爱华网加加也有着“楔形”竞争力架构：楔子的尖端是新品研发，中段是产品平台，上端是文化，从而凭借这种核心能力在调味品市场进行独木成林式多元化扩张。
加加：领“鲜”产品的楔形战略
文/刘永交
中国是世界上最重视“吃”的民族，几千年的发展，形成了博大精深的“食文化”。悠久的饮食文化，为调味品的成长提供了肥沃的土壤。近年，中国的调味品工业获得了迅猛发展，总产量已超过1000万吨，成为食品行业中新的经济增长点。调味品市场经过几轮的行业整合和国内、国际资本整合之后，已经从一个相对滞后的行业，大跨越地转型为激烈的市场竞争行业。随着消费的不断升级，市场竞争的加剧，调味品表现出向高档化发展的趋势，中高档调味品市场容量在进一步扩大，品牌产品的市场份额进一步提高。遗憾的是，中国调味品虽然种类众多、品牌不少，但似乎又缺少竞争力强、叫得响的产品。那么，本土调味品企业将如何冲出重围，凸显品牌，做强做大呢？
加加食品以产品创新、品牌创新以及管理创新，为我们展示了一条独特的品牌建设之路。
新的产品，“鲜”的战略
美国市场学家温德尔·史密斯认为企业应根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群，寻求消费者需求的异质性，在异质市场中发现需求一致的顾客群，在异质市场中求同质。
时尚“鲜”味
随着社会与经济的发展，人的流动性不断增大、生活节奏也越来越快、饮食习惯的改变要求调味品也应相应变化。为此，加加从2007年开始，针对消费者的饮食习惯以及对调味品的需求进行全面的市场调研。
通过市场调研，加加发现：第一，社会经济发展和人们生活水平的不断提高使消费者在饮食风味上已不满足于单一的口味和食品数量的增加，而更加注重营养健康，调味品消费市aihuau.com场呈个性化、多样化需求趋势；第二，随着人们家庭观念的转变，城市家庭从传统家庭逐步向小规模家庭转化，人数的减少使人们追求更为方便、快捷的烹调方法；第三，随着人们生活节奏的加快以及国人对膳食营养讲究均衡搭配，面条也渐渐成了习惯吃米饭的南方人的主食之一。
有需求就有市场。加加认为，在这样的消费环境下，调味品产品应向多个细分方向发展，细分方向则主要分为功能方向、复合方向和便捷方向。2008年，加加与国内知名食品研究机构联手，经过一年多的努力，从三个细分方向出发，研制出全新调味品品类——“加加面条鲜”。
第一，功能方向。人们生活水平提高后，不仅仅希望调味品可以调味，更希望调味品也可以养生，这种消费需求的变化代表着人们对调味品营养功能的需求。“加加面条鲜”精选优质高蛋白大豆为原料，经28度恒温发酵，提取第一道酱油原汁，添加特殊配料精制而成，酱香浓郁、味道鲜美，富含人体必需的8种氨基酸，满足了不同消费人群的营养需求。
第二，复合方向。复合调味品是将几种调味品按比例调和在一起而分装成不同用品的调味品，迎合了人们便捷、多样的消费需求。做汤面加入“加加面条鲜”便无须再添加味精、鸡精等调味品；吃拌面无须加盐、味精、鸡精，面条顿时变得鲜美宜人。
第三，便捷方向。为了适应人们生活的快节奏，各种方便、快捷型的调味品更能迎合人们的需求。“加加面条鲜”除了用于面条调味外，还可用于蒸鱼、蒸肉、做凉菜、蘸食海鲜、炒菜等，轻轻松松就调出菜肴鲜美好味道。
凭着对消费需求的敏锐洞察，加加研发的“面条鲜”产品，不但为人们的一日三餐使用酱油调味提供了方便，而且满足了消费者对调味品优质、健康以及快节奏的现代生活需求。
独有“鲜”略
在《21世纪商业评论》的一篇文章中，把百度的核心竞争力归结为一种“楔形竞争力”，即一个倒三角的“楔形”竞争力架构：楔子的尖端是搜索引擎技术，中段是产品平台，上端是文化，这种凭核心能力进行独木成林式多元化扩张的特质就是楔形竞争力。凭着这种楔形竞争力，百度不仅成为越来越多的人必备的工具性网站，而且正在成为一个自我造血机制（而不是靠传统媒体输血）的内容集成和提供商，一个不是门户、在某些方面又胜似门户的网站。
在调味品行业，形态袖珍、市场广袤、收益稳定、卷入度高、品类庞杂、渠道丰满——这一切属性的集聚，使得这个行业呈现出一种活着容易、长大困难的态势。小型调味品企业想稳固并立足本地区域市场，中型调味品企业想寻求更大的市场覆盖面，大型调味品企业更有着傲视全国市场的野心，而要达成这样的企业经营目标，靠的是什么？这就需要调味品企业像百度一样打造自己的楔形竞争力，首先要打造一个知名的单品，以此建立在行业内的地位，实现品牌的突破，如同太太乐的鸡精、海天的草菇老抽、王守义的十三香等，这些单品就是楔子的楔尖。同样有着壮志雄心的加加拥有着独有的、满足人们面条调味需求的能力，以“加加面条鲜”构建楔形竞争力。通过“面条鲜”在激烈的市场竞争中独辟蹊径，在调味品市场脱颖而出，提升加加品牌的影响力和利润力，并由此辐射到其他产品，从而带动加加整个产品线的全面升级。一如百度从单一的搜索工具发展成为不是门户胜似门户的网站。
知名的品牌，“微笑”着打造
宏集团创办人施振荣为了“再造宏”提出了有名的“微笑曲线”，曲线中间是制造，左边是研发，右边是营销。在产业链中，附加值更多体现在曲线两端，而处于中间环节的附加值最低。
目前的调味品业还处于粗放式营销时代，低成本、低门槛、低附加值、消费周期长是调味品行业的显著特点，这导致了企业不可能在成长期投入大量的广告成本。调味品品牌之间的竞争还局限于价格、品类、渠道等单个营销环节上，“微笑曲线”对于企业来说却是“苦笑曲线”。从市场竞争发展趋势看，整合品牌传播是调味品竞争的必然阶段，而品牌所能带来的高附加值，也使得品牌建设成为必然趋势。对于加加来说，品牌建设有两大关键元素：持续和质量。
“持续”的过程
品牌不是短时间能够累积起来的，它是一个循序渐进的过程。但是目前国内的一些企业在做品牌建设时，盲目认为通过事件的炒作就可以创造出品牌的效应。在品牌的建设时期，经历着品牌定位、品牌架构、品牌推广、品牌识别、品牌延伸、品牌资产这几个过程。那种短时间内建设的品牌，并不能完全定义为品牌，仅仅只能说是一个在一定的时间、一定的范围内被大众提起的符号。
加加的品牌建设没有力图立竿见影的效果，而是以三个阶段循序渐进地推动。第一阶段，从1996年创立～2001年。此时的调味品市场可谓是风起云涌群雄纷争，地方品牌林立，消费者和企业的品牌意识都很薄弱。加加在创立之初就将品牌定位于“专注调味品行业”，以加加酱油为主打产品，专业的品牌定位使加加很快从繁多的地方品牌中脱颖而出，以湖南为中心迅速向四周市场扩展。第二阶段，2002年～2005年。消费者的品牌意识开始加强，从单一调味品转向追求高浓度和新颖的调味品，加加推出高度浓缩的特级酱油，以“一瓶当作两瓶用”为宣传口号，在央视进行品牌推广，成为首个在央视黄金时段作广告宣传的调味品企业。独特的卖点加上央视的强力宣传，使加加迅速成为全国知名品牌，完成了从湖南到全国的品牌推广以及品牌识别。第三阶段，2006年至今，外国资本开始进入中国调味品行业，行业兼并和重组加剧，消费者对方便、快捷、营养的复合调味品需求加大。为了应对国外品牌，开创行业共繁荣，加加提出“炒菜用老抽，凉拌用生抽”，进一步将市场细分，增加市场份额，把行业做大，意图将加加打造成“中国调味品第一品牌”，新品“面条鲜”的推出也是对消费者复合调味品需求的满足，这也是加加进行品牌深化，塑造品牌资产的过程。
正是这三个阶段的累积，加加从地方小品牌成长为全国知名调味品大品牌。这三阶段都是基于当时的市场环境和消费者需求所应运而生，每个阶段的发展战略不同，每个阶段又是前一阶段的提升，坚持总体的战略方向不变，但细分阶段的应对策略是因时制宜。
“质量”的关键
在品牌建设中，质量尤其重要，品牌质量也就是品牌“含金量”，主要表现为品牌代理商和消费者的忠诚度和美誉度。品牌标示着企业的信用和形象，是企业最重要的无形资产。在市场经济下，环境每天都在不断的变化，谁拥有了有质量的品牌，谁就掌握了竞争的主动权，就能处于市场的领导地位。
有个很简单的例子，却能充分说明加加的品牌质量。广西南宁经销商邱先生是当地最大的经销商，除了代理加加品牌外，还经营其他跨国调味品品牌产品。在周年店庆上，他所经营的所有品牌都派了专人参加，但是他只把加加的来宾放在主宾席，庆典现场也只摆放了加加的产品。另外，邱先生也曾代理雀巢咖啡和新天葡萄酒，但是，为了集中力量做好加加，邱先生在2003年主动放弃了这两大产品的经营权。这些都是微小的事情，而正是从这些不经意中透漏出来的才是本质。业务员是企业的代表，重视业务员就是对企业和品牌的重视，也是企业品牌忠诚度和美誉度最直接的外在体现。
品牌就是知名度，有了知名度就具有凝聚力与扩散力，就成为发展的动力，最终使加加以“微笑”展示自己，也将“微笑”带给他人。
协同的管理，“平等”的关系
三国时，孙权说：“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”这句话同样适用于今天的企业管理。
“给予就会被给予,剥夺就会被剥夺。信任就会被信任,猜疑就会被猜疑。爱就会被爱,恨就会被恨。”这就是心理学上的互惠关系定律。互惠关系同样适用于企业，当企业真诚地对待员工和合作伙伴的时候,员工和合作伙伴才能真心地辅助企业。加加与经销商和内部员工之间就是完美的互惠关系。
你是我的搭档
经销商是加加中坚的渠道力量，加加处理与经销商的关系主要从两个方面入手：理念和策略。
理念。加加在处理与经销商的关系时坚持四个理念。第一，适合高于最好。再漂亮的鞋不适合自己的脚也是一双坏鞋。在加加看来，经销商并不是越大越好，而是要和企业的实力相匹配，当企业和经销商的实力在相当的位置上时，才能更好地协同发展。反之，在实力不相当时，就会受制于对方，不和谐的合作便不是长久的合作。第二，心态大于技术。加加的经销商要认同加加的文化，要有着和加加同样的积极进取、勇于创新的心态，即使在实际操作上匮乏，加加都会全力支持和帮助。心态是先天条件，技术可以随后学习，先天不足后天再补养也是乏力。第三，潜力大于现状。现在你可以什么都没有，只要你有潜力，以后可以什么都有。加加的大部分经销商开始多是小客户，还有很大一部分经销商则没有做过生意，但正是这些潜力股从与加加合作开始，一步步从小客户成长为大客户，从没有经验到行业专家。第四，知识胜过资本。加加坚信，知识是最大的力量。你可以只有几千块钱，但是你的头脑是最大的资本。加加鼓励经销商们发表自己的意见，来自一线市场的知识是企业最好的指导。
策略。加加也有着独特的策略来维护与经销商的伙伴关系，即“两不谈”：价格不谈，赊账不谈。一口价，全国统一，一视同仁；与经销商没有债务关系，是平等的前提，同时也更加激励经销商加大产品销售，使得企业资金运转有了保证。
正是这一套的理念和策略，加加有着一大批高忠诚度的经销商，为渠道建设发挥着巨大作用。
我是你的伙伴
员工是企业组织的细胞，是企业生命活动的基本单位。在加加，组织与员工之间是志同道合的伙伴。
空白的优势。很多企业在招聘员工时，首要一条就是“有工作经验者优先”，加加却反其道行之。加加的很多员工都没有相关的工作经验，加加认为“白纸好画画”。对于员工来讲，流程必须先固化下来，然后才能毫无保留地加以执行，达到某种程度上的僵化后才能来谈如何优化，既往的经验反而会成为绊脚石。这与华为公司总裁任正非提出的“先固化再僵化，最后才优化”，不谋而合。如此，企业不仅提高了效率、增强了执行力，而且也培养了员工的灵活性。
从威权到开明。威权管理下的企业，领导者有绝对权威，企业信息是自上而下的流通。这样的管理机制下，领导者压力很大，不能任何事情都能做到及时监督和处理，下属也容易相互推诿，工作效率低下，企业管理不顺畅。加加的领导层也有着绝对控制权，但与威权管理不同的是，加加的威权是开明管理下的威权，即管理层有绝对的控制权，但鼓励并培养下属自己编排工作程序，让下属更多的发挥主观能动性。员工需要的是对结果负责，至于完成的过程，员工能充分发挥能动性，企业管理层不予限制。如此一来，管理者能有更多的时间参与到每件事的监督，而员工即使领导不在工作也一样出色。
任何企业的发展都离不开员工的努力，员工的发展亦与企业的发展分不开，员工与企业共同和谐发展，才是现今立足激烈市场竞争的根本。“天时不如地利，地利不如人和”，与经销商的搭档关系，与员工的伙伴关系，使加加内外兼备，动力十足。
共同的发展，共赢的市场
目前国内调味品行业云集了欧美、新加坡、日本等各方资本力量，企业间的并购已经白热化。日本味之素株式会社在上海宣布出资18.45亿港元完成了对法国达能集团旗下淘大食品的收购，这是日本味之素入主“北京和田宽”并控股“龙门和田宽”和“虎王和田宽”之后，跨国巨头在中国调味品市场的又一重要动作。而雀巢对太太乐的收购，联合利华在调味品市场的频频出击，也预示着越来越多的国际食品巨头来这个行业淘金。
此外，由于经济危机带来的大豆等原材料价格的上涨引起的调味品价格上涨的形势已经日渐严峻。成本上涨的压力使本来竞争就很激烈的调味品行业面临了更大的挑战，价格战逐渐加剧，众多的调味品企业因此也遭遇不小的“寒流”。行业内企业面临着市场格局重新瓜分、利益重新分配的局势，进行全面科学的预测市场，寻找最近的突破口，并用与之适应的市场营销方式与消费者缩短物质和心智上的距离，从而将涨价带来的挑战，变成一种机会。
在内忧外患的境况下，加加以“炒菜用老抽，凉拌用生抽”制定新的行业标准，引领行业新潮，加大产品创新，以产品多元化满足现代、健康、营养的消费观念的变化，迎合社会需求，从定位高端入手，各个价位全面出击，以满足各个消费层次的需求，创新产品功能、包装等品质，在调味品界开创高利润、高销量、高美誉度的三高局面，使“加加”品牌深入人心。(文章编号：2100120)
