爱华网19 世纪中期的德国到底有多少个锁匠铺,这已经无从稽考,但可 以肯定的是,只有一个锁匠铺发展成为一家活跃于全球的家族企 业,那就是福伊特。146 年历史,欧洲最大的家族企业之一,业 务遍布 50 多个国家,拥有 42000 多名员工,年销售额近 60 亿 欧元,并且,自 1867 年创立以来,福伊特已经成功实现了五代 传承。这些都是我们关注福伊特的理由。福伊特是“经典商业家 族系列”的首个案例。我们将以此为开端,陆续推出更多欧洲乃 至全球性家族企业传承与发展的故事,敬请关注。 五代人走过 146 年 第一代:?创业比创富还宝贵 (1825~1864) 1825 年,22 岁的约翰·马修斯·福伊特从父亲 手中接管了锁匠铺。当时,该作坊雇佣了 5 名 锁匠。3 年后,锁匠铺从狭窄的 Hintere Gasse 搬到了布伦茨河畔的 Schleifmühle,更为宽 敞的这里也随之成为公司总部的所在地,并有5 名工人协助技术高超的老师傅处理不同作坊,尤其 是造纸作坊的订单,以及维护临近纺织厂的机器正常运转。 当时,造纸厂中的造纸机是通过水轮来驱动的。19 世纪中期 的德国正在经历着快速的变革,而工业革命也正在进行中并 蔓延至斯瓦比亚东部。海德海姆的工业尤其是纺织业也同 样处于快速发展中,而这一发展在很大程度上得益于水力这 一自然经济资源:在前电气时代,水力是确保机器运行的主要动力。 随着实践历练,到 1855 年,约翰的创造性思维在参观巴黎世界博览会时获得了巨大启发——作为符 腾堡州的五名锁匠和机械师之一,约翰得到了旅费补 助,使他能够参加巴黎世界博览会这样的技术创新论 坛。在符腾堡州商贸中心所做的报告中,约翰表述了 他从这次国际工业盛会中得出的结论:“对小工匠作 坊而言,如果不使用最先进和最好的机器进行规模化 生产,形势将会十分严峻。而要应对来自英格兰的强 力竞争,当务之急是通过创新实现专业化,并在市场 中占据一席之地,而开拓精神、创新能力和实用技术 是提高竞争力的关键。” 不久后,他就为自己的这一分析做了最佳示范: 凭借自主研发的碎木机,他成为现代造纸业的先驱, 并由此从斯瓦比亚的一个小锁匠铺,发展成为拥有 30 名员工的知名机器制造商。 碎木机驱动造纸产业 “走出去”的精神鼓舞着 约翰。他不再满足于维修损坏的水轮,而是将热情投 入到整个系统的建设中,改良进口机器的设计和驱动, 并生产造纸机的备件。同时,他开始自己开发制造各种机器:纺纱机、碎纸机甚至打印机。 当时,人们通常使用纺织面料,如破布和废料,作为造纸的原材料。但随着政府和商业活动需要越来 越多的纸,用纸需求急速增加,这些原材料已不能满足生产需求。如果使用木材造纸,则可以形成规模化 生产,因为木材的数量极为丰富。 几乎与约翰同时,发明家(也是经验丰富的纺 织工)弗里德里希·格特罗普·凯勒发现,木材也可 用来造纸。凯勒会见了海德海姆的纸业生产商海因里 希·弗尔特(Heinrich Voelter),并将林木造纸这 一专利卖给了他。遗憾的是,由于流程不够成熟,工 业化生产一直未能实现。 直到与约翰合作后,弗尔特才在木材造纸方面取 得了突破性进展。因为就在 1859 年,约翰研制出了 第一台碎木机,这台机器能够将木材磨成纸浆,这使 得以合理的成本生产优质纸张成为可能。 碎木机的发明就这样帮助约翰书写了一段科技 史,并为工业化造纸铺平了道路,纸张基于此变成随 处可见、能批量生产的商品。而随着对纸的需求增加, 碎木机订单激增,促使约翰不断扩大作坊规模,海德 海姆也由此逐渐被打造成现代造纸业的发源地。 迎来工业企业家时代 1864年,约翰让他的儿子 弗里德里希·福伊特(Johann Matth.s Voith)进入 企业锻炼,并于 1867 年将这一业务蒸蒸日上的企业 交给了儿子管理。此时,公司已有员工 30 名,这标 志着福伊特集团身为正式的公司组织初具规模,一个 新时代开始。 1864 年起,海德海姆也被纳入到了跨区域的交 通网络中,并从一个乡村发展成为一个繁荣的工业城 镇——这尤其要归功于福伊特。由于能够对经济和社 会提出具有激励作用的解决方案,所以,作为一家企 业的福伊特才能够不断发展——这种因果关系在今天 仍然适用。 第二代:?工业企业家时代 (1864~1913) 1864 年,在其他地方完成了学徒期和短工工作后, 弗里德里希·福伊特加入了父亲的企业,并自行接受 了 8 个“荷兰人”(纸浆精磨机)的订单。这是一个 非常大胆的举措,因为当时既没有纸浆精磨机生产车 间,也没有必要的机械设备。为此,弗里德里希扩建了 Schleifmühle 附近的厂房,并雇佣了新员工,保 证了机器及时交付。 对于儿子的风险偏好,约翰持部分保留意见。他 乐于接受技术方面的实验,但对创业决策持异常谨慎 的态度。不过,接下来的若干年间,福伊特发展迅猛, 并开始向海外扩张,从一间锁匠铺发展为一家全球公 司,还获得无数荣誉称号,很显然与弗里德里希的商 业魄力、开放的视野密不可分。简要概述弗里德里希 的话:他拥有出色的组织才能、创新激情、冒险精神、 开放的思想和家长式方法,他对公司进行彻底重组, 开发新的业务领域,实现海外扩张,最终,使福伊特 的名字响彻全球。 深耕造纸业 工业时代也是信息时代,这些汹涌 的信息洪流主要是通过印刷品或手写纸张进行传播。 如前所述,蓬勃发展的造纸业正是福伊特公司成功的 奠基石。“通过发明实现专门化并占领市场”,这是 约翰在 1855 年参观世界博览会后常说的话,而弗里 德里希将这一想法付诸实践。当弗里德里希接手福伊 特后,他首先进一步发展了碎木技术,并设计出了多 个专用机器。1869 年,福伊特凭借一种碎木机获得了 第一项自己的专利。1873 年,福伊特在维也纳的世博 会上展出了碎木机,并因此获得了“进步奖”。 作为一个雄心勃勃的企业家,弗里德里希势必不 愿局限于生产造纸机的单个部件。1881年,福伊特给位于德国内卡河沿岸 Gemmrigheim 的 Raithelhuber Bezner&Cie. 制造了第一台成套造纸机。在随后的几 年里,通过不断扩展产品组合,福伊特生产出的产品 可以满足各种市场需求——不同作业宽度和更高生产 能力的造纸机,以及可以用来生产新闻纸、硬纸板和 特殊纸的机器。弗里德里希巩固了福伊特在造纸机领 域的市场主导地位。现在,福伊特生产的是能够将原 材料加工成最终产品的造纸机。 把预料变成业务的真材实料 除了对纸的需求不 断增长外,弗里德里希还意识到,德国还会对能源产 生巨大需求。他清楚地认识到这一未来发展方向,并 将福伊特的业务系统性地聚焦于此——造纸和能源正 是当时的两大趋势。 这一远见大大加速了德国电气化的发展,并成为 可持续的发电业务的支柱。19 世纪 70 年代起,生产 水轮机就成为了福伊特第二个主要生产项目——一个 从核心业务中合理延伸出来的生产项目。造纸机本身 就是由水轮驱动,而作为造纸机生产商,福伊特深谙 这一技术的所有细节。水轮最终演变成为水轮机,并 成为水力发电的一项关键技术。福伊特也因此摇身一 变成为电气化的先驱。 1870 年,第一台水轮机制造完成,福伊特也很 快就赢得了“水力专家”的称号,因为福伊特水轮机 总是能够完美地契合现有的水量和水头。1873 年,福伊特将第一台混流式水轮机交付给海德海姆的纺织工 C.F.Ploucquet,创造了一个新的里程碑。弗里德里希 对最初由美国人发明的水轮机做出了革命性的改进, 例如,增加活动导轮来控制水轮机的输出,不久混流 式水轮机就占领了市场。 这也足以证明,在将创新理念转变为适销对路的 产品方面,弗里德里希显示出了非凡远见。 水电站水头和引用流量是构成水电站发电能力的两个主要 动力因素,一般以水电站上游引水进口断面和下游尾水出口 断面之间的单位重量【常以米(m)计量】水体所具有的能量 差值表示。按发电水头分发电站可分为高水头水电站、中水 头水电站和低水头水电站。世界各国对此无统一规定。中国 是将 70 米以上的电站视为高水头电站,水头 70 ~ 30 米的 电站为中水头电站,水头 30 米以下的电站为低水头电站。 第三代:?兄弟三人渡难关 (1913~1945) 在弗里德里希的支持下,加上创新的思维、缜密 的规划和大胆的企业决策,这个昔日只有 30 名员工的 车间,已经发展成为了拥有 3000 多名员工、以出口为 主导的全球性企业。1913 年,弗里德里希·福伊特去世, 他为儿子们留下的是一家蒸蒸日上的工程公司。 新一代的福伊特掌门人履任时间是 1913 年至 1945 年间,时值科技成果百花齐放,也是一个社会、 政治和经济动荡不安、危机四起的年代。电报网络将 世界各国更加紧密地联系在一起,迈出了全球化的第 一步;汽车、有轨电车、火车和轮船使人口的流动速 度越来越快。准确地说,福伊特正是这种发展的重要 推动力量之一。然而,两次世界大战、通货膨胀和全 球经济萧条,都给福伊特公司带来了巨大挑战。 1913 年接手弗里德里希管理福伊特的,正是他的 3 个儿子瓦尔特·福伊特(Walther Voith)、赫尔 曼·福伊特(Hermann Voith)和汉斯·福伊特(Hanns Voith)。瓦尔特负责奥地利 St.Poten 工厂的扩建, 为该工厂的壮大做出了重要贡献;赫尔曼负责处理海 德海姆总部的商业事宜,在两次世界大战期间,扩展 了公司的海外业务;汉斯则负责管理技术部。 这个时期的福伊特,三兄弟的治理同盟遭遇的最 大挑战,来自两次世界大战。第一次世界大战的爆发 使福伊特举步维艰——海外订单被迫终止,有 200 名 福伊特员工在战争中丧生;通货膨胀使得生存非常艰 难,福伊特用自己的应急货币向工人支付工资(这种 货币曾短暂地在海德海姆充当法定货币)。 1918 年,魏玛共和国成立,开始了更稳定的局面。 由于三个兄弟的合理分工,福伊特逐步恢复壮大。就 在 1922 年,福伊特见证了水力发电的另一个里程碑诞生:经过多年的准备,由维克多·卡普兰(Viktor Kaplan)教授发明的卡普兰式水轮机准备进入批量生 产,而第一个卡普兰式水轮机模型已经交付。很快, 卡普兰式水轮机就成为了该领域的标准化技术。卡普 兰式水轮机主要用于河流发电站。这种水轮机的关键 优势在于:借助可调导流叶片不仅能极大提高效率, 还可用于低水头、大流量的电站。 好景持续的时间并不长。1939 年第二次世界大战 爆发,福伊特几乎丧失了其业务市场,整体产量急剧 降低,造纸业近乎停顿。这次战争结束时,福伊特已面临全面崩溃:4000 名福伊特员工中,有 600 名在 战争中死亡或失踪,客户也已所剩无几。但是,当战 争结束,福伊特很快再次迎难而上并征服了一切挑战。 第四代:?重返市场领导者地位 (1945~1982) 1945 年后,德国迅速从战争创伤中恢复过来,福 伊特亦是如此。在赫尔曼和瓦尔特分别于 1942 年和 1947 年去世后,汉斯成为了福伊特家族中唯一的男性 继承者。作为一名深谋远虑的企业家,汉斯从未停止 过对福伊特未来的思考。 他预见到福伊特家族的下一代——兄长赫尔曼 的子女和他自己的六个女儿——不太可能参与对福伊 特 的 管 理。 因 此,1950 年, 他 将 Maschinenfabrik J.M.Voith 公司(J.M. 福伊特公司)转变为股份有限 公司,即一家私人有限责任公司。而为了应对战后重 建的沉重负担,汉斯聘用了首位“外部”高管来共同 打理公司的管理工作:1932 年,24 岁的经济学毕业 生雨果·鲁普夫(Hugo Rupf)加入了福伊特。这两 位密友开始着手重建公司,人道主义企业家汉斯和商 人雨果的能力优势实现了完美的互补。 不过,汉斯和雨果最初面对的是依旧严峻的现 实——国家仍处于四分五裂的状态;由于没有原材料 和客户,而留下的少数员工中又大多营养不良——福 伊特最初不得不缩减规模,从事小型桥梁维修、美国 军用卡车修理、火车翻新甚至于生产炖锅等业务。 在汉斯和雨果的努力下,福伊特逐渐成功地恢复了 J.M. 福伊特公司以往的实力,此前极为密切的海外合作关系也得到迅速重建和扩展。战争结束仅一年后, 福伊特便接到首批出口订单。尽管煤、原材料和人力 持续短缺,所有订单仍顺利交付。 全球经济增长也重新激活了对纸的巨大需求。 1966 年,福伊特为瑞典的 Holmens Bruk 造纸厂建 造了当时世界上最大的新闻纸制造设备,该造纸机幅 宽 9 米。不仅如此,早在 1960 年,在当时保护环境 和节约资源还未被社会关注的年代,福伊特就发明了 浮选脱墨法。这一方法可将印刷纸张中的墨迹去除, 福伊特也因此成为纸张回收过程中资源节约工艺的 先驱。 战后经济的复苏最终帮助福伊特在全球范围内实 现了大幅增长。短短几年间,福伊特的员工总数再次 达到 4000 名。此外,福伊特还于 1956 年和 1963 年 分别在克赖尔斯海姆和慕尼黑附近的加兴开办了分工 厂。在蓬勃发展的过程中,福伊特不仅再次重拾核心 业务,还基于市场需要开拓除了新的业务,甚至还收 购了一些稳健且收益丰厚的金融控股公司——这也是 通过股权和收购扩大发展的第一步。二人治理公司表 现出深谋远虑的一面。 1971 年汉斯·福伊特去世后,福伊特家族成员全 体“撤出”公司的日常管理,将家族的角色定位为企 业的“守护神”,管理与经营全部交由职业经理人打 理。雨果·鲁普夫成为塑造公司未来的继任者。最初，他出任福伊特管理委员会主席一职,自 1973 年起开 始担任监事委员会主席。正是在 20 世纪 70 年代这个 时期,雨果·鲁普夫创立了“福伊特章程”(Voith Charter)。这一章程至今仍被许多其他企业奉为管理 蓝图。在“福伊特章程”中,最重要的机构是监事委员会,即所谓的股东委员会,成员包括股东代表以及独立的杰出企业家。 1945 年至 1982 年间,如今全球化世界的基础正在成形。就 在 20 世纪 50 年代,德国的就业市场明显复苏。百万名上班 族每天都要乘车上班,推动了公共交通业的快速扩张。1950 年,福伊特开始为公共汽车开发自动变速箱,这些变速箱很 快成为公共交通中的标准配备。1968 年,福伊特为公共汽 车和卡车研制出首台缓速器——无磨损的液力连续制动装 置,此项创新日后成为了一项基础技术。 第五代:?职业经理人治理新纪元 (1983 年至今 )
1978 年,雨果·鲁普夫被任命为股东委员会主席; 1983 年担任福伊特名誉主席。但到 20 世纪 90 年代 初期,由于领导层对福伊特发展持不同观点,致使公 司资产分割和赫尔曼·福伊特家族退股。该家族获得 了大部分金融资产和机械加工业务,而汉斯·福伊特 的继承者则继续掌管公司的核心业务:造纸机、造纸 机织物、动力传动装置、水轮机和海洋技术,并以父 亲的精神为宗旨继续运营公司。 1986 年至 2000 年间,福伊特由迈克·罗果 夫 斯 基(Michael Rogowski) 博 士 负 责 经 营; 2000 年至 2008 年间,由赫尔穆特·科尔曼(Hermut Kormann)博士掌管,此后由赫伯特·林哈德(Hubert Lienhard)博士掌舵。追溯的话,源头在 1957 年, 雨果和汉斯一同被任命为福伊特集团的首席执行官, 这家有着百年历史的家族企业,不仅仅迎来了首位 非福伊特家族成员的高管,也标志着福伊特日后向 职业经理人治理的道路迈进。 经理人治理, 家族只是“守护神” 如今,福伊特是一个业务遍及全球的工业技 术集团。集团运营业务划分为四大集团事 业部:福伊特水电、福伊特工业技术服务、 福伊特造纸和福伊特驱动。各个集团事业部下属公司 的业务由独立控股公司进行管理。企业集团控股公司 是福伊特集团有限公司,位于德国海德海姆·布伦茨。 独立的财务、对创新的长期投入,以及可持续发展的 理念(这包括其组织架构、制度和配套的战略决策), 是福伊特保持业务快速扩张和高速增长、实现永续 经营的源动力。 可持续的制度设计 福伊特集团与博世、汉高这些德国大型家族企业 类似,一直没有上市,如今依然是 100% 的家族企业, 但家族成员始终坚守“守护神”的明确定位,淡出日 常管理,将精力专注于企业的长远发展和传承。公司 通过良好的管理架构设计和“以人为本”的企业文化, 来实现福伊特的可持续发展。 福伊特的三层管理架构设计从上至下依次为:股 东委员会、监事会和管理委员会。7 人管理委员会成 员由各事业集团杰出的职业经理人组成,主要负责制 定福伊特集团的战略方向、监督并管理企业。福伊特 家族成员可以通过管理委员会向企业提建议,也可以 通过监事会向企业提建议。监事会包括 20 位成员, 是董事会的监督机构。除了选举产生的员工代表以外, 该委员会还包括来自德国工业领域的经验丰富的业界 泰斗。监事会行使对企业的监管,一年召开两次高层 会议,为企业的发展把关。股东委员会由家族成员和 独立的企业家组成。 福伊特家族每年都有固定的“开放日”,邀请洲级别的 CEO 与 6 多位家族成员聚会,一起进行户外 活动或餐叙,促进了解,沟通企业发展中的问题。家 族成员每年也会选择一个投资点巡视,及时了解家族 企业的发展情况。 正是这种制度设计和家族成员“守护神”的定位, 使得福伊特可以有效规避家族与职业经理人在管理上 的冲突,既降低企业经营风险,又让职业经理人的努 力有回报,同时也让家族的财富得以传承。在这三层 的组织架构设计中,职业经理人提出业务和企业发展 规划,提交审核,并由专门的风险公司评估,一旦通 过后即可实施,以此实现放权与制约的平衡。放权的 结果是让更多有才智的人进入并且留在了企业。而在 畅通的沟通机制之下,职业经理人被赋予了更多的信 任、权力,给予平台。 长期战略配套 在德国大型的上市公司中,11% 已经出售,5% 破产,11% 合并,失去了独立性,与之相比,家族企 业在对抗波折时自有优势。但与此同时,家族企业不 能改变资本结构,有遗产税,可能还有来自家庭内部 的纷争,也可能不会在短时间内让股东价值最大化, 同样,极端冒险的决策也往往由家族企业或是所有者做出。 两者似乎并没有决然的优劣之势,但家族企业有 一点非常明确,那就是多以长远发展为目标,有着非 家族企业可能根本不去规划和实践的很多战略。 比如,福伊特自创建以来,对社会、社区、员工 等有着长期植根本地市场的承诺,一直致力于员工的 长期培训和关怀。这种实践帮助福伊特赢得了员工的 充分信任,并建立了长期的雇佣关系。在福伊特,有 很多员工服务年限超过 30 年,甚至有很多父子一起 工作。再比如,多年以来,福伊特家族为福伊特集团 创立了一个独特的“资金池”,目的是将多年积累下 来的资金管理起来,以确保福伊特有足够的现金流, 不受短期投机影响,并对企业的发展做长远规划和投 资。“资金池”的确提高了福伊特的抗风险能力,帮 助福伊特安然度过多次金融危机。
