产品竞争力和企业的经济效益。同时，随着企业规模的扩大和市场占有率的提高，反过来会进一步扩大品牌的市场影响力，增强品牌的价值和企业的品牌竞争优势，形成良性循环，从而达到品牌在使用中保值增值的目的。 品牌延伸属于企业的战略问题，它属于品牌战略的范畴。品牌延伸的实质就是企业经营战略的多样化和多元化。品牌延伸战略相对于其它的品牌决策来说有它的特点，它不但关系到新产品能否尽快为市场所接受并获得竞争优势，同时，由于新产品上市后其形象又会对主品牌起到强化或削弱的作用，从而反过来影响企业原有产品的市场地位。可见品牌延伸的影响是巨大的、长期的，牵涉面广，关系到企业长期的市场地位和整体盈利。因此，企业在采取品牌延伸这个战略性策略的时候，需要进行详尽的分析，避免损失，使收益最大化。 中国企业对品牌延伸存在的问题随着中国改革开放的不断深入，越来越多的外国企业进驻中国，不仅加剧了市场经济的竞争，同时也使中国企业感受到了品牌资产的巨大威力。于是，一些在市场上已经创出一些名气的品牌经营者，极希望自己的品牌能带来巨大的收益，迫不及待地想进行品牌延伸，把蛋糕越做越大。然而由于它们市场经济意识和经营管理水平的低下，往往表现出认识上的浅薄和幼稚。 第三部分 营销策划专家经常使用的品牌延伸策略 一、产品线延伸策略 20世纪70年代以来，市场竞争的激烈程度不断加剧，使得推出新产品的风险急剧增加，为了降低风险，获取规模经济效益，众多知名企业选择了品牌的产品线延伸。产品线延伸有三种具体的形式： 一是向上延伸。即企业在产品线上增加高档次产品生产线，使产品进入高档市场。向上延伸策略可以有效地提升品牌资产价值，改善品牌形象。一些知名品牌，特别是一些原来定位于中档的大众名牌，为了达到上述目的，不惜花费巨资，以向上延伸策略拓展市场。日本企业在汽车、摩托车、电视机等行业多采用此种方式，20世纪60年代率先打入美国摩托机车市场的本田公司，将其产品系列从低于125CC延伸到1000CC的摩托车。雅马哈则紧跟本田，陆续推出了125CC、600CC、700CC的摩托车，还推出一种三缸四冲程轴驱动摩托车，从而在大型旅行摩托车市场上与其展开了有力的竞争。 进入21世纪以来，中国消费品企业普遍面临着转型升级的问题，由于过分的市场竞争逼迫企业不得不向上延伸，通过生产高端产品而获取超额利润，蒙牛集团在原为乳制品的基础上向上延伸，成功开创了国内高端乳制品品牌特伦苏，成为乳制品品牌向上延伸的典范。 二是向下延伸。即指在产品线中增加一些较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉，吸引购买实力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。宝洁公司在这一策略方面运用的较为娴熟，在经过多年的中国市场培育和品牌形象打造之后，宝洁已经在中国市场深入人心，飘柔、潘婷、海飞丝等品牌，分别以区隔精准的功能定位和“高档”的品牌形象赢得良好的知名度和美誉度，随着中国洗涤日化行业竞争的不断加剧，当越来越多的国产品牌以更具优势的价位和铺天盖地的广告宣传纷纷抢占市场时，宝洁不得不改变策略，推出一系列“低价位”的产品，给竞争对手以有力的打击。由于策略适当，宝洁这一举措非但无损于它一贯的“高档”形象，反而给人“更具亲和力”的感觉，可谓一举几得。 虽然向下延伸的营销成本低廉且操作简单，但风险比向上延伸要大得多，最大的风险就是对已有品牌资产的影响。根据调查显示，消费者对品牌不利信息的接收，比对有利信息的接收要快得多。也就是说，向下延伸可能造成消费者对原有品牌高档定位的否定，这将严重伤害品牌资产，因为品牌低档化比高档化要容易得多。以 “五粮液”品牌为例，该公司在推出“五粮醇”、“五粮春”、“五粮王”等廉价酒后，虽然其子品牌十分“火爆”，但对“五粮液”高档品牌形象却造成了严重伤害，最后不得不舍弃这些低档品牌。 事实上，随着市场竞争的加剧，品牌向下延伸几乎在很多消费品企业里面都会出现，在保证足够的超额利润的同时，品牌开始通过向下品牌延伸抢占市场份额，以期对于消费者资源的控制。 三是双向延伸。即原定位于中档产品市场的企业取得了市场优势以后，采取向产品线的上下两个方向进行延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。20世纪70年代后期的钟表工业市场竞争中，日本“精工”采用的就是第三种策略，当时正逐渐形成高精度、低价格的数字式手表的需求市场。精工以“脉冲星”为品牌推出了一系列低价表，从而向下渗透进入这一低档产品市场。同时，它亦向下渗透高价和豪华型手表市场，精工收购了一家瑞士公司，连续推出了一系列高档表，其中一种售价高达5000美元的超薄型手表进入最高档手表市场。 随着中国电子消费品市场的 二、主副品牌策略 现代营销学认为，品牌延伸一般可循着两条线路：一是单品牌策略，优点是可以节约大量宣传费用，缺点是使消费者不易识别产品；二是多品牌策略，其优点是一个产品一个品牌，消费者易于识别，但由于是一个品牌一个名称，每一种产品就要作一个广告，为此要花掉大量宣传费用。而主副品牌策略，就是避免了二者的缺点，而综合了二者的优点。其具体做法是：用一个成功品牌作为主品牌，来涵盖企业生产制造的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以主品牌展示系列产品社会影响力，而以副品牌凸显各个产品不同个性形象。运用主副品牌的策略需要在以下几个方面特别注意： 第一，应以主品牌作为广告宣传的重心，副品牌处于从属地位。相应的，广告受众识别、记忆及产生品牌认可、信赖和忠诚的主体也是主品牌。这是由企业必须最大限度地利用已有成功品牌的形象资源所决定的，否则就相当于推出一个全新的品牌，成本高难度大。比如“海尔—神童”洗衣机，副品牌“神童”传神地表达了“电脑控制、全自动、智慧型”等产品特点和优势。但消费者对“海尔—神童”的认可、信赖乃至决定购买，主要是基于对海尔的信赖。因为海尔作为一个综合家电品牌，已拥有很高的知名度和美誉度，其品质超群、技术领先、售后服务完善的形象已深入人心。若在市场上没有把“海尔”作为主品牌进行推广，而是以“神童”为主品牌，那是比较困难的。不是在娃哈哈的母品牌基础之上，也不会成就营养快线、爽歪歪、激活、启力等子品牌的强势出击。 第二，副品牌应直观、形象地表达出产品的优点和个性形象。好的副品牌可以有力地抓住了消费者的心理，拉近了与消费者之间的距离，与消费者产生巨大的亲和力，便于传播快捷广泛，较快地打开市场。还是举娃哈哈的例子，其子品牌无不直接表达出细分品类产品的优点和个性形象。营养快线主打营养牌，一举获得成功；启力主打功能饮品，也取得了一定的成功；激活主打运营饮品，也取得了不错的成绩。 第三，副品牌较主品牌内涵丰富，但适用面窄。副品牌由于要直观表现产品特点，与某一具体产品相对应，大多选择内涵丰富的词汇，因此适用面要比主品牌的范围窄的多。主品牌的内涵一般较单一，有的甚至根本没有意义，如海尔、Sony等，用于多种家电都不会有认知和联想上的障碍。副品牌大多轻松活泼，具备灵性，而且直白通俗，有效地弥补主品牌的某些缺陷，因而在媒体传播上更易于接受，进一步推进和形成市场影响力。 三、品牌授权策略 品牌授权又称品牌许可，是指品牌的所有者在一些约定的条款（如使用品牌的商品类别、商品销售的地理范围和使用的时间段等）的基础上通过有关协议，允许被授权者使用授权者的品牌生产销售某种产品或提供某种服务的一种经营方式。被授权者按合同规定从事经营活动，并向授权者支付相应的费用；授权者则给予人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助。而今，品牌授权策略实施最为成功的当数美国迪斯尼公司，其在全球已拥有4000多家品牌授权企业，其产品包括从最普通的圆珠笔，到价值2万美元一块的手表。 根据世界授权商品协会委托耶鲁大学和哈佛大学商学院所作的年度统计报告，就全世界范围来看，品牌授权业已成为一个1600亿美元的产业，并且这个数字还在逐年上升。在《财富》杂志所列500家大型企业中，三分之一以上企业的业务与品牌授权有关。授权业最发达的美国占据了世界授权业65%左右的份额，相比之下，中国在世界授权业所占份额不足0.5%。面对着如此庞大的中国市场和巨大的提升空间，许多国外知名品牌都展开了品牌授权战略布局。 品牌授权的基础是开发品牌形象并维持该品牌形象的知名度和地位，凭借消费者对该品牌形象的喜爱而产生对其代表的产品的购买欲望，进而去购买被授权制造商运用该品牌开发的系列商品。进行品牌授权的原因在于一个强大的品牌能够让消费者产生清晰的识别，唤起消费者的品牌联想，促进消费者对其产品需求。 被授权商通过使用一个成功建立多年的品牌的名称、标识，使自己的商品能够立刻获得该品牌知名度带来的益处，迅速被消费者知晓，并且更易于被分销渠道接纳。品牌授权为被授权商提供了一个对品牌形象已经熟悉且喜爱的消费群，而且消费者因为品牌的缘故也愿意付出比以前更多的钱来购买被授权商的产品，提高了产品的利润率。这些品牌标识的流行和消费者的熟悉帮助原本普通的、未区别开的产品显得与众不同。 如果销售没有品牌的产品，那么无异于与千百万人竞争，只是看谁的价钱最低而已。品牌授权的经营模式带来了品牌的商机，也凸显了没有品牌的危机。中国作为世界生产基地，能够生产出高质量、低成本的产品，这是中国发展品牌授权业的优势。 结束语 品牌延伸策略是任何企业必须经历的过程，经过30多年的改革开放和快速发展，绝大多数中国企业都开始尝试或者成功地完成品牌延伸战略。任立军指出，品牌延伸策略的运用必须建立在企业的品牌延伸战略的基础之上，企业必须从战略层面来规范品牌延伸策略，这对于正处于转型升级期的中国企业来说尤其重要。2013年中国新首富王健林领导的大连万达集团就实现了较为复杂的品牌延伸，从战略的高度使万达品牌成功涉足商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店、726块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。
