爱华网从字面来看，管理派在这一回合里可以赢得易如反掌了。在一个信息过度的社会中，为什么不把你所有的销售和营销资源放在某个单一的品牌背后呢？
一些成功的企业就是这么做的。通用电气、IBM、微软等等。然而，这些企业都在试图将家喻户晓的名字用在一个脱离于核心业务的新产品或新服务上时，遭受了不小的损失。?誗通用电气和主机计算机?誗IBM和个人电脑?誗微软和互联网搜索|www.aihuau.com|26另一方面，很多获得了巨大成功的企业在使用多重品牌——宝洁就是一个典型的例子。世界上最伟大的营销机器最近的几十年中，宝洁成功树立了很多品牌，包括维克斯（Vicks，旗下感冒药品牌）、玉兰油（Oil of Olay）、潘婷（Pantene）、封面女郎（Cover Girl，旗下化妆品品牌）、Noxzema（旗下护肤品品牌）、克莱里奥（ Clarion，旗下化妆品品牌）、Old Spice（旗下除体臭剂品牌）、 Max Factor（旗下化妆品品牌）、Giorgio（旗下香水品牌）、Baby Fresh（旗下婴儿尿片品牌）、丹碧丝（Tampax，旗下卫生棉条品牌）、爱慕思（Iams，旗下宠物食品品牌）、Spinbrush（旗下电动牙刷品牌）、伊卡璐（lairol）、威娜（Wella，旗下美发产品品牌）和Glide（旗下牙线品牌）。看到这些品牌名，你或许会略有质疑。Glide不是宝洁从美国葛尔公司（W.L.Gore）收购来的吗？而威娜不是它从一家德国公司那里收购来的吗？没错。确实是这样。事实上，上述16个品牌都是宝洁收购回来并重新以宝洁旗下品牌的身份推出的。这正是绝大多数大企业的所为。它们不会自己推出品牌，而是从其他企业那里收购，有时甚至出价不菲。在威娜收购案上，有报道称宝洁花费了65亿欧元。2005年，宝洁以570亿美元购入吉利公司股份，收购了旗下吉利、金霸王、布朗（Braun）和欧乐-B（Oral-B）品牌。我们对宝洁的营销团队示以崇高的敬意。在很多书籍和文章中，我们也对它们的多品牌战略予以了肯定，尤其值得指出的是它们推出了佳洁士牙膏和斯科普漱口水。为何宝洁不推出自己的品牌宝洁有着雄厚的财政实力和出色的营销团队，为什么它还要去收购品牌呢？与多家大企业合作之后，我们发现，要说服管理派高层推出一个新品牌是很难的。一般情况下，管理派总是抱着“等等看”的心态等待市场发展成熟。或者想在公司既有品牌的基础上做产品线的延伸宝洁最近的主打品牌是在2001年推出的佳洁士净白牙贴（Crest Whitestrips）。即使在当时，公司也没有勇气用一个全新的名字来命名这个新产品。尽管这个新品和牙膏没有任何关系，宝洁公司还是把佳洁士的名字放在了牙贴身上。
为什么？市场调查结果显示，如果把佳洁士的名字放在牙贴的包装，显然会比一个全新的名字更令消费者对产品抱有信心。左脑思维的管理派相信市场调查，而右脑思维的营销派则不会。当你通过调查去比对一个已经被大众所接受的名字（例如佳洁士）和一个不为人知的名字时，那个广为人知的名字总是占了上风。（试想谷歌如果在推出自己的网站之前调查过谷歌这个名字，情况会是如何？）大企业不会推出像“谷歌”这样的名字，因为测试的结果不好。但是也许你会想，“这些名字调查工作不是负责营销的人做的吗？”当然是他们做的。但是总体而言，他们做这些工作是因为他们知道管理派高层不会赞同在没有任何调查的基础上就推出一个新品牌。而新名字的测试结果总是不好，于是公司就开始延伸产品线。新品牌的大杀手最近宝洁公司推出一系列高端咖啡，启用了新名字：佛吉斯美食家精选（Folgers Gourmet Selections）。几年前，如果他们对像星巴克这一类独特的品牌名字和佛吉斯做过测试，我们认为佛吉斯会是大赢家。
在迪特里奇8226;马特基茨推出红牛之前，他也对这个品牌名字和概念做了测试。“人们不相信这个口味、这个LOGO标识，也不相信这个品牌名字。这是我此前从未遭遇过的灾难。”但是马特基茨先生还是推出了红牛这个品牌，这是右脑思维的企业家会做的事，却不是大部分公司会做的事。很少有大公司会使用像雅虎（Yahoo！）、亚马逊（Amazon）、黄尾（Yellow Tail）、卡路驰（Crocs）、灰雁（Grey Goose）、苹果（Apple）和黑莓（BlackBerry）这一类独特、与众不同，甚至罕见的品牌名。独特的、与众不同的，甚至罕见的品牌名在测试中的结果并不好。并非只有在宝洁公司的那些左脑思维者才犯这类错误，绝大多数大公司的人都是这么做的。结果，他们热衷于收购品牌，而不是去树立一个新品牌。例如，百事可乐收购了激浪（Mountain Dew）和佳得乐，却没有建立它自己的含咖啡因的柑橘类饮料和运动饮料。〔事实上，百事可乐曾经推出过运动饮料品牌——全运动（All Sport），最终一事无成。问题就在于公司晚了27年才进入市场。佳得乐推出于1967年，而全运动和可口可乐公司的动乐（Powerade）直到1994年才面市。〕你无法与一个早你27年就已经推出的品牌竞争，并试图建立主导性地位。所以百事可乐花费了130亿美元，收购了佳得乐品牌和其原属企业——桂格公司（Quaker Oats）。软饮料中的“宝洁”那就是可口可乐。但是在建立品牌方面，与宝洁比，它也好不到哪儿去。可口可乐错失了主导含咖啡因的柑橘饮料品类的机会（被激浪抢先了），于是它试图用美乐耶乐（Mello Yello）品牌介入这场竞争，但没有什么结果。它又推出了Surge品牌，同样无济于事。可口可乐错失了主导辣味可乐品类的机会（被胡椒博士抢先了），于是它试图用Mr.Pibb加入竞争，结果以失败告终。当然，可口可乐也错失了主导运动饮料品类的机会（被佳得乐抢先了）和主导能量饮料品类的机会（被红牛抢先了）。可口可乐公司最近推出的新品牌是1961年的雪碧（Sprite）。但是直到1989年，雪碧才超越了七喜（7UP）成为销量第一的柠檬味碳酸饮料。雪碧营销胜利的其中一个原因是：可口可乐依靠它的瓶子打败了七喜，并用雪碧取代了它。何时推出一个新品牌当时尚或技术发生变化时，一个既有品牌无论对于品类的主导性有多强，都会面临选择。既有品牌应该自我变动以迎合新的时尚或技术吗？还是应该由公司来推出一个新品牌？如果这个变化的意义重大，那么更好的答案总是“推出一个新品牌”。?誗在工作场合流行起来的休闲服饰使得李维斯（Levi’s）推出了多克斯品牌（Dockers），其后成为一个价值数十亿美元的全球品牌；?誗梅赛德斯-奔驰和宝马的成功使得丰田汽车推出了雷克萨斯，其后成为美国销量最大的豪华型汽车；?誗一个日本的专业器械工具品牌牧田（Makita）的成功使得百得公司（Black & Decker）推出了得伟品牌（DeWalt），其后成为器械工具品类中的主导性的美国品牌；?誗好市多（Costco）的成功使得沃尔玛推出了山姆会员店（Sam’s Club），其后赶上了该品类的领先者，两者并驾齐驱。推出第二品牌的成功案例就很少了。尤其是大部分企业都倾向于扩张它们的核心品牌以覆盖一个新兴品类，但最后总是成绩平平。这里有几个例子：?誗IBM未能将其在主机领域的主导地位扩张到个人计算机领域；?誗施乐未能将其在复印机领域的主导地位扩张到计算机领域；?誗宝丽来未能将其品牌带领出即时成像品类；?誗柯达未能将其在胶片领域取得的成功复制到数码成像领域。在我们看来，上述每一个案例都需要一个新的品牌名。但是这四大公司都试图将它们各自既有的品牌延伸到新品类中去。矛盾的是，既有品牌的力量越强大，延伸成功的可能性就越小。为什么相对于一个力量微弱的品牌，移动一个力量强大的品牌更加困难？因为这直接与人们的心智有关。强大品牌的名字在心智中的地位是非常牢固的，虚弱的品牌则不然。（但延伸一个虚弱的品牌通常是没什么意义的。）
