爱华网互联网及电子商务对传统零售业的冲击是不言而喻的。作为昔日的零售业霸主，传统百货企业也同样面临重大的挑战。 其实中国百货业涉足电子商务还是比较早的。西单商场2001年就建起了igo5爱购物网站，北京王府井、上海百联、广州百货等传统百货企业，也都建有网上商城，但都不算成功。比如igo5爱购物网站至2010年2月已实现赢利，销售额超过百万元，但相对于西单地面实体店单店一年12亿元的营收额而言仍不足为道。与线上典型的百货类电商天猫、京东相比，那更是可忽略不计。迄今为止，国内还没有哪家百货企业探索出了比较成功的电商模式。 是什么原因造成传统百货业触电之路如此艰难，有没有什么硬解之道呢？ 首先，笔者认为传统百货业做电商，存在几大问题。 1.思维不清。这里说的思维，不是指百货企业的决策者们没有看到电商的发展机会，没有着手规划线上业务，而是指众多企业家在以传统百货业的商业思维来从事线上业务。从现在已然开展的线上业务形态来看，大都是线下门店在线上的翻板，只把互联网当成了一个渠道而已。这种思维模式下的电商运作在面对具有先发优势的天猫与京东时，很难获得更好的发展空间。 2.人才缺乏。电商业务是否能打开，具有线上线下运作经验的领军人物非常重要。这样的人才既要有战略创新意识，又要有高超的组织执行能力，是一种可遇不可求的复合型人才，而目前传统百货企业自身很难在较短的时间里培养出这样的人才，高薪挖来的所谓电商高管大都出自纯电商企业，对线下的业务知之不多，无法真正协助企业打通线上线下业务，建立独特的商业模式。 3.商业模式模糊。其实在分析前面两点时，已谈及了商业模式这个话题。传统百货企业做电商和纯电商企业在商业模式上应有很大的不同。而这种不同恰恰能体现传统百货企业实体门店的优势，利用差异化的竞争策略抵消掉纯电商企业的先发优势。 4.线上线下利益纠葛。这个问题是所有传统企业在开展线上业务时都会面临的问题，传统百货企业亦不能幸免。线下门店铺租高昂，如果客流量、成交率、客单价达不到相应的水平，亏损在所难免。如果大力发展线上业务，誓必分流线下实体店的客流，这是决策者们所不能承受之重。 5.区域化定位的束缚。中国传统百货业因历史原因，大都是区域性经营，最近几年才开始高速向外拓张。但即便如此，全国性百货企业少之又少。而电商企业则不同，无论你是在哪儿搭建的平台，只要一上线，全国人民都可以在同一时间看到，这种格局造就了无论电商企业有多小，都必须有全国市场的经营意识与策略。而传统百货企业无论是在商品选择，还是在营销手段等方面，都没有更加突出的全国性经营表现。 在提出破解这些问题的策略之前，我们可以先简单了解一下苏宁的电商之变。 2009年8月18日苏宁线上商城——苏宁易购上线运行，此时的易购还只是线下电器百货超市的网络版。 2013年2月21日苏宁电器更名苏宁云商，正式开启线上线下整体运作的新商业模式，暂且称之为“O2O”模式。 据报道，目前苏宁正在大力推进网上金融业务，相关牌照的申请工作也紧锣密鼓地展开。虽然现在不敢过早地说苏宁成功了，但我们相信苏宁的这条路是走对了。那就是传统企业触电一定要从商业模式上进行转型，要利用互联网及电子商务技术改造企业现行的各项业务及流程，企业要将所有的商务行为电子化，也就是“商务电子化”，让商务电子化来统领企业的变革。
最近阿里COO逍遥子（张勇）在“2013天猫1111购物狂欢节闭门沟通会”上也提出类似的说法，他说：未来没有电子商务，只有商务，未来的商务就是商务的电子化。 个人认为任何商务行为的本质就是满足客户需求的过程。现在我们谈传统百货业的电商之道，不外乎也是探索如何利用商务电子化手段重新建立满足客户需求的过程。 如果上述论点成立，那我们接下来就可以讨论百货业要建立怎样的商务电子化商业模式。 笔者的观点是：以会员营销为基础，以SNS营销为手段，以3D体验为主导，以社区化配送为载体，以网络金融为后盾的全新商业模式。这其中的关键就是基于大数据化的“线上线下会员一体化营销”，个人暂且称之为OinO模式。 如图1所示。 图1 下面，笔者将对这个模式的几个关键要素进行深入分析。 首先，什么是线上线下一体化的会员营销模式？就是利用先进的CRM管理软件，整合线上线下会员信息，建立统一完整的数据库，并进行大数据化分析，对所有消费者进行各种纬度归类，结合企业自身特点，进行更为精准的会员营销。 过去的百货业，在会员营销方面创新不多，虽然也发行了会员卡，但基本上只作积分或打折之用，而其背后所蕴藏的庞大消费者行为数据，未被充分利用。一些行动较快的百货企业虽也开拓了线上市场，并获取了大量线上客户信息，但由于各种原因，同样没有与线下会员系统打通，落后的技术手段，使传统百货企业在CRM管理上停留在较低的层面。现在要做的是，利用更为先进的CRM管理系统，将线上商城与线下实体店的会员管理互联网化。通过SNS加强与会员的情感沟通，并有效组织会员间的分享，使线下的逛街，成为线上分享的话题，变坐商为行商，走出商圈，走出区域，走向消费者，走向需求。 第二，什么是SNS营销？就是建立在SNS（Social Networking Services）即社会化网络服务基础上的营销活动。通俗地讲，就是利用熟人的熟人，或共同兴趣话题等构建的一个网络社交群体。比如同一个Q群里的好友，互粉的博客、微博、微信群、类似天涯网的网络社交平台等。利用SNS可以将对同一话题感兴趣的人群集合在一起，进行更深入地挖掘。其实百货企业的消费者就是一个可以利用SNS集合在一起的人群。过去百货企业从未成功将会员集中到一个社交平台中去，这说明百货企业在这方面投入实在是太少了。有时我会认为淘宝网就是一个大的SNS平台，每一次聚划算，每一次双十一，都是将对此类活动感兴趣的人群集合在一起共同完成。每一个店家里的宝贝评价，就是一次SNS行为，每一个新进来的客户都从前面客户的评价中获得自己想要的信息，并将自己的感受奉献给后来者。百货企业如果能充分利用好SNS，将线上线下消费者的评价互联网化，并同时展示在线上线下的任何终端推广平台中，那可想而知，每个消费者都成为了百货企业品牌推广的推手。到时有可能是消费者到线上去看评价，线下买单，也有可能是线下体验，线上交易。 同时，百货企业完全可以和品牌商联手，对某一档大型的活动进行前期SNS预热，使线下门店的客流量在短期内达到相应的基数，以保证活动的效果。这方面天猫双十一是非常值得线下传统百货企业学习的。双十一可以成为天猫的节日，那双十二为什么不能炒作成某一百货企业的节日呢？关键要建立并运用好企业或门店的SNS平台，最大化地将消费者变成会员，变成粉丝，变成好友，利用专业的推广队伍，将话题炒起来，成为大家共同关注的焦点。 第三，什么是3D体验？就是线下实物与线上评价相结合的立体化、全方位体验服务。众多传统百货企业都有这样的无奈，消费者把线下实体店当作了试用、试穿的场所，看好了规格与样式，跑到网上去购买。百货企业有没有想过，既然无法改变这种趋势，那我们能否改变自己，在这种趋势中找到新的商机。大大方方地让消费者来体验，但体验过程中一定要利用互联网技术将消费者评价运用起来，让消费者感觉其实在哪买都一样，从而促进消费者现场下单。 如何做呢？举个例子，百货店可以将所有的商品进行二维码管理，为同类商品建立移动端网页，这个网页除了商品介绍外，应该更大篇幅植入该商品的历史成交数量、消费者评价、门店促销活动、会员福利等信息，让消费者感觉在线下门店购买可以获得更好的增值服务。在消费者线下体验时，主动促使其扫二维码，甚至导购人员利用终端设备主动登陆相关网页，让消费者体验到更全面的信息，关键是要做好商品评价管理、价格管理，以及促销活动管理，让消费者在线下门店就完成了线上比价等行为，将其的购买决策压缩在门店中。 同时，一定要利用好前面所讲的SNS推广，使消费者及时获得线下门店的各类信息。更要鼓励消费者将体验的信息通过微博、微信等与更多的消费者分享，以吸引更多的客流进入线上或线下门店。 第四，什么是社区化配送？就是利用线下门店既有的配送体系，打通线上线下物流平台，实行社区就近配送服务。线上购物最大的问题就是最后一公里，而这恰恰是传统线下百货业的优势。应依托区域核心门店建立仓储配送中心，可独立，也可委托第三方快递公司实施。无论消费者在何处下单，订单处理系统是统一的，可迅速根据消费的收货地址，指定所在核心仓储中心进行配送，这可大大提升客户的消费体验，最大限度提升与纯电商的竞争优势。 第五，什么是网络金融？这里所讲的网络金融是指利用第三方支付、小额贷款等在线金融业务。这方面支付宝早已走在了前面，苏宁云商也正在朝这个方面发展，个人认为这是一块非常大的市场，如果有百货企业得到了线上金融业务牌照，可以将传统商业的利润再释放一部分，以增强自身价格竞争优势，获得更多的交易现金流，从而谋取金融业务所带来的巨大利润空间。 讲到这里，我们再回过头来看传统百货业触电所面临问题的解决之道，其实也就没有什么难点了，无外乎就是确定一个好的商业模式，寻找一位称职的操盘手，集企业之力，理顺线上线下利益关系，来个华丽转身。
