爱华网大多数人认为，接不到订单是最大的风险。但是，接到订单也会有很大的风险。（一）汇率动荡，付款拖延汇率动荡，付款拖延会给企业接单带来很大的风险。“我们每时每刻都紧盯欧元曲线图，天天心惊肉跳。”某公司总经理在2008年12月这样形容自己对欧元动荡的心情，“今年我们的业务量其实远远好于去年，可是因为欧元汇率波动太剧烈了，特别是九、十月份，欧元兑人民币从10元多跌到了8元多，下跌超过10％，部分以欧元结算的业务损失惨重，仅我们的医疗器械部就损失了100多万元的利润，也就是说，汇率把我们的利润‘吃’掉了一大块。”|www.aihuau.com|20由于美元兑非美货币贬值严重，许多客户都在观望，等待汇率反弹，以各种理由推迟付款。（二）交货后不一定能拿到钱一般情况下，进口商开具信用证购货，即使开具的是大银行的信用证，都不能保证出口商交货后一定能拿到货款。在金融危机的影响下，仅有进口商的信用已不能保证出口商在国际贸易中的交易安全，还需保证进口商相关上下游企业信用和资金链的安全。一旦其中一个链条断裂，可能导致整个贸易链条的崩断，而出口企业只是这根国际贸易链条中脆弱的一环。2008年的金融海啸对某出口贸易经理罗敏来说可谓记忆深刻，上半年，一笔80万美元的订单让他很痛苦。一位合作了十多年的美国老客户以“后T/T”方式（先发货后付款）订购了公司的一批羊绒女装。等女装精工细作制成成品准备起运时，却传来老客户由于金融危机资产抵押给银行濒临破产的消息。公司即使打赢了官司，这笔交易基本上也收不回成本。罗敏有点沮丧，现在十几年的优质客户都不一定靠得住了。（三）进口商不提货还有一种订单危机是出口方发了货，而进口商不提货。2008年11月，一家出口公司陷入了进口商不提货的焦虑中。8月底，这家出口公司出口一批陶瓷到土耳其，但三个月过去了，这批陶瓷仍滞留港口等待提货。根据土耳其当地法律规定，如货物到港45天内不提货（除进口商要求延期之外），土耳其海关将没收货物并进行拍卖，而拍卖时该货物的进口商享有优先购买权。如我国出口商想收回货物，土耳其海关必须得到进口商的同意和书面证明，才能办理退货手续。因此许多进口商按20％预付、其余D/P（付款交单）的方式来进行交易，当货到港后，单据也到了对方银行。土耳其进口商开始向出口商要求降价20％才赎单，否则45天后他就会以更低的价格从土耳其海关得到此批货物。而且出口商要想从银行要回单据都不可能，土耳其银行不会轻易撤回单据。叙利亚也有类似的规定，到港货物没有在规定时间内提走，将会被海关拍卖。（四）断供、不断供两相难对于上述风险的防范措施，最基本的方法是不接受D/P的付款方式，而下面案例中扬帆公司碰到的问题叫人无可奈何，这也是许多出口企业普遍面临的问题。扬帆公司2008年年初和长期合作的一家跨国企业签订了上千万美元的大订单，然后按合同约定，逐月向跨国企业供应一定数量的箱包。但从9月起，这家跨国企业临时告知，以后每月供货量减半，至于扬帆公司已经生产出来的箱包和购买的原材料，明年另行商议解决。面对发不出去的箱包很可能砸在手里的窘境，公司经理陷入两难的抉择：断供，意味着与好不容易建立起联系的跨国巨头分手；不断供，意味着公司打落门牙往肚里咽，承担对方违约带来的损失。五、订单减少的内部应对之策订单减少，就会使企业面临产能过剩、开工不足的状况，企业应该如何应对呢？下面介绍几种可行的方法。（一）员工分流人力成本在工厂生产成本中的比重很大，如果工厂订单减少，将直接导致生产人员过剩。此时，大多数企业会选择对员工进行分流，适当实行裁减，那么当企业有大批订单的时候，又到哪里去招到适用的熟练工人呢，再加上近年来的民工荒，这个问题值得企业管理者深思。目前，一些企业采取“放长假”的办法留住员工，以待后续生产。
横扫全球的国际金融危机给富士康造成了一定程度的影响，公司订单有所下降。为此，富士康科技集团采取了开源节流、加大技术创新力度等多项措施，同时也在设法做好妥善安置的基础上，安排5％左右的员工分流。富士康员工分流的顺序是先海外、后大陆，而管理人员的分流也将优先于一线员工。管理层的分流比例为10％，一线员工的分流比例为5％。富士康员工分流的具体方案为：第一，在征求员工同意的前提下，优先执行公司内部分流，将一些员工安排到订单充足的子公司或者其他厂区；第二，尽量实行弹性灵活的工作、休假制度，减少分流员工数量，缓解社会压力；第三，对于离职员工，公司做好相关补偿工作，并建立返聘机制，一旦市场回暖立即优先录用；第四，灾区员工、残障员工和患重大疾病员工不在分流之列，保障其工作机会和待遇不受影响；第五，工会对于特别困难的员工还会给予一定的救济。
