爱华网“我们必须使我们的业务增长起来。”这通常是新上任的CEO发表的第一个公共言论。他们想，增长能够解决所有的问题。所以CEO把下一年的销售目标定在增长10%、15%或者20%。增长目标的幅度大小取决于CEO的野心。即使公司无法达到目标，制定“弹性目标”仍被认为是好事一件。数学推导出的不可能性弹性目标也不是那么好。除了因人口增长和消费者物价指数提高而带来的销售额增长，永无止境的持续性销售增长从数学上看就是不可能的。|www.aihuau.com|45持续50年的年销售增长率为25%，就意味着在最近一年的销售额是起步阶段的9000多倍。可能对一个刚刚起步的公司来说，这样的增长是可能的，但是对一个成熟的公司来说，这是不可能的。《财富》杂志评出的500强企业中，最小的公司是在卡罗莱纳州哥伦比亚的斯堪纳集团（Scana），它在2007年的销售额达46亿美元。如果斯堪纳集团的销售额连续50年每年增长20%，到2058年，它的销售额就要达到42万亿美元（不计通货膨胀），也就是美国现在GDP的三倍。很有可能。用左脑逻辑分析性思维思考的经理们怎么没想到不断增长带来的后果？可能性之一是管理高层同时也是以短期利益为导向的。（见第24章）一个成熟的品牌（是在说品牌，不是公司）在不断发展过程中迟早会达到一个最佳的点，此后的销售额增长只来源于人口增长和通货膨胀。能认识到这一点是卓越的右脑营销思维必须具备的要素之一。麦当劳一团糟例如麦当劳。美国每个麦当劳餐厅的销售额在过去十年中都增长缓慢，并且由于快餐市场接近饱和，连锁餐厅的数量也没有增加。1998年，美国共有12472家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1458500美元；1999年，美国共有12629家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1514400美元；2000年，美国共有12804家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1539200美元；2001年，美国共有13099家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1548200美元；2002年，美国共有13491家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1527300美元；2003年，美国共有13609家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1632600美元；2004年，美国共有13673家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1788100美元；2005年，美国共有13727家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1871700美元；2006年，美国共有13774家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是1974100美元；2007年，美国共有13862家麦当劳餐厅，单店的平均年销售额是2068000美元。这10年中，平均每个麦当劳餐厅的年销售额增加了41.8%，这一增长大多要归功于同期消费者物价指数的上涨，其百分比为29%。
将消费者物价指数从麦当劳的实际销售额增长中扣除，每个餐厅的年销售额增长约为1%。也就是说，至少在美国市场上，麦当劳的成长已经到达了它的成熟期。过去十年里，为了促进“业务的增长”，麦当劳的企业管理高层做了什么？他们投入了大量的精力在新的菜单、新的设备和新的促销活动上，并予以大量的消费者广告策划支持。也许，仅仅是也许，对一个既定规模和指定选址的麦当劳餐厅来说，每年约200万美元的销售额已经是它最佳的销售水平点。麦当劳无须感到挫败，在2007年，美国汉堡王餐厅的单店平均年销售额只有124万美元。接下来会发生什么如果麦当劳已经达到了它最佳销售水平的这一假设成立，那么它对麦当劳的营销战略有什么暗含意义呢？麦当劳应该减少它的菜单选择，减少它的广告预算，减少它的促销活动，与其试图提高单店的平均销售额，还不如在减少成本开支、提高收益的前提下，尽力维持它平均每家餐厅200万美元的年销售额。它是否意味着麦当劳企业应放弃业务增长？并非如此。它可以选择推出新的品牌进行新一轮同样的循环：起步—积累增长—成熟。实际上，麦当劳做的恰恰与之相反。2006年，它将契普多墨西哥餐厅（Chipotle Mexican Grill）进行了资产分拆；2007年，它把“波士顿市场”快餐店（Boston Market）出售给一家私人股权公司。如今，麦当劳企业仅仅是汉堡连锁。如果宝洁坚持做肥皂，到今天会是个什么样子呢？像麦当劳一样，任何一家拥有强大的系统储备、操作程序和营销能力的企业，都可以推出第二、第三和第四品牌。（每次推出一个。）麦当劳菜单上选择的食品增加也未必是一件好事。不可思议的In-N-Out汉堡看看西海岸地区的一家快餐连锁店成功例子。2007年，平均每家In-N-Out餐厅的年销售额为2251200美元，比同期麦当劳单店高出9%。最初，麦当劳的菜单上只有三种主食（牛肉汉堡、吉士汉堡、炸薯条）、一种奶昔和五种饮料（咖啡、可口可乐、牛奶、根啤和橙汁饮料）。如今，一张典型的麦当劳菜单上可能有80种食品，而且，公司还在不断增加花样，例如沙拉、鸡肉卷、浓缩咖啡饮料等。从左脑思维的逻辑观点来看，这些增加的食品是有意义的。肥胖症为健康食品提供了市场（于是增加了沙拉和鸡肉）。星巴克的兴起为高端咖啡饮料开拓了市场。（于是增加了意式浓缩咖啡）。事实上，麦当劳菜单上增加的每个食品对于管理层来说都是有意义的，只不过对营销来说没什么意义。如果你想要建立一个主导性品牌，就需要在人们心智中代表某一样东西。麦当劳曾经代表了牛肉汉堡。今天，它的代表性不再那么强了。是它铺天盖地的门店和大量的媒体投放才使这个品牌在快餐行业中保持领先地位。另一方面，In-N-Out汉堡与麦当劳最初的理念十分接近。今天，In-N-Out汉堡的菜单上只有4种主食（牛肉汉堡、吉士汉堡、双层汉堡、炸薯条）、3种奶昔和8种饮料。问题是，如果麦当劳坚持它最初的菜单，情况又会如何？如果是这样，去年麦当劳单店的平均销售额是否也能达到2251200美元？对此，我们不得而知。增长是一个营销问题管理派总是不惜一切代价促进业务增长。然而增长是需要时间的，加速之后的缓冲也需要时间。所有这些决定都要从品牌的角度出发，而不是从企业的角度出发。所有的公司都有增长的潜能，但并非所有的品牌都有这个潜能。现在或许是麦当劳和其他情况相似的品牌要面对现实，并寻找新机会的时候了。单一品牌的企业因内部过分集中的管理制度而处于危险之中。拿索尼公司来说。全球商业咨询公司AlixPartners近期对美国的5000名消费者做了一次调查，索尼被列为最可信的品牌之一，排名在强生（Johnson&Johnson）、卡夫（Kraft）、丰田（Toyota）、惠普（Hewlett-Packard）、可口可乐（Coca-Cola）、耐克（Nike）和其他知名品牌之前。作为一个品牌来说，索尼是强大的。但是作为一个公司来说，索尼是糟糕的。在过去十年中，索尼已经创造了6583亿美元的销售额和税后121亿美元的净收益，纯利润率只有1.8%。比较一下索尼和多品牌企业宝洁。宝洁在过去的十年中创造了5373亿美元的销售额和税后646亿美元的净收益，纯利润率达到了12%。宝洁的公司规模比索尼小，但其纯利润却是索尼的5倍之多。
