爱华网从纽约的通用电气公司，到洛杉矶的迪斯尼公司，全美国的公司董事会里都好像垂着一块厚厚的丝绒幕帘，将其中的营销派和管理派完全分隔开来了。这真是一个难解之谜。“营销太重要了，”惠普公司的创始人之一大卫8226;帕卡德（David Packard）说，“实非营销部门可以承担。”但是对于管理派的高层来说，营销又过于复杂了，管理派通常没有任何营销经验，而且他们对营销定律也一无所知。如果让韦尔奇掌管克莱斯勒|www.aihuau.com|1这种鸿沟如今变得越来越宽。对于一个在商业上或竞技体育上想要取得成功的团队来说，它严重削弱了内部凝聚力。“人人为我，我为人人”，这句古老的箴言也很难在当今美国企业的办公室走廊里听到了。在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。然而，这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都毫无益处。德勤会计师事务所（Deloitte）最近对欧洲五个国家的217个企业高管做了深入访问。根据事务所的报告来看，“绝大多数CEO认为他们的企业明白营销的角色，但其他高级管理人员和营销团队对此却坚决表示反对。”《财富》（Fortune）杂志就曾经夸张地描述了这一鸿沟。为庆祝创刊75周年，杂志列出了“75本书，教你了解商业中你必须了解的事”。可是，这75本书中有几本是有关营销的？显然，他们认为营销并不是你在商业中“必须了解的事”之一，因为没有一本营销类的书籍被列入其中。杰克8226;韦尔奇（Jack Welch），这位被《财富》杂志誉为“二十世纪最佳经理人”的通用电气前任CEO，在他的两本畅销书《杰克8226;韦尔奇自传》（Straight from the Gut）和《赢》（Winning）中，他又提到了哪些有关营销的内容呢？几乎没有。
然而，他却写了很多有关人力资源管理的内容。“人力资源主管应该是企业机构中第二重要的人。”（他确实很忙碌，可以取代那些通常任期只有26个月的营销总监们。）当然，杰克8226;韦尔奇在通用电气干得非常出色。但其中的一个原因是，他不必为营销问题而担忧，因为GE已经是一个非常强大的品牌了。如果让韦尔奇先生去掌管克莱斯勒（Chrysler），结果会一样吗？为鸿沟的两边铺设桥梁作为营销人，我们十分同情企业里的营销执行人员。可是，我们的营收都必须依靠那些聘用我们为公司提供营销战略的公司CEO。作为营销战略咨询公司，我们很高兴（也很痛苦）要为不同行业的几百家公司工作。通常是公司的CEO聘用我们；通常是这些CEO列出公司正面临的问题；通常也是这些CEO来决定是否接受我们的建议。那么，这些公司的营销派人员在哪儿呢？他们基本都坐在会议桌的一边。另一边坐着公司的管理派的高层。在这双方之间就是那块丝绒幕帘。我们写这本书就是想尝试把这块丝绒幕帘收起来，为鸿沟的两边架起桥梁。帮助营销派理解管理派，也帮助管理派理解营销派。不懂营销的首席执行官作为营销咨询，你可能以为我们很多时候都在为客户的营销项目提供战略和战术建议。事实并非如此。我们需要花很多时间，向管理层讲解营销规则。大部分CEO都极为聪明。一个昏暗的灯泡很难照亮办公室的角落，当CEO明白了营销可以（以及无法）做到的事情，他们就知道该怎么做了。不幸的是，聪明的CEO们对营销却有一个极为歪曲的认识。要摆正这些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑性的左脑思维管理派对营销的所有认识都是错的。营销不是“常理”（译注：理所当然），也不是很容易能学会的。如果是这样，那么公司也不必聘请营销总监了。让公司的那些“常理”思维的管理层来负责商业营销事务就好了。事实上，一个个公司接连陷入困境，正是因为它们聘用了学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知。就拿克莱斯勒公司来说。2006年，克莱斯勒的销售业绩下滑了7个百分点，公司损失了15亿美元。这也是戴姆勒（Daimler）最终在2007年把公司交给赛伯乐资产管理公司（Cerberus Capital Management）的原因之一。赛伯乐接下来做了什么？它们聘用了家得宝（Home Depot）前任首席执行官罗伯特8226;纳德利（Robert Nardelli），希望他带领克莱斯勒走出困境。纳德利先生专长什么？据报纸报道称，他是一个“缩减成本，大规模生产”的专家。克莱斯勒计划减少13000个工作岗位。纳德利先生对这一管理方法发表了看法：“做得更快、更有效率，这就是我们想要的。”不够快？不够有效率？这是克莱斯勒的问题吗？每一个营销人都知道克莱斯勒的问题是什么。它不是一个大规模生产的问题，也不是价格问题。请说出一个你会购买克莱斯勒汽车的理由。我说不出来，你能吗？
